Розробка стратегічного набору організації

Види стратегій   Організацій- не забезпечення	Загальна стратегія	Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки)
Продуктово-товарні стратегії напрямку діяльності	Функціональні	Ресурсні
Відповідальний за затвердження стратегії	Вище керівництво Спо­стережна Рада (рада директорів, правління тощо)	Керівник підрозділу (із залученням спеціалістів). Затверджуєть­ся лінійним керівницт­вом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджу­ється лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів (зокрема, функціонального). Затверджується лінійним керівництвом
Зміст і перелік основ­них видів робіт з розробки стратегії	Структуризація цілей, стратегій та управління «портфелем». Коор­динація стратегій у «стратегічному наборі»: формування необхідного рівня конкурентоспроможності організації	Визначення цілей та стратегій за напрямками. Визначення типу конкуренції та кон­курентних переваг. Визначення заходів що­до реагування на зміни у галузях та умовах конкуренції. Координація за функціо­нальними та ресурсни­ми стратегіями. Участь у системі розподілу ре­сурсів	Визначення умов що­до підтримки напрям­ків діяльності. Формування цілей та стратегій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що можуть мати власні «виходи» — «продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій	Визначення вимог що­до підтримки напрямків діяльності. Форму­вання цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, ви­користання, взаємоза­мінності ресурсів тощо). Розробка планів ресурсного забезпечен­ня діяльності організації та окремих її під­систем

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір» (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Склад та ієрархія «стратегічного набору» організації

· загальні для всієї організації в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стра­тегічного набору.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним
у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.