Достоинства и недостатки различных методов подбора кандидатов 2 страница. 2. Управление персоналом

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в един

стве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как "ре

сурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.

Существуют и иные точки зрения, но общим для них является то, что с развитием производительных сил и соответственно процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве. От придатка машины на промышленной стадии развития производства он сегодня становится в основу процесса производства. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой или людской), важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления.

Отсюда понятие "человеческие ресурсы" представляется более емким, чем:

" трудовые ресурсы" с позиции экономической категории, представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы;

" персонал" - все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Поэтому в центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции.

Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую "человеческих ресурсов", как "человеческий капитал", который характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности. Кроме того, его составляющими являются ценности, культивируемые организацией, культура труда и общий подход к делу. Таким образом, специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

люди как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая;

вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или предприятия, организации;

люди выбирают конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей, опираясь на которые осознанно ставят перед собой определенные цели.

Данные особенности как раз и предопределяют происходящие изменения, проявляющиеся в переходе от "кадровой политики" и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, о которых будет сказано ниже, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления "человеческими ресурсами", которая все более и более вытесняет концепцию и практику работы с человеком на производстве, ограниченную только проблемами "отдела кадров".

 

 

6. Оценка эффективности управления персоналом

Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации. Эффективное управление персоналом заключается в максимальном использовании кадрового потенциала компании с оптимальными затратами для достижения целей компании.

Условно показатели эффективности управления персоналом можно разделить на три основные группы:

Показатели состояния кадров в организации, в первую очередь кадровый состав и динамика движения персонала.

Показатели эффективности работы сотрудников.

Показатели эффективности процессов работы с персоналом.

Показатели состояния кадров дают руководству статистические данные, анализируя которые, сопоставляя их с аналогичными показателями лидеров отрасли, а также отслеживая динамику изменений этих показателей внутри компании, руководитель может выявлять возможные зоны неблагополучия в области управления персоналом.

К таким показателям можно отнести:

среднесписочную численность персонала;

коэффициент текучести кадров;

отношение управленческого и исполнительского персонала;

и т.п.

Отклонение данных показателей в худшую сторону от лидеров отрасли либо от значений, существовавших в компании в предыдущих периодах, дает руководству сигнал о том, что в системе управления персоналом существуют проблемы, требующие решения.

Показатели эффективности работы сотрудников предоставляют информацию о том, насколько высока отдача от сотрудников компании. Изменение данных показателей в худшую сторону в первую очередь сигнализирует о неблагополучной системе мотивации и квалификации сотрудников. К таким показателям можно отнести:

производительность труда;

коэффициент использования планового фонда рабочего времени;

и т.п.

Показатели эффективности процессов работы с персоналом – это ключевые индикаторы тех результатов, на получение которых направлен соответствующий процесс.

Например, это могут быть такие показатели, как:

средняя скорость закрытия вакансии (для процесса подбора);

доля замещения из кадрового резерва (для процесса управления кадровым резервом);

средняя стоимость обучения одного сотрудника (для процесса обучения);

и т.п.

Для каждого процесса управления персоналом можно выделить несколько ключевых показателей, но получать информацию по данным показателям без помощи информационной системы крайне сложно.

1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предоставляет руководству компании широкие возможности накопления статистики и анализа различных показателей эффективности управления персоналом с возможностью их сравнения за различные периоды, между подразделениями и в других необходимых разрезах.

Кроме того, используя инструмент анкетирования, руководитель HR-службы может регулярно собирать информацию о степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, содержанием работы, проводить мониторинг напряженности в коллективе, а также получать иную качественную информацию о состоянии кадров компании.

 

 

7.Причины конфликтов

Причины возникновения конфликтов, так же многочисленны, как и конфликты. Основные причины возникновения конфликтов в организациях следующие:
1. Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации. Как известно, ресурсы в любой экономической системе ограничены, а потребности людей ограничения не имеют. Поэтому даже самые крупные и богатые организации всегда испытывают дефицит ресурсов. Необходимость их распределения неизбежно ведет к конфликтам. Люди хотят получать все больше и больше и ищут способы удовлетворения собственных потребностей, которые кажутся им вполне обоснованными. То, что является препятствием в получении доступа к ресурсам, будет для них причиной возникновения конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможности возникновения конфликтов существуют везде, где люди зависят друг от друга в выполнении общих задач. В организациях тесно взаимосвязан линейный и штабной персонал. Неудовлетворение взаимных требований приводит к конфликтам.

