Методи визначення потреб персоналу

РОЗДІЛ II. ФОРМУВАННЯ Й РОЗВИТОК

ПЕРСОНАЛУ

Тема 5. Кадрове планування в організації

1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування.

2. Методи визначення потреб персоналу.

3. Планування чисельності персоналу.

4. Види планів з питань персоналу.

5. Оперативний план роботи з персоналом.

1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгост­рокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалі­зації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

—забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог
робочих місць;

—підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання
як у поточному, так і в майбутньому періодах;

—забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

—забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприєм­ства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів органі­зації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового пла­нування, на основі якого визначають:

q скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні;

q які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

q як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

q як буде використовуватись персонал, умови його праці;

q які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба — це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпуст­ками по догляду за дитиною.

Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається заданими прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Завдання кадрового планування — з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвива­ти свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, — за­безпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського факто­ра — персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

— оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє
виявити й ефективно використати персонал шