Реструктурирование предприятий как основа финансового оздоровления.

Тема 7. основы реструктурирования предприятий

Реструктурирование предприятий как основа финансового оздоровления.

Направления, типы и виды реструктурирования предприятий.

 

 

Реструктурирование предприятий как основа финансового оздоровления.

 

Реструктурирование предприятия заключается в любом измене­нии в производственной и организационной структурах, а также в структурах активов и капитала.

Финансовое оздоровление проводится, как правило, в процес­се реструктурирования несостоятельного предприятия или пред­приятия, имеющего первые признаки финансовых проблем.

К основным целям реструктурирования предприятия относятся:

- достижение определенных экономических и социальных целей (например, финансовое оздоровление предприятия);

- изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

- привлечение инвестиций в производство;

- увеличение стоимости предприятия;

- разрешение конфликтов между участниками (учредителями) предприятия;

- устранение конфликтов между подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппа­ратом.

 

Реструктурирование несостоятельного предприятия - это его структурное преобразование в целях восстановления платежеспособ­ности и повышения конкурентоспособности на основе эффективно­го перераспределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Реструктурирование нормально функционирующих предприятия направленно на реализацию стратегических планов, связан­ных с сохранением действующего предприятия, увеличением его рыночной стоимости, сохранением и приумноже­нием его активов.

 

Проведение реструктуризации предприятия осуществляется в 2 этапа:

1. Оперативная реструктуризация включает меры, дающие быстрые результаты, на­правленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

2. Стратегическая реструктуризация предполагает глубинные преобразования, обес­печивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушении равновесия по внутренним для предприятия причинам.

 

При оперативной реструктуризации могут использоваться сле­дующие меры:

• усиление маркетинговой деятельности, расширение географии продаж;

• поиск более дешевого или качественного сырья,

• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для сни­жения издержек;

• ликвидация нерентабельных производств;

• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

• управление ценой готовой продукции с учетом соотношения "цена — качество";

• улучшение использования оборудования, площадей;

• улучшение качества продукции;

• изменение структуры активов в целях снижения себестоимости производства;

• продажа легко реализуемых активов, сдача в аренду части активов, их консервация передача в залог, списание неиспользуемых активов. (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений, утяжеляющих себестоимость);

• передача незавершенного строительства в государст­венную (муниципальную) собственность;

• замена задолженности на права собственности, передача пакета акций в счет погашения задолженности;

• сокращение избыточного персонала;

• улучшение управления дебиторской задолженностью;

• реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

• поиск новых контрагентов;

• реструктуризация системы управления.

 

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. В этом случае наиболее часто используются меры по привлечению средств акционеров, продаже имущества, реструктуризации задолженности.

Международная практика установила примерные сроки, в ко­торые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 меся­цев. Эти же сроки исполь­зуются и в российских методических материалах и рекомендациях.

 

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает пред­посылки для стратегической реструктуризации. Ее основой являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

• какой вид деятельности наиболее перспективен?

• следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него?

• имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося биз­неса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

В соответствии с выбранной концепцией выбираются меры стратегической реструктуризации. Это могут быть:

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия;

• акционирование;

• слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

• ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

• реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала;

• приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного обо­рудования;

• создание инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;

• переподготовка кадров, наем нового персонала;

• внедрение системы контроллинга;

• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосроч­ной основе;

• поиск новых источников инвестиций и обеспечение их эффек­тивного использования;

• оптимизация основных производственных, организационных и финан­совых структур;

• создание необходимых внутренних информационных систем.

 

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: например, новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, агрес­сивное или оборонительное поведение, отстаивание своей рыночной ниши.