3. Различия в целях. Возрастание вероятности конфликтов такого рода происходит по мере увеличения организации и выделения специализированных подразделений. Например, вновь созданный на предприятии «Отдел маркетинга» имеет цель обеспечить организацию как можно большим объемом заказов с перспективой сбыта продукции на самых выгодных условиях. Производственные подразделения имеют свою цель — выпускать продукцию, не требующую внедрения новых технологий, переподготовки кадров и т. д. У высшего руководства свои цели — и обновить портфель заказов, и поменьше потратиться на нововведения. Отдельные работники организации преследуют часто собственные цели, отличающиеся от целей других.

4.Различия во взглядах и представлениях. Руководители и исполнители могут иметь различные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. Каждый отстаивает свою точку зрения, считая ее единственно верной, а своего оппонента может принимать за врага.

5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организации часто связаны с неточной и неполной передачей информации или отсутствием необходимой информации, неправильным ее толкованием. По этой причине очень сложно управлять конфликтом.

6. Обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются.

7. Различия в психологических особенностях людей. Важной причиной конфликтов могут быть различия в темпераменте, характере, потребностях, мотивах и других психологических особенностях людей. Эти различия особенно часто являются причинами межличностных конфликтов. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность, негативно воспринимают то, о чем им говорят. Они постоянно либо «нападают», либо «защищаются», оспаривают каждое слово, не вникая в смысл сказанного оппонентом.

Психологические исследования показывают, что такие люди обладают низким уровнем самоуважения и стараются компенсировать это показной самоуверенностью, стремлением продемонстрировать свою власть. В отличие от них люди с высоким адекватным уровнем самоуважения, как правило, не вступают в бесцельные конфликты по пустякам. По данным психологов им свойственны:
• верность собственным принципам, несмотря на противоположные мнения других, в сочетании с гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно;
• способность действовать по собственному усмотрению, не опасаясь неодобрительных мнений и не испытывая по этому поводу вины или сожаления;
• способность не проявлять чрезмерное беспокойство о вчерашнем и завтрашнем дне;
• умение сохранять веру в свои способности, несмотря на временные трудности и неудачи;
• умение оценивать каждого человека как личность, чувствовать его полезность, значимость для других, независимо от уровня своих способностей и занимаемого положения;
• непринужденность общения, умение и отстаивать свою правоту, и соглашаться с мнением других;
• умение принимать похвалу и комплименты без притворной скромности;
• умение оказывать сопротивление, «показывать коготки»;
• способность понимать свои и чужие чувства в их взаимодействии, подавлять свои эмоции, порывы;
• способность находить удовлетворение во всех сферах деятельности: в работе, творческом самовыражении, общении с друзьями, в играх, отдыхе, увлечениях и т. д.;
• способность проявлять «железную» выдержку, терпение, самообладание, уважение к партнерам в трудных ситуациях.

Каждый человек по-своему уникален и своеобразен. Если психологические различия участников совместной деятельности настолько велики, что мешают ее осуществлению, то можно говорить о «психологической несовместимости» сотрудников. Вот почему современные руководители все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд. «Психологическая совместимость» — это достаточно сложное и тонкое понятие. С одной стороны, различия в характерах дополняют партнеров по общению (например, «властный характер» — «характер, склонный к подчинению» — такая пара людей более совместима, чем люди с одинаковым «властным характером» — «два медведя в одной берлоге»), С другой стороны, отдельные качества личности для совместимости людей требуют подобия; их совпадение способствует этому, а несовпадение— ведет к конфликту (например, «аккуратный» — «неряшливый», «честный» — «лживей» являются малосовместимыми партнерами по общению).

Для обеспечения совместимости с другими людьми человек должен обладать тремя основными качествами характера:
1) способностью критически относиться к себе;
2) терпимостью к другим;
3) доверием к другим.

При отсутствии этих качеств человек психологически несовместим с другими людьми и потенциально конфликтен. Большинство конфликтов (около 80%) возникает помимо желания их участников. Главную роль в возникновении таких конфликтов играют конфликтогены.

Конфликтогены — это слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту. Разжиганию конфликтов способствует эскалация конфликтогенов, когда на какой-либо конфликтоген в адрес человека он старается ответить более сильным конфликтогеном для того, чтобы сильнее, больнее проучить обидчика. Схема возникновения и эскалации конфликта между двумя конфликтующими субъектами приведена на рис. 10.

Первый конфликтоген бывает часто непреднамеренным, случайным, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов, завершающаяся конфликтом. Приведенная схема помогает понять, почему 80% конфликтов возникают самопроизвольно, без преднамеренного желания участников, а также подсказывает пути предотвращения подобных конфликтов, к которым можно отнести:
1) неприменение конфликтогенов (не говорите и не делайте того, что может обидеть, задеть человека);
2) неиспользование ответных конфликтогенов на чужой конфликтоген (сразу же не отвечайте на первый конфликтоген; в противном случае, стремительно нарастающую эскалацию конфликтогенов будет трудно остановить);
3) проявление эмпатии к человеку, попытка понять его эмоциональное состояние в момент общения;
4) проявление благожелательности в обращении к человеку (улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, похвала и т. п.).

Большинство конфликтогенов имеют следующие источники возникновения: а) стремление к превосходству (прямые проявления превосходства: приказ, угроза, критика, обвинение, издевательство, насмешка, хвастовство, снисходительный тон общения, категоричность суждений («Я уверен, что...»), навязывание советов, перебивание собеседника, подшучивание, обман, шантаж, нарушение этики поведения); б) проявление агрессивности (природная или ситуативная агрессивность -— от плохого настроения, от неприятелей и т. д.); в) проявление эгоизма.

Рассмотренные выше причины возникновения конфликтов относятся в основном к внутренней среде организации. Что касается внешней среды, прямо или косвенно влияющей на причины возникновения конфликтов в организациях, то здесь можно выделить следующие основные причины конфликтов:
1. Социально-экономические, возникающие в обществе из-за объективно существующих социально-экономических противоречий.
2. Социально-психологические, связанные с потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением различных людей, влияющих на организацию извне.
3. Социально-демографические, обусловленные принадлежностью людей к различным национальным образованиям, их полом, возрастом и в связи с этим имеющим различия в установках, мотивах поведения, целях и устремлениях.

Эти причины порождают социальный конфликт, который сопровождается особой социально-психологической атмосферой в обществе, получившей название «социальная напряженность». Неравенство в уровне доходов и потрёбления между богатыми и бедными, нестабильность экономического, политического и социального развития неизбежно ведут к конфликтам на различных уровнях. Острота социальной напряженности, уровень конфликтности проявляются в повышенном эмоционально-психологическом фоне взаимодействия между людьми; усилении неудовлетворенности людей экономическим положением и жизнью в целом; в поиске «виноватого» («козла отпущения») в том, что происходит; превращении противоправного поведения людей в своеобразную социальную норму (рэкет, разбой, наркомания, проституция, терроризм). Все это не может не влиять на социально-экономическую и политическую обстановку в целом.

 

 

8.Межличностный конфликт

Конфликт — это столкновение разных интересов; естественный процесс, которого не надо бояться. При правильном отношении, конфликты могут научить нас оптимальному взаимодействию с миром, лучше узнать себя и людей, выявить разнообразие точек зрения. Разрешение межличностного конфликта выводит взаимоотношения на более качественный уровень, расширяет возможности группы в целом, объединяет её.

Межличностный конфликт — это столкновение личностей с разными целями, характерами, взглядами и др.

