Конфликт восприятия реальности.

Управление конфликтами.

Виды конфликтов.

Важно понимать: конфликты неизбежны.

Деструктивный конфликт – опасное явление в организации. Он может поставить организацию в безвыходное положение, истощить силы, уничтожить организацию.

Внутренние конфликты тормозят развитие бизнеса. Если болше сил тратится на внутренний маркетинг, тем труднее организации добиться успеха.

Избегать конфликт – это значит идти по ложному следу, ошибочно полагая, что конфликт нецелесообразен и вреден: «Нам не нужны разногласия, различие взглядов и интересов недопустимы». Этот распростанённый взгялд игнорирует тот факт, что различия и конфликты являются естественным явлением во взаимодействии людей.

На самом деле конфликт – признак эффективного менеджмента.

Умение прислушиваться к чужому мнению, человеку с другими взглядами и другим стилем является важно составляющей в эффективных коммуникациях.

Организации нужны люди других взглядов, которых можно уважать. Такие люди помогут принять качественные решения. Такие решения помогут компании выйти на новый уровень дохода и развить бизнес, подняться по карьерной лестнице в своей организации.

Противоположные взгялды расширяют кругозор.

За счет умения договариваться с абсолютно разными людьми, видеь выгодные стороны разных точек зрения и получив объёмный взгляд на ситуацию, найти решение, которое другим никогда бы в голову не пришло. Но прежде всего нужно признать, что конфликт уместен и необходим.

Наша задача превратить деструктивный конфликт в функциональный.

Переводите конфликт в конструктивные решения.

Выделяют 7 уровней конфликтов. На каждый из ним вы можете повлиять, знание сущности самого конфликта, почему он произошёл поможет правильно вести себя в конфликтной ситуации, сэкономить силы и энергию, перестать биться в закрытые ворота, если конфликт явно не разрешим.

1. Конфликт понятий. Когда под одним словом разные люди понимают что-то своё и каждый думает, что так думают все вокруг.

2. Конфликт восприятия реальности. Возникает в силу субъективности оценки самого факта. Одно событие разные люди оценивают по-разному.

3. Конфликт ролей и функций. В любой организации есть краткосрочные и долгосрочные функции. Кому-то нужна результативность, кому-то эффективность. Эти роли и функции постоянно воюют, крадя энергию компании.

4. Конфликт функциональных стилей. «Марафонцы» отличаются от «спринтеров». Эти различия являются причиной конфликтов между людьми.

5. Конфликт демократии и диктатуры. Часто руководители авторитарно дают указания и ждут их исполнения. Сотрудники это решение не исполняют вовсе, либо исполняют медленно. Причина – недостаток демократии при принятии решения и недостаток диктатуры при реализации решения.

6. Конфликт целей. У собственников бизнеса могут быть разные взгляды на дальнейшее развитие компании.

7. Конфликт ценностей. Ценности человека идут в разрез ценностей компании и/или коллектива.

Конфликт понятий

В силу разного воспитания, контекста, жизненного опыта каждый человек воспринимает реальность через свою призму. Поэтому могут быть конфликты понятий, это верхнеуровневые конфликты, часто встречающиеся даже в сработавшихся командах.

Уточните, что имеет ввиду собеседник, это позволит предотвратить недопонимание. Важно общаться с клиентами или заказчиками на одном языке.

Решение конфликта заключается в создании единого понятийного поля.

Для этого:

· Переспрашивайте «Правильно ли я понял, что...»

· Перефразируйте, что сказал собеседник.

Лучше сначала потратить время на создание единого понятийного поля, чем потом в конце проекта прийти не к тем результатам, которые ожидал клиент.

Конфликт восприятия реальности.

Возникает в силу субъектвной оценки разными людьми одного и того же факта.

Необходимо понять как интерпретация влияет на ход конфликта.

Отделяйте факты от интерпретации и научитесь реагировать на чужие интерпетации конструктивно. Например, как неподдаться манипуляции с оной стороны, в то же время дать право собеседнику высказать своё мнение.

Что вы видите на этой картинке? Кто-то считает, что этот стакан на половину пуст, кто-то, что стакан на половину полон, кто-то вообще думает иначе. Однако факт остаётся фактом: стакан такой, какой он есть. В нём есть жидкость и она занимает часть объёма в стакане.

