Министерство образования и науки Российской Федерации
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ НЕФТИ И ГАЗА ИМ. И.М.ГУБКИНА
Кафедра управления трудом и персоналом
Домашнее задание №1
Выполнила: Проверила:
Студентка гр. БЭ-11-01 преп. Билялова Е. А.
Укбаева А. А.
оценка
датаподписьдатаподпись
Москва 2013
Вопросы.
1)Какова цель и порядок проведения аттестации?
Целью аттестации является комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем, определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций.
Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций.
Она включает следующие мероприятия:
1. подготовку необходимых документов на аттестуемых;
2. разработку графиков проведения аттестации;
3. определение состава аттестационных комиссий;
4. организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
5. Проведение самой аттестации.
6. анализ результатов.
2)Какие методы аттестации должны использоваться при ее проведении?
Методы, используемые при проведении аттестации:
1. оценочное интервью
2. тестирование
3. аттестационная комиссия
4. экспертная оценка
5. «360-градусов»
6. МВО
7. деловые игры (кейс-методики)
8. ассесмент-центр
3) Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?
-оценка соответствия занимаемым должности
-оценка результата работы
-оценка личностных качеств
Основные методы планирования потребности в персонале.
1. Экстраполяция.
Это наиболее простой метод и он достаточно часто применяется в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.
При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В современных российских условиях такая ситуация встречается не так уж часто.
2. Скорректированная экстраполяция.
Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).
3. Метод экспертных оценок.
Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют недостаток достоверной информации.
Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.
4. Компьютерные модели.
На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Однако, получение достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях, особенно изменениях внешней среды, осложняет использование данного метода.
5) Для чего нужно привлекать специалистов к оценке потенциала человека?
Так как у всех людей разные характер, умственные, психические, физические способности. И только настоящие профессионалы смогут выявить настоящий потенциал человека, который допустим просто не сможет выявить один тест.
6) Из каких трёх этапов состоит аттестация персонала?
1)подготовка
2)проведение
3)подведение итогов
7) На каких принципах построена анкета «Аттестация»? Кто ее заполняет?
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале.
8) В чем заключаются преимущества оценки работников на основании письменных характеристик и каковы основные трудности этого способа?
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:
• Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.
• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.
• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие
практики работы с информацией, содержащейся в письменных
характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет
четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации
полученных результатов.
9) В чем заключаются особенности использования шкал оценки?
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:
• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.
• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».
• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.
Дайте сравнительную характеристику всех изученных методов оценки персонала.
Управление по целям: совместная постановка задач руководителем и работником
Управление результативностью: оцениваются все работники
Ассессмент центр: оценка персонала по компетенциям под конкретную задачу.
Метод 360 градусов: оценка по компетенциям, работника оценивают 4 группы людей (руководители, коллеги, подчиненные, клиенты).
Экспресс оценка: экономит денежные и временные затраты при оценке сотрудников
11) Какие типичные ошибки чаще всего допускают руководители при проведении аттестации?
А) разные стандарты для работников, выполняющих одинаковые обязанности;
Б) сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию;
В) оценка работника по одной характеристике;
Г) изменение стандартов в ходе аттестации;
Д) придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации;
Е) использование узкого диапазона оценок;
Ж) стремление завысить оценку.