Предпосылкой для возникновения конфликта является конфликтная ситуация. Она появляется при несовпадении интересов сторон, стремлении к противоположным целям, использовании разных средств их достижения и т.п. Конфликтная ситуация — это условие конфликта. Чтобы ситуация перешла в конфликт, нужен толчок.

Способы разрешения межличностного конфликта

Уклонение — нежелание участвовать в урегулировании конфликта и защищать собственные интересы, стремление выйти из конфликтной ситуации.

Приспособление — попытка смягчить конфликтную ситуацию и сохранить взаимоотношения, уступая давлению противника. Приспособление применимо к конфликтным ситуациям в отношениях между начальником и подчинённым.

Принуждение — это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.

Конфронтация ориентирована на достижение своих целей без учета интересов другой стороны. При этом нет возможностей для принуждения. Этот способ разрешения конфликта, ничего не разрешает.

Компромисс — это урегулирование конфликта путём взаимных уступок.

Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, которое отвечает интересам всех сторон.

Лучший способ разрешения конфликта — сотрудничество.

Любая группа, семья или пара представляют собой систему, объединённую одним полем.
Все стороны конфликта равно необходимы для системы.

Управление конфликтом

Внезапно возникший конфликт можно постараться избежать. Если избежать не удаётся, его надо спокойно встречать и стремиться разрешить к удовлетворению всех конфликтующих сторон.
К разрешению конфликтной ситуации надо подготовиться. Определите свою цель. Что вы хотите? Если вы разрешаете конфликт путём переговоров, выберите время и место, удобное для обеих сторон.

Для правильного управления межличностным конфликтом важно не только помнить о своей позиции и понимать позицию другой стороны, но и осознавать состояние поля в целом.

Спокойно заявите о своих интересах, спросите вашего противника, хочет ли он работать над разрешением конфликта. Если не хочет, то как он видит решение проблемы. Предлагайте разные варианты. Если они не принимаются, работайте над конфликтом самостоятельно.

Если противник готов к урегулированию конфликта, осознайте своё состояние: что вы сейчас чувствуете и чью сторону в этот момент принимаете — свою или партнёра-противника.

Ищите понимание, а не победу. Спокойно обсудите причины, вызвавшие конфликт. Разберитесь, что привело к конфликту: действия другой стороны или ваше непонимание ситуации. Предполагайте лучшее, не обвиняйте, пока не выясните, что другой имел ввиду. Задавайте правильные и тактичные вопросы.

Отстаивайте свою позицию, но не давите на партнёра. Не требуйте, чтобы он изменился. Давление ограничивает возможности обеих сторон и не способствует разрешению конфликта.

Следите за тем, что говорите:

Употребляйте слова, которые „поднимают“ человека, а не „опускают“ его.

Спросите себя, правда ли то, что вы сейчас говорите, не преувеличиваете ли вы?

Не используйте слова „всегда“ и „никогда“.

Будьте правдивы и делайте это с добром.

Иногда бывает лучше и промолчать.

Нападайте на проблему, а не на человека.

Говорите о конкретных вещах, не обобщайте.

Решайте главные вопросы, не цепляйтесь за мелочи.

Не говорите о нём, говорите о себе. Вместо „ты врёшь“ скажите: „у меня другая информация“.

Расслабьтесь и ничего не бойтесь. Помните о духе поля, если вы не будете ему мешать, конфликт разрешится наилучшим способом.

Осознавайте свои ощущения и выражайте их. Будьте искренни с собой и партнёром. Делитесь своими чувствами правильно. Это поможет партнёру лучше понять вас. Позволяйте и партнёру свободно выражать свои эмоции. Разберитесь в своих чувствах: определите, какие эмоции вы можете выразить и какие подавляете. Почему? Сообщение о своих переживаниях — это один из путей отстаивания своей позиции.

Управляйте своими эмоциями, не подавляйте их, но и не позволяйте им управлять вами. Выражая их, осознавайте пространство вокруг вас. Выразив эмоцию, спокойно дайте ей уйти. Не цепляйтесь за свой страх, обиду или боль. Если после полного и искреннего выражения своих эмоций, вы почувствуете себя неловко, можно отступить. Уступка не означает поражения, а даёт возможность продолжить диалог.
Гибкое и творческое отношение к ситуации — одно из условий управления конфликтом.

