Создание стратегических альянсов

Еще одной стратегической целью «Лаборатории Касперского» яв­ляется увеличение доли на международном рынке до 5%. Для дос­тижения этого показателя планируется поднять до 70% долю загра­ничных операций от общего объема продаж компании.

Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями — производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями — с другой.

Уже несколько лет компания сотрудничает с Microsoft, где антиви­русная программа Касперского используется на стадии предвари­тельного тестирования продукции. «Лаборатория Касперского» по­лучила официальный статус Microsoft Solution Partner.

Реализуются совместные проекты с крупными западными консал­тинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес-процессов компаний и определения списка потенциальных угроз ин­формационной безопасности предприятия заказчика.

Помимо этого, технологии «Лаборатории Касперского» лицензи­рованы в продуктах других компаний. Антивирусное ядро, разрабо­танное специалистами компании, лицензировано для ряда западных компаний, в числе которых: F-Secure (Финляндия), G-Data (Герма­ния), Sybari (США), Deerfield (США), Nokia ICG (США), Alt-N (США), Microworld (Индия), BorderWare (Канада) и др.

Таким образом, в результате активной инновационной политики компания упрочила позиции лидера на рынке антивирусных про­грамм. «Лаборатория Касперского» сегодня — это компания со шта-

том в 250 человек, имеющая представительства во многих западных странах. Это компания, которая превращает новые угрозы в возмож­ности, постоянно совершенствуя старые и создавая новые продукты. Благодаря постоянному изучению внешней среды «Лаборатория Кас-перского» предвидит будущие изменения и заблаговременно обеспе­чивает пользователей защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы и задания

1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана
стратегия развития бизнеса компании?

2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» на состоя­
ние 2000 г. Проранжируйте цели по срочности и степени важности.

3. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания,
и какие факторы влияют на этот выбор?

Ситуация 9: «Создание собственного производства компанией "Феликс"»

Первоначально компания «Феликс» была зарегистрирована как бух­галтерская и аудиторская фирма. В начале 1990-х гг. руководство ком­пании заинтересовалось рынком офисной мебели (рис. 2.1.4).

Относительно дешевая отечественная мебель низкого качества 90% Дорогая мебель западных производителей (Германия и Италия) 10%

 

Рис.

1.4. Структура российского рынка офисной мебели начала 1990-х гг.

Производить качественную отечественную мебель и продавать по цене ниже цен конкурентов не представлялось возможным. Во-пер­вых, практически все оборудование на фабриках было морально уста­ревшим и не позволяло производить мебель, отвечающую междуна­родным стандартам. Приобретение же нового оборудования автома­тически означало повышение себестоимости продукции.

Руководство компании решает импортировать западную продукцию в Россию и создает собственную сбытовую сеть. К концу 1990-х гг. у компании «Феликс» функционировала розничная сеть из шести ма­газинов-салонов по продаже офисной мебели. Номенклатура — пред­меты офисной обстановки. Основные страны-экспортеры: Финлян­дия, Германия, Италия и Польша.

Г. Август. Кризис

В этот период спрос на дорогие западные гарнитуры значительно сокра­тился. Руководство компании принимает решение о вложении средств в собственное производство. Инвестиции были направлены:

- на реконструкцию фабрики (г. Подольск);

- на закупку современного западного оборудования;

- на разработку товарной политики (дизайн, качество, марка).

Первоначально компания ориентировалась на два целевых сег­мента: руководители и рядовые сотрудники. Для первых была разра­ботана модель «Стратегия», для вторых — модельный ряд «Класси­ка», «Стиль», «Бумеранг».

Результат

Спрос превзошел все ожидания. Уже к концу 1999 г. производствен­ные мощности были загружены полностью и фабрика работала круг­лосуточно.

В 2000 г. открывается еще одна фабрика в Подмосковье. Новая фабрика оснащена по западным стандартам: компьютеризация, сис­тема отопления и воздухоочистки, немецкие станки. Была разработа­на совершенно новая концептуальная офисная мебель OPEN SPACE под названием «Аксиома». Стиль OPEN SPACE — современное направ­ление в Европе, отражающее тенденцию минимализма. Большие залы разделяют тонкими перегородками, и каждое рабочее место оснаща­ется облегченными высокоэргономичными конструкциями-комплек­сами. Из-за технологических сложностей (для решения которых и было закуплено дорогостоящее оборудование) у отечественных про­изводителей такого рода офисной мебели в России нет. Себестоимость продукции «Аксиома» позволяет реализовывать новинку по значи­тельно более низкой цене, чем у конкурентов.

Вопросы и задания

1. Какого вида инновационных стратегий — адаптационных или стра­тегических — придерживается компания «Феликс»?

2. Разработайте план выбора целевого рынка для новинки «Аксио­
ма» и определите стратегию позиционирования.

3. Какие изменения в комплексе маркетинг-микс по отношению к но­
вой мебели «Аксиома» необходимо будет провести на II и III ста­
диях ЖЦ этого товара? Составьте группу факторов влияния на
характер этих изменений.

Ситуация 11: «Принятие инновационного решения об открытии ресторана»

Компания «Тейстиз» владеет сетью ресторанов в городе Москве. «Тей-стиз» занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно за­нимается ресторанным бизнесом уже 6 лет. Компания сфокусирова­ла свою деятельность в средней нише — среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат 40-50 человек, добротная обста­новка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана «Тейстиз» распо­ложены в спальных районах на Юго-Западе и Западе Москвы, а один на Садовом Кольце. Большинство блюд готовится из свежих высо­кокачественных продуктов, имеется широкий выбор спиртных на­питков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем сто­личном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у. е. на че­ловека.

Необходимо отметить, что у ресторанов «Тейстиз» практически от­сутствует единая стилизация. Общим является интерьер помещений,

меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобно­го уровня.

Целевой рынок компании «Тейстиз» — это люди с достатком вы­ше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заве­дения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные ка­чеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторанов.

Компания «Тейстиз» — это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижение продукта происходит по упрощенной ATL-схеме: реклама в специализирован­ных журналах, «желтых страницах» и ресторанных вывесках.

До настоящего времени компания не разрабатывала какую-либо стратегию на будущее и соответственно не имела маркетинговой про­граммы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании «Тейстиз» появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюктурой. Руководство компа­нии рассматривало три альтернативы: -f открыть новый ресторан; + открыть бистро; 4- отложить инвестиции.

Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации можно спрогнозировать годовую доходность каждой альтернативы (табл. 2.1.4).

Таблица 2.1.4. Годовая доходность альтернатив открытия предприятия общественного питания

 

Альтернатива	Благоприятная рыночная ситуация, у. е.	Неблагоприятная рыноч­ная ситуация, у. е.
Новый ресторан	1 080 000	1 00 000
Новое бистро	540 000	430 000
Нулевые инвестиции	—	—

Известно также, что средние годовые расходы на содержание рес­торана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у. е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В случае неудачного года расхо­ды составляют 540 тыс. у. е.

Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60% от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыноч­ной конъюктуры.

Вопросы и задания

1. Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь ме­
тодом принятия решений в условиях полной неопределенности.

2. Руководство компании решило провести дополнительные мар­
кетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность
наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70%.
Примите решение в новых условиях и определите показатель эн­
тропии данного инновационного решения.

3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступ­
ления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро
различна. Для нового ресторана вероятность наступления благо­
приятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро — 80%.
Примите решение в соответствии с новой информацией.

4. Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на приня­
тие решения компании «Тейстиз» об инвестировании.