Анализируйте факты и операйтесь только на них, а не на интепретации.

Интепретация факта часто выражает оценку, что мешает людям договориться. Поанализируйте, как частов жизни вы успотребляете слова: светлый, тёмный, длинный, теплый, холодный. Эти слова – интерпретации. Они носят оценочный, субъективный характер.

Интерпретация – это выращенная из фактов объяснение.

Рекомендуем тренироваться: научиться видеть факты и говорить фактами, а не оценками. Уменьшать количество интепретаций на совещаниях и встречах. Это поможет сделать общение более чистым и понятным.

Если неосознанно интерпретируйте факты, тогда конфликт именно из разного восприятия реальности, если вы осознанно интерпретируйте, тогда конфликт может быть на другом более высоком уровне.

Конфликт восприятия реальности распознаётся во фразах людей: «ничего не работает», «все сломалось», «мы упустили лучшую возможность».

Пример:

Бухгалтер звонит в IT-отдел со словами:

«У меня всё сломалось, ничего не работает, все отчёты годовые потеряны, катастрофа, у меня тут налоговая пришла, ничего нет, это всё ваши компьютеры виноваты, вы за ними не следите, они постоянно висят, все пропало».

Анализ: мало того, что весь этот монолог слышат коллеги вокруг, впадя в панику, сотрудники IT-отдела чувствую себя не очень, когда их обиняют во всех грехах, угрожают налоговой и переходят на личности. Они починят компьютер, но вряд ли самостоятельно предложат поменять компьютер или пройти дополнительные курсы во избежание новых негативных случаев и обвинений.

Бухгатеру необходимо было позвонить и сказать:

«У меня завис компьютер и я не знаю как получить доступ к годовым отчётам, пришла налоговая служба и мне нужны эти отчёты в течение часа».

Анализ: Совсем другая формулировка одного и того же факта, только последствия разные.

Сотрудники IT-отдела будут настроены конструктивно и смогут предложить превентивные меры решения подобной проблемы. Будут сохранены отношения и исправлены процессы, чтобы бизнес успешно развивался.

Конфликт ролей и функций.

В организациях этот вид конфликта будет всегда. Между отделами маркетинга и продаж, у менеджеров проектов с тестировщиками будет конфронтация, потому что цели у каждого свои. Здесь очень важно научиться договариваться, выстроить правильную структуру взаимодействия.

Каждая функция в организации имеет свои стили, свои отличия.

Определяйте перспективы функций:

· Долгосрочная (не должны встраиваться в краткосрочные, маркетинг)

· Краткосрочная (не должны встраиваться в долгосрочные, продажи)

Сотрудники должны понимать стратегию компании, её цели. Если отделы маркетинга, продаж и руководитель проекта будут знать что ждёт от них компания, им будет проще договориться.

Топ-менеджменту компании важно определить цель компании:

· Чёткая

· Ясная

· Зафиксированная

Цель необходимо донести до каждого сотрудника. Далее нужно выстроить рабочий процесс.

Рекомендуется использовать инструмент «Мудрость целого».

Каждый участник высказывается своё мнение, руководитель объёмно смотрит на ситуацию, и принимает оптимальное решение для объявленных целей компании.

Матрица мудрости целого считает, что нельзя быть лидером в одиночку. Каждый сотрудник уникален и цене по-своему и привносит свой бесценный вклад в общий результат. Руководители должны помнить об этом и дорожить. Проводя совещание из этой установки, можно увеличить продуктивность в несколько раз. Чтобы несколько подразделений нашли обоюдно выгодное решение, необходимо вспомнить о многовековой мудрости «Прежде чем судить о человеке, поживи в его шкуре».

Это метод можно использоватьна совещании, поменяйтесь ролями со своими коллегами, узнайте их боль, ограничения и потребности. Возможно своим свежим взглядом вы подкините пару интересных идей, но только после смены ролей можно переходить к принятию решения, ведь когда чужие потребности стали вашими вы не будете судить так категорично, вы будете настроены найти синергию и принять оптимальное решение в текущей ситуации.