Учитесь чувствовать состояние другого, общую „атмосферу“ конфликта. Помните, что вы находитесь в общем поле, где каждый участник играет свою роль в общем процессе.
Будьте открыты к возможностям, которые могут появиться в процессе урегулирования конфликта.

Осознав стихание эмоций или потерю интереса к конфликту, признайтесь в этом. Выйдите из своей роли и буквально смените позицию – перейдите на другое место, посмотрите со стороны на конфликт, на себя и партнёра.
Что нового вы узнали о себе и создавшейся ситуации? Возможно, вам откроются новые варианты взаимоотношений.

Если вы сейчас захотите помочь партнёру, вернитесь в конфликт и займите его позицию. Делайте это искренне, спросите, чем можете ему помочь. Понаблюдайте за ним, постарайтесь почувствовать, что он испытывает сейчас. Помогите ему выразить свои чувства.

Принятие позиции своего противника помогает нам понять с какими сторонами себя мы сейчас в конфликте. Конфликтная ситуация возникает потому, что в нас самих есть то, что согласно с нашим противником. Поле организовывает конфликт, чтобы мы лучше поняли себя. И пока мы это не поймём, будем попадать в подобные конфликты или долго находиться в одной конфликтной ситуации.

Если вы смогли искренне проработать все моменты разрешения конфликта, он будет стихать или перейдёт на новый уровень, где проявятся другие проблемы и новые чувства.

Если конфликт стихает, выходите из него. Простите себя и своего противника. Прощение освобождает, восстанавливает взаимоотношения, устраняет отрицательные эмоции. Найдите слова, правильно отражающие ситуацию, не унижающие вас и вашего партнёра.
Если человек скажет: „нет“, — это не ваша проблема. Вы делаете то, что правильно для вас.

Если совместные усилия не привели к разрешению конфликта, попробуйте решить проблему самостоятельно. Для этого представьте стороны конфликта как внутренние части своего „я“ и проработайте его.

Чтобы стать мастером управления конфликтами, необходимо развивать в себе восприимчивость. Это даёт возможность чувствовать намерения партнёра (противника), позволяя вести более конструктивный диалог. Для развития восприимчивости учитесь жить настоящим моментом — „здесь и теперь“. В настоящем человек уравновешен и открыт для нового, способен гибко реагировать на меняющуюся ситуацию.

 

9. Понятие, цели и основные подходы к управлению персоналом на предприятии

Управление персоналом является важнейшей составляющей управленческой деятельности, базирующейся на определенном представлении о занимаемом человеком месте в организации. В теории и практике управления штатом организации можно отметить четыре направления, которые получили развитие в пределах трех основных подходов в управлении. Это такие подходы к управлению персоналом, как организационный, экономический и гуманистический. Экономическая модель Экономический подход в управлении положил начало идеи использования трудовых ресурсов. В экономическом подходе ведущую роль играет не управленческая подготовка персонала на предприятии, а техническая (в общем случае инструментальная, то есть ориентированная на получение трудовых навыков). По сути, организация – это совокупность механических отношений и, соответственно, она должна функционировать как отлаженный механизм: надежно, алгоритмизировано, предсказуемо и достаточно эффективно.

