Сутність та процес формування орг.. культури в україні.

Технократична та гуманістична система цінностей

Людина, що технотизована, повністю забуває про прекрасне, вона не отримує натхнення ні від роботи, ні для створення чогось нового, вона не бачить користі морального, тому що бути моральним стає безглуздо для людини-організації, оскільки вона – частина більшого технізованого, і, разом з тим, аморального “суспільства-машини”, технополісу, або Мегамашини.

Технократична однобокість свідомості і діяльності виступала як повне відкидання релігійної, ідеалістичної, сутнісної та ірраціональної складової духовної культури людства.

Системи цінностей

(Порівняння)

1 Технократична 2Гуманістична
2Природа — джерело необмежених ресурсів 1 Природні ресурси обмежені
1.Перевага над природою 2.Гармонія з природою
1.Природа ворожа 2.Природа дружня
1.Навколишнє середовище потрібно змінюват2 Навколишнє середовище перебуває у тендітній рівновазі
1.Технологічний розвиток суспільств 2.Соціокультурний розвиток суспільства
1.Ризик і виграш 2.Гарантія безпеки
1.Розумність коштів 2.Розумність цілей
1.Запамятовування інформації 2.Розуміння інформації

Сутність та процес формування орг.. культури в україні.

У свою чергу, організаційна культура як інтегральний показник містить в собі низку показників. Серед них - організаційна поведінка, яку можна визначити як "поведінку робітників, які втягнені в управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організаційні обмеження і вимоги до робітників.

у суспільствах з біфуркаційною траєкторією розвитку, тобто з таким типом розвитку, який інколи визначають як революційний, неусталений, маючи на увазі можливість миттєвого переходу системи у якісно новий стан, соціальні групи у процесі адаптації проходять три стадії:

· стадію соціального шоку;· мобілізацію адаптивних резервів;· реакцію на виклик середовища [21, 210-225].

На думку відомого фахівця з питань стратегічного управління І. Ансоффа, вирішальне значення при прийнятті рішень мають:

· Методи вивчення і аналізу зовнішнього середовища, які можна розглядати як своєрідний фільтр, крізь який має пройти інформація, перш ніж її отримають виконавці, управлінська команда, керівники.

· Модель успішності минулих дій як другий фільтр, крізь який сприймається й оцінюється інформація. Якщо цей фільтр працює неефективно, скажімо, "відсіює" нову інформацію на тій підставі, "що такого не було в минулому", утворюються такі, на жаль, типові ситуації, коли "минулий успіх породжує невдачу".

· Третій фільтр - "фільтр реальної влади", що діє за принципом "короля грає його почет".

Окрему проблему становлять соціальні наслідки впровадження інновацій. Тут варто нагадати, зокрема, відому формулу І. Перлакі: сума позитивних наслідків нововведення має перевищувати суму негативних наслідків від його впровадження. Із соціальними наслідками щільно пов'язані виникнення та подолання психологічних бар'єрів при впровадженні інновацій, що вимагає особливих соціальних технологій, насамперед спрямованих на формування інноваційних якостей в учнів та студентів у процесі навчання.

Однією зі складових аналізу управління як загальнотеоретичної проблеми є аналіз управлінської вертикалі виконавчої влади. Суб'єктами управлінських відносин є органи державного управління і громадські інститути. Проте завдяки високому рівню централізації та одержавлення виконавчої влади доцільно говорити передусім про державну управлінську вертикаль, яка поєднує:

· вертикаль функціональної підпорядкованості виконавчих органів, суб'єктами якої є уряд (Президент, Кабінет Міністрів), міністерства і відомства та їхні місцеві підрозділи прямого та подвійного підпорядкування;

· вертикаль підпорядкованості органів галузевого управління (уряд — галузеві міністерства і відомства - державні виробничі об'єднання тощо);

· вертикаль територіально-функціональної підпорядкованості (уряд - обласні, районні, у містах Києві та Севастополі - державні адміністрації, органи місцевого самоврядування).

37.

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найрозповсюдженішими є лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дивізіональна організація управління.

33. Останнім часом, в період поступального розвитку науково-технічного прогресу та глобалізації світової економіки, практика свідчить, що в управлінні персоналом як складової частини менеджменту організацій, виділяється два полярних підходи — технократичний та гуманістичний.

При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані перш за все інтересам виробництва; чисельність та склад працівників визначається виходячи із застосовуваної техніки, технології, розподілу та кооперації праці, ритму виробничого процесу та інше. Тобто, завдання управління персоналом підпорядковується процесу управління виробництву та зводиться до підбору кадрів визначеної кількості та певних кваліфікаційних характеристик.

