Дивизионная структура управления

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

 

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре очень хорошо совпадают с системами ценностей, как демократических, так и коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.

к. он выполняет правила предписанные организацией.

 

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

 

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом ~ функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

 

Больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление. Рассмотрим особенности управления в малом бизнесе.

Финансовые успехи, мобильность, новые разработки, быстрота реагирования и создание новых рабочих мест – все это составляет сильную сторону малого бизнеса. Однако, следует отметить и слабую его сторону. Организация собственного дела не является трудоемкой операцией, требующей больших финансовых вложений, если рассматривать формальную часть этой процедуры.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Как точно подметил один их выдающихся исследователей менеджмента Питер Друкер, современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата. Отсюда ряд требований к современному руководителю.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно.

В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия.

 

Методология моделирования ситуаций и разработки управ­ленческих решений базируется на системном и комплексном использовании основных положений материалистической диа­лектики применительно к объекту управления (хозяйствующе­му субъекту).

Основные положения материалистической диалектики оп­ределяют характерные черты методологии моделирования си­туаций и разработки управленческих решений:

1)моделирование возможных состояний объекта управле­ния в пространстве и во времени определяется положением ма­териалистической диалектики о необходимости рассмотрениявсех явлений и процессов в постоянном движении, изменении и развитии;

2)изучение положительных и отрицательных сторон каж­дого моделируемого явления и процесса в управляемой систе­ме определяется необходимостью рассмотрения каждого из нихв единстве и борьбе противоположностей;

3)моделирование деятельности объектов управления дол­жно производиться с учетом всех внутренних и внешних взаи­мосвязей;

4)исследование причинно-следственных связей в процессе
моделирования должно сопровождаться определением их коли­чественных характеристик, обеспечивая измерение влияния факторов на результаты деятельности;

5)изучение и измерение причинных связей в процессе мо­делирования может осуществляться методом индукции и де­дукции;

использование системного подхода к изучению объектов
управления предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов на элементы, их систематизацию и синтез (интеграцию);

7) разработка и использование системы показателей, необ­ходимой для комплексного, системного исследования причин­но-следственных связей моделируемых явлений и процессов в объекте управления.

Таким образом, моделирования ситуаций и разработки уп­равленческих решений представляет собой системное, комплек­сное изучение, измерение и обобщение предполагаемого (воз­можного) влияния факторов на результаты деятельности объек­та управления путем обработки специальными приемами систе­мы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности деятельности организации (объекта управления).

 

 

ЗА ВРЕМЯ ДЕЙСТВИЯ - СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ТАКТИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТ ОСНОВНЫЕ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, А ТАКТИЧЕСКИЕ - КОНКРЕТНЫЕ СРЕДСТВА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО НИМ. ТАК, РЕШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫЙТИ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ, А РЕШЕНИЕ О ПРОВЕДЕНИИ ОТДЕЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА - ТАКТИЧЕСКИМ. К ОПЕРАТИВНЫМ ОТНОСЯТСЯ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ОРИЕНТИРУЮТСЯ НА ТРЕБОВАНИЯ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ.

 

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.

Существует несколько классификаций стилей менеджмента по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели; не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения);

- демократический стиль управления (поведение руководителя основано на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных). Этот стиль сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным;

- либеральный стиль управления (отсутствие активного участия руководителя в управлении коллективом; руководство, не стесняющее действия, инициативу подчиненных, предоставление им возможности проявить самостоятельность, раскрыть свои творческие возможности; основано на уважении к руководимому персоналу).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию;

- управление с помощью задания цели;

- управление через согласование цели;

- управление через правила решения;

- управление через мотивацию;

- управление через координацию.

Имидж менеджера - это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять орг.структуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж способствует карьерному продвижению менеджера.

 

 

Стратегическое управление – это деятельность, целью которой является достижение главных задач организации. Последние должны быть определены с учётом возможных изменений внешних условий и потенциала компании.

Формирование стратегического развития предприятия (важный шаг в процессе создания и развития собственного бизнеса) подразумевает разработку каких-то конкретных действий, реализация которых неминуемо приведёт к повышению уровня результативности работы компании. Причём предполагается, что это изменение будет долгосрочным: ваша организация сможет ещё долго сохранять конкурентное преимущество перед другими аналогичными компаниями. Стратегическое управление также способствует увеличению общей стоимости компании. Происходит это за счёт определения главных целей компании, роста скорости её развития, успешной адаптации к происходящим изменениям, а также за счёт умелого управления персоналом организации. В результате стратегического управления компания получает повышение эффективности производства и увеличение прибыли, появление новых возможностей и выход на новые уровни развития. Также система стратегического управления подразумевает выживание компании в долгосрочной перспективе.

 

Для повышения вероятности успеха лидерам сопротивления необходимо составить всеобъемлющий план действий по объединению страдающих людей, ослаблению и последующему уничтожению диктатуры и созданию крепкой демократии. Для составления такого плана необходимо тщательное исследование ситуации и путей эффективного действия. Такой тщательный анализ может стать базой для разработки как генеральной стратегии борьбы за свободу, так и стратегий отдельных акций. Кстати, разработка генеральной стратегии и стратегий отдельных акций являются различными процессами. Стратегии отдельных кампаний могут быть детально разработаны только после выработки генеральной стратегии. Стратегии отдельных кампаний должны разрабатываться для достижения и укрепления целей генеральной стратегии.

Разработка стратегии сопротивления требует учета множества вопросов и задач. Здесь мы назовем несколько важных факторов, которые должны учитываться как на уровне генеральной стратегии, так и на уровне стратегии отдельной акции. Однако любое стратегическое планирование требует от разработчиков сопротивления глубокого понимания всей ситуации конфликта, включая рассмотрение физических, исторических, правительственных, военных, культурных, социальных, политических, психологических, экономических и международных факторов. Стратегии могут разрабатываться только в контексте конкретной борьбы и ее подоплеки.