В идее использования трудовых ресурсов можно выделить следующие основные принципы: подчиненные должны получать указания лишь от одного начальника, а для этого необходимо обеспечить единство руководства; неукоснительное соблюдение вертикали управленчества, то есть цепь управления должна осуществляться сверху вниз от руководителя к подчиненному по всей организации, используясь как средство для коммуникации и принятия решений; количество персонала, подчиненного одному начальнику, должно быть оптимальным, чтобы не возникало трудностей в координации и коммуникации; четкое разграничение линейного и штабного подразделения организации, то есть штабные сотрудники должны быть ответственны за содержание деятельности, но ни каким образом не могут выполнять властные полномочия, так как это прерогатива только лишь линейных руководителей; равновесие между ответственностью и властью, поскольку нет смысла назначать кого-то ответственным за выполнение какой-либо работы, если он не обладает соответствующими полномочиями; обеспечение дисциплины, то есть исполнительность, подчинение, энергия и выказывание внешних признаков уважения должны соответствовать принятым обычаям и правилам; подчинение личных интересов общему делу при помощи постоянного контроля, личного примера, твердости и честного соглашения; на каждой ступени организации необходимо обеспечить равенство, которое бы основывалось на справедливости и доброжелательности, для стимулирования персонала к более эффективному исполнению обязанностей; заслуженное поощрение, которое повысить моральное состояние, однако не ведущее к перемотивировке или переоплате. Организационная модель Основные подходы к управлению персоналом также включают в себя и организационную модель. В пределах организационной модели логично выстроились системы: управления персоналом, управления человеческими ресурсами. Как раз организационная модель выделила новые возможности управления персоналом, выведя далеко за пределы привычных функций организации труда и зарплаты, данный вид управленческой деятельности. Со временем кадровые функции из контрольно-регистрационных стали развивающими и охватили поиск и подбор персонала, планирование карьерного роста значимых для организации лиц, оценивание сотрудников управленческого аппарата и повышение их квалификации. Заострение внимания на человеческом ресурсе породило новое представление об организации. Теперь организация стала представляться живой системой, которая находится в окружающей среде. В связи применялись как минимум две аналогии, которые содействовали созданию совершенного нового взгляда на организационную реальность. Первая аналогия, которая исходила из сравнения организации с человеческой личностью, внедрила в научный оборот такие основные понятия, как потребности, цель, мотив, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая же, взяв как шаблон для описания организационной реальности принцип работы мозга («организация подобна мозгу, обрабатывающему информацию»), дала возможность представить организацию как совокупность частей, соединенных линиями управления, контроля и коммуникации. Наглядным примером первой возможности является применение принципов теории мотивации А. Маслоу, как основы для обозначения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