Гуманістичний підхід в управлінні персоналом передбачає створення таких умов та змісту праці, які б забезпечували зниження рівня відчуження працівника від його трудової діяльності та інших працівників. Відповідно цієї концепції, результативність організації залежить не стільки від відповідності кількісного та якісного складу працівників потребам технології виробництва, а і від рівня мотивації працівників до праці, формування єдиної команди, «корпоративного духу», єдності цінностей та особистих уподобань членів колективу, їх уявленню про місце роботи у системі життєвих цілей та інше

31. Під організаційною культурою розуміється система історично сформованих спільних традицій, цінностей, символів, переконань, формальних і неформальнихправил поведінки адміністрації і персоналу, їх відносин один з одним і з оточенням, витримали випробування часом. Вони невловимі, ​​не вимірювані в кількісних показниках.

Громадянська культура організації передбачає, що ринок - простір конструктивної взаємодії з рівноправними партнерами. Змагальність тут другорядна. Головне для організації - не панування або перемога над більш слабкими супротивниками, а розширення простору для співпраці, створення умов для самореалізації у певних сферах професійної діяльності.
Громадянська культура розвивається поступово, долаючи різні бар'єри, у тому числі бюрократичні та відомчі. Вона стає очевидною на стадії постіндустріального суспільства, коли виявляються переваги нового способу життя, мислення і дій, відкритих для діалогу і продуктивної взаємодії з іншими культурами.

традиційна концепція організації виробництва передбачає:

- ніколи не зупиняти основне обладнання та підтримувати будь-що-будь високий коефіцієнт його використання;

- виготовляти продукцію як можна більш великими партіями;

- мати максимально великий запас матеріальних ресурсів «про всяк випадок».

Зміст концептуальних положень свідчить про те, що традиційна концепція організації виробництва найбільш прийнятна для умов «ринку продавця»,

25.

Кожна організація являє собою досить складну техніко-економічну систему, що відображає її індивідуальність і специфіку. Організація описується при визначенні характеру взаємодії на наступних рівнях: 1) організація — зовнішнє середовище; 2) підрозділ — підрозділ; 3) індивід — організація.

Взаємодія на рівні зовнішнього середовища здійснюється за допомогою механістичних і органічних підходів; взаємодія на рівні підрозділів реалізується в рамках структури організації; на рівні індивіда взаємодія, залежно від того, яка сторона відіграє лідируючу роль, надає організації індивідуалістичного або корпоративного характеу.

За взаємодією підрозділів організації діляться на чотири типи: традиційні організації; дивізіональні організації; матричні організації; комбіновані (що складаються з елементів попередніх трьох).

Традиційні організації можуть мати:

— лінійну структуру керування;

— лінійно-функціональну структуру керування;

— лінійно-штабну (лінійно-функціонально-штабну) структуру керування.

Дивізіональна організація — це тип організації, розроблений в інтересах більших підприємств, для яких функціональні структури вже перестають бути ефективними.

У дивізіонах можуть бути об’єднані фінанси, кадри, НДДКР, маркетинг та інші служби.

Дивізіони можуть будуватися:

— за продуктом (дивізіонально-продуктові структури); _%

— за регіоном (дивізіонально-регіональні структури);

— за споживачем-клієнтом (дивізіонально-споживчі структури);

— за ринком збуту (дивізіонально-ринкові структури).

Матричні організації — це організації, що використовують роботу автономних груп для запуску й впровадження нового продукту або проекту. Кожна автономна група створюється під мету або проект і користуються при цьому певною свободою в організації своєї роботи. Вони можуть самостійно придбавати ресурси, розподіляти отриману продукцію, брати участь в організації своєї праці.

Переваги матричних організацій:

— спрощення ієрархії дивізіональних схем;

— динамічність керування;

— органічність робочих груп (їхня висока адаптивність).

Недоліки матричних організацій:

— складність реалізації;

— потреба у висококваліфікованій робочій силі;

— тенденції до анархії й групівщини;

— боротьба за владу між проектними й функціональними керівниками;

— складність перебудови матриці на випуск принципово нових замовлень;

— високі накладні видатки (зарплата керівників тощо);

— конфлікти між частинами організації;

— низька швидкість реакції й труднощі в прийнятті рішень у позаштатних ситуаціях.

Матрична департаментизація стала відбиттям спроб одночасно максимізувати переваги й мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходів. Вона являє собою компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату. Департаментизація на основі матричного підходу із всіх наявних у практиці є найбільш складною для практичної реалізації. Однак за певних обставин вона може бути дуже ефективною. Так, до матричної департаментизації звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища. Перехід до матричного підходу в побудові організації став реакцією на зміну глибини й сили впливу ряду факторів зовнішнього середовища, що виразилося в першу чергу в інтенсифікаці1ї потоків інформації.