Факторы, влияющие на процесс принятия решений

§ Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.

§ Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.

§ Время. Успех не придет сразу.

§ Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.

§ Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

§ наблюдение — сбор и анализ информации;

§ формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;

§ верификация — подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

§ математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;

§ дерево решений;

§ моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

§ физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

§ аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

§ математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

7) Модели и методы принятия решений, сферы их применения.

Наука управления одним из важных направлений рассматривает исследование механизма оптимизации решений. Такого рода исследования реализуются с помощью основных подходов:

• Научный метод:
• Системная ориентация;
• Моделирование.

Научный метод оптимизации управленческих решений рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет всесторонне изучать возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решений и выбрать наиболее эффективное их них.

Системная ориентация в процессе оптимизации решений базируется на том, что проблему, которую необходимо разрешить, рассматривают как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых составляющих (параметров, факторов), имеющих целевую направленность. Инструментарием исследования данного подхода является системный анализ, реализация которого дает возможность осуществлять выбор наиболее эффективного варианта решения.

Моделирование позволяет принимать решения с учетом всех факторов и альтернатив, которые возникают процессе производственно-хозяйственной деятельности. Использование моделирования рассматривается как наиболее эффективный способ оптимизации управленческих решений.

Модель -это отображение реальной системы (объекта, идеи) в некоторой абстрактной форме, отличающейся от самой целостности. Необходимость использования моделей обусловлена рядом причин:

• Сложностью производственно-хозяйственной деятельности;
• Скрытостью многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих задач;
• Необходимостью экспериментальной проверки многих альтернатив управленческих решений;
• Целевой ориентацией руководства на будущее.

Выделяют следующие типы моделей:

• Физическая. Она отображает увеличение или уменьшение реального объекта системы (чертеж завода, модель изделия и т.д.);
• Аналоговая. Эти модели ведут себя так, как реальный объект, но не являются таковым (график – зависимости между объемом производства и издержками и т.д.);
• Математическая. Эта модель используется для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул и т.д.

Процесс построения модели включает несколько этапов:

• Постановка задачи;
• Построение модели – установление причинно-следственных связей факторов;
• Проверка модели на достоверность, т.е. соответствие модели реальному процессу или организации;
• Применение модели, т.е. ее использование;
• Обновление модели.

В управлении с целью принятии обоснованного и эффективного решения используется широкий спектр способов моделирования:

1. Теория игр. Этот метод моделирования и оценки воздействия принятого решения на конкурентов, потребителей поставщиков и т.д. разработан с тем, чтобы можно было учесть в стратегии возможные действия противоположной стороны из внешнего окружения.

2. Теория массового обслуживания. Это модели поиска оптимального обслуживания потребителя (очередь автомобилей на складе под разгрузку, планово-предупредительный ремонт оборудования и т.д.).

3. Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы, их количество, а также необходимой массы готовой продукции на складах.

4. Имитационное моделирование. Это способ исследования моделей вместо реальной системы на основе изменения вариантов ее поведения.

5. Модели линейного программирования используются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, а также для разрешения тех или иных производственных трудностей (для оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов и т.д.).

6. Экономический анализ является наиболее распространенным методом в принятии управленческих решений. Он базируется на определении условий, посредством которых деятельность хозяйственной организации становится выгодной.

7. Балансовый метод, который основывается на построении материальных, финансовых, трудовых и иных балансов.

8. Платежная матрица – статистический метод, который позволяет из нескольких вариантов выбрать оптимальное решение. Центральное место в платежной матрице занимает вероятность (доля риска), которая прямо влияет на определение ожидаемого результата.

9. Дерево решений. Схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях.

10. Прогнозирование – это метод, который основывается как на прошлом опыте, так и текущей деятельности с целью определения и перенесения тенденций развития в будущем.

11. Качественные методы – основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи, метод «мозговой атаки»).

8) Проблемы применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений.

 

 

9) Назначение, сущность и содержание бизнес-планирования.

Бизнес планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, считая, что рынок расставит все по своим местам.

На сегодняшний день бизнес планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с бизнес планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка бизнес планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) бизнес планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, бизнес планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов.

10)Основные разделы бизнес-плана и их содержание.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Резюме;

2. Описание отрасли;

3. Описание продукции (работы, услуги);

4. Описание деятельности (товара, услуги, работы);

5. Маркетинговый план;

6. План производства;

7. Финансовый план;

8. Анализ рисков.

Резюме - краткое изложение основных положений предпо­лагаемого плана, составляется, как правило, уже после того, как закончена разработка всего бизнес-плана, однако размещается именно в начале документа. Оно должно содержать:

· идеи, цели и суть проекта;

· особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преиму­щества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;

· стратегии и тактика достижения поставленных целей;

· квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров;

· прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в бли­жайший период (месяц, квартал, год и т.д.);

· планируемая себестоимость продукции и потребность финан­сирования;

· ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупае­мости затрат;

Описание отрасли - анализ текущего состояния и перс­пектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характерис­тику:

· ее сырьевой базы;

· сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем;

· потенциальных клиентов и их возможностей;

· региональной структуры производства;

· основных фондов и их структуры;

· инвестиционных условий

Описание предприятия (фирмы):

1. Идентификационный номер, код ИНН.

2. Полное и сокращенное наименование предприятия, код ОКПО.

3. Дата регистрации предприятия, номер регистрационного сви­детельства, наиме­нование органа, зарегистрировавшего предприя­тие.

4. Почтовый и юридический адрес предприятия: индекс, респуб­лика, область, ав­тономный округ и т. д., код ОКАТО.

5. Подчиненность предприятия - вышестоящий орган, код ОКО-ГУ.

6. Вид деятельности (основной), код ОКОНХ.

7. Организационно-правовая форма предприятия, код ОКОПФ.

8. Форма собственности, код ОКФС:

- доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %.

9. Включено или нет в государственный реестр Российской Фе­дерации предпри­ятий-монополистов:

- республиканский;

- региональный;

10. Банковские реквизиты.

11. Адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие.

12. Организационная структура предприятия, дочерние компа­нии.

13. Ф. И. О., телефоны, факсы администрации предприятия.

14. Характеристика менеджеров, отвечающих за результаты ра­боты предприятия (возраст, образование и квалификация, предыду­щие три должности, срок работы на предприятии).

Описание деятельности (товара, услуги, работы):

Прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, ради которого по­требители будут приобретать этот товар: новые или уникальные свойства, сфера удовлетворяемых потребностей отлич­на от предлагающихся на рынке аналогов, в том числе:

· какую именно потребность он удовлетворяет;

· как реализуется этот товар или оказывается услуга;

· уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;

· характеристика спроса на предлагаемый товар;

· каким образом товар продается;

· слабые стороны товара;

· каковы постоянные издержки, связанные с производством то­вара;

· кто должен освоить производство данного товара;

· преимущества товара;

· возможности и необходимости модернизации товара;

· предполагаемые направления сбыта товара;

· перспектива смены данного товара другим.

Маркетинговый план:

Важной составной частью плана маркетинга является выбор це­новой стратегии предприятия. В заключительной части маркетингового раздела формируется план сбыта продук­ции предприятия и дается описание:

· стратегии проникновения на рынок;

· порядок оплаты поставляемых товаров;

· объема продаж по планируемым периодам.

Производственный план:

В зависимости от вида бизнеса в плане производства дается краткое описание особеннос­тей технологического процесса изготовления продукции или оказа­ния услуг.

Финансовый план и бюджет предприятия:

Для принятия окончательного решения по предпринимательс­кому проекту необхо­димо четко определить инвестиции и произ­водственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет, в конечном счете, зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления.

Инвестиции и основные элементы производственных издержек, определенные в предыдущих разделах плана, сводятся в финансо­вом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рен­табельность проекта.

При сведении воедино суммы инвестиций и производственных издержек особое внимание следует обратить на график их осу­ществления, поскольку эти сроки ока­зывают влияние на движение наличностей при реализации проекта и его норму прибыли. Плани­рование инвестиций и производственных издержек следует осуще­ствлять на годичной основе с учетом результатов анализа движения наличности.

Анализ рисков:

Риск – событие, которое может случиться или не случиться. Если такое событие произойдет, то у предприятия возможны три эконо­мических результата:

· отрицательный – потеря части ресурсов предприятия, недопо­лучение доходов или появление дополнительных расходов;

· положительный – увеличение прибыли, сокращение расходов или выгода;

· нулевой – не оказывает влияния на финансово-хозяйственные результаты.

11)Делегирование полномочий, линейные, функциональные, штабные полномочия.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (предприятием), законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

Штабные (аппаратные) полномочия порождены созданием административного аппарата. Штабные (аппаратные) полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем (руководством). В практике управления различными организациями применяются: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата.

Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение (согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллельных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба (штабного аппарата).

12)Типы организационных структур и их сравнительная характеристика, требования к эффективным организационным структурам, централизация и децентрализация управления.

Организационная структура – система связей между различными частями организации для выполнения единых целей, т. е. система распределения работы на отдельные тактические задачи, образования отделов, связей между ними система информации и контроля.

Существуют следующие типы структуризации организаций.

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, ‑все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля.встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, ‑исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1. Текущее управление оказывается более эффективным.

2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.

2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного ‑вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

13)Сущность и смысл контроля как функции менеджмента: виды контроля, процесс контроля, характеристики эффективного контроля.

Контроль – это процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с целью обеспечения успешного её функционирования и развития.

Субъектами осуществления контроля внутри организации являются менеджеры всех уровней, а также специально созданные для осуществления этой функции органы. Нужно помнить и о том, что большое количество субъектов контроля находится за пределами организации. Это, в первую очередь, органы государственной власти, специально созданные для осуществления контроля тех или иных сторон экономической жизни, вышестоящие по отношению организации «материнские» структуры внутри холдинга и т.д. Объектами контроля являются организации в целом, а также их отдельные структурные компоненты и сотрудники. При этом подразумевается, что объектами контроля для любого менеджера является всё то, за что он отвечает, и соответственно все подчинённые ему сотрудники. Предметами контроля выступают процессы, происходящие в организации. К их числу, в первую очередь, нужно отнести деятельность подчинённых менеджеру сотрудников и её результаты. Инструментами контроля являются наблюдение, проверки, учёт и анализ, а также множество других приёмов и способов, которые использует субъект контроля в процессе непосредственного осуществления контрольных мероприятий.

Виды контроля: По времени осуществления 1. Предварительный контроль подразумевает контроль наличия и состояния ресурсов до начала выполнения работ. 2. Текущий контроль осуществляется в процессе непосредственного выполнения работ по реализации управленческих решений и принятых на их основе планов. 3. Обратный контроль, или контроль после действия, подразумевает контроль результатов деятельности организации и их соответствия плановым заданиям. По масштабам осуществления 1. Стратегический контроль подразумевает контроль осуществления мероприятий, принятых в русле реализации стратегии развития организации. Соответственно субъектами проведения данного контроля могут быть должностные лица и органы, отвечающие за реализацию стратегии. 2. Оперативный контроль, или контроль реализации проекта. Как известно, оперативное управление осуществляется в русле принятой стратегии и подразумевает реализацию конкретного проекта на том или ином этапе развития организации. Соответственно объектами и предметами контроля в данном случае будут должностные лица, ответственные за реализацию проекта, и проводимые ими мероприятия. 3. Текущий контроль осуществляется повседневно и сводится к контролю деятельности всех должностных лиц организации в процессе выполнения ими своих обязанностей. По степени охвата объектов 1. Всеобщий контроль — наиболее массовый и масштабный вид контроля, предусматривающий комплексное исследование всех сторон деятельности организации. На практике это осуществляется посредством создания в вышестоящей организации («материнские структуры» холдинга или органы государственной власти) комплексной комиссии для осуществления всестороннего изучения деятельности нижестоящей организации с целью получения полной и объективной информации о её деятельности. 2. Выборочный контроль подразумевает выделение какого-либо одного (или нескольких) структурного подразделения организации или функционального направления деятельности и осуществление контроля деятельности этого подразделения или исследование соответствующего направления деятельности. 3. Индивидуальный контроль. Имеется в виду осуществление контроля деятельности отдельных должностных лиц или узкого направления деятельности организации с целью формирования выводов о компетентности данных сотрудников и их соответствия занимаемой должности. По периодичности осуществления 1. Плановый контроль проводится в плановом порядке, т.е. предварительно планируется и отражается в соответствующих планах, доводится до проверяемых и проверяющих. 2. Внезапный контроль. Решение о его проведении принимается внезапно под влиянием каких-либо факторов (к примеру, информации о неблагополучном положении дел в одной из нижестоящих организаций).