Что же касается аналогии с функционированием мозга, то такой возможности посодействовали исследования, проводимые в области физиологии мозга, нейропсихологии и кибернетики. Как раз в этих исследованиях были пересмотрены такие значения, как «симптом» и «локализация», «функция», «связь» и «обратная связь», которые являются значимыми для сферы управления персоналом. В отличие от сравнения с механизмом, аналогия с мозгом дала возможность абсолютно по-другому взглянуть на организационную реальность в целом, а также на подходы в управлении персоналом. Если пойти путем метафор и сравнить с голограммой, в каждой части которой находится полное изображение, то можно проследить, что отдельные участки мозга отвечают за различные виды деятельности, однако не ограничен контроль над определенным поведением. Главный секрет мозга не в разграничении и узкой направленности, а в комплексности и системности. На основе этого можно вывести следующие принципы структурирования организации: Сохранять целое организации в любой из ее частей, то есть в каждом подразделении или сотруднике. Необходимо создавать избыточные связи между всеми частями организации. Одновременно развивать специализацию и универсализацию персонала. Создание всех условий для самоорганизации коллектива и каждого работника в отдельности. Привлекательность данного подхода обусловлена очевидностью того, что принятие решений управленцами не может быть целесообразным, так как сотрудники управленческого аппарата как правило, действуют, базируясь на неполных данных, исследуют лишь узкий набор вариаций каждого решения и не могут верно, оценить результаты. В результате организационный подход в управлении персоналом, принимая принцип ограниченной функциональности, концентрируется на следующих важных моментах: Необходимо акцентироваться на окружающей атмосфере, в которой живет организация. Характеристика обстановки продуктивности и особых препятствий в пределах организационного подхода. Необходимо понимать организацию во взаимосвязанных терминах – межорганизационных и внутренних подсистем, при этом обозначая главные подсистемы и рассматривая методу управления их отношениями со средой. Распространенный метод анализа – это установление совокупности важнейших потребностей, удовлетворение которых необходимо организации для собственного выживания. Необходимо устранять разлад между подсистемами и создать между ними равновесие. Устранение противоречий, свойственных организационному подходу к управлению, дало возможность определить следующие предложения значимые с точки зрения, улучшения продуктивности, управления персоналом: Признавая, что ошибки, допущенные в условиях сложной обстановки, были неотвратимыми, необходимо поощрение у персонала таких качеств, как рефлексивность и открытость. Немаловажно поощрять такие методы анализа, которые не отрицают возможности осуществления разных подходов к разрешению проблем. Необходимо внесение разумных столкновений и обсуждений между сторонниками различных точек зрения. Довольно часто это помогает пересмотреть цели организации и перестроить методы их достижения. Довольно важным является недопущение того, чтобы конструкция деятельности напрямую определяла организационное устройство. Задачи и цели обязаны задаваться не сверху, а возникать непосредственно в процессе работы. Нужно указывать в планировании скорее ограничения, то есть чего стоит не допускать, чем то, что конкретно требуется сделать. Требуется тщательно подбирать персонал, образовывать организационные структуры и оказывать поддержку процессам, которые способствуют выполнению этих принципов. Гуманистическая схема Получившая в последнее время значительное развитие гуманистическая схема подходов в управлении персоналом исходит из теории «управления человеком» и понимания организации как культурного феномена. При этом рассмотрение культуры происходит в свете соответствующих шаблонов развития, которые отражены в идеологии, законах, в системе знаний, ценностях и рутинных порядках социальных общностей. Воздействие культурных связей на управление персоналом на сегодняшний день довольно очевидно. Например, в Японии любая организация не рассматривается как конкретное рабочее место, которое объединяет отдельных сотрудников, а как коллектив. В такой организации свойственны скооперированность и дух сотрудничества, пожизненный наем создает из организации своеобразное продолжение семьи, между начальствующим и подчиненным устанавливаются патерналистские отношения. В соответствии с гуманистической моделью основного подхода к управлению персоналом культура может быть рассматриваема как процедура формирования реальности, позволяющей людям наблюдать и разбираться в событиях, ситуации, действиях определенным образом и придавать значение и смысл своему персональному поведению. Складывается впечатление, что вся человеческая жизнь подчинена лишь писанным и неписаным правилам. Но в реальности, как правило, эти правила лишь средство, а все основное происходит лишь тогда, когда наступает момент вынуждающий выбирать, какое из правил стоит применить в конкретном случае. Видение ситуации определяется тем, какую совокупность правил применяют руководители. Зачастую понимание организации базируется на действиях, порождаемых системами смыслов, которые разделяются всеми членами организации. При этом можно озадачиться такими вопросами, как: Какие общие разъясняющие схемы, делающие возможным само существование данного предприятия? Откуда они возникают, каким образом они создаются, сберегаются и передаются? Каждая сторона организации несет символический смысл, помогая создавать реальность. Особенно объективны организационный состав, цели, правила, должностные инструкции, политика и приведенные к стандарту процессы деятельности. Например, совещания, проводимые еженедельно или ежегодно о которых все знают и говорят как о пустой трате времени, могут быть восприняты как некий ритуал, который служит некоторым потаенным функциям. Даже по внешнему виду пустующего конференц-зала многое можно сказать о присутствующей здесь организационной культуре. Гуманистический подход в управлении персоналом акцентируется непосредственно на личностной стороне организации, о которой мало озаботились другие подходы. С точки зрения данной нормы довольно значимым является то, насколько сотрудники организации сплавлены в существующей системе ценностей, то есть в какой мере они воспринимают ее как «свою личную» и до какой степени они гибки, чувствительны и готовы к переменам в сфере ценностей, связанных с изменениями в условиях деятельности и жизни. Также довольно существенным является и то, работает ли организация в общем по одним и тем же правилам и принципам принятия решений или же отдельные группы живут по различным правилам и придерживаются разных принципов. Современный менеджмент Объектом деятельности управления есть организационные культуры разного вида, а не люди, процессы и человеческая деятельность. Именно по этой причине освоение новейших технологий управления не представляется возможным без овладения основами организационно-культурного подхода. Он дает совокупное представление процессов развития и работы различных предприятий, учитывая механизмы поведения человека в многофункциональных, стремительно изменяющихся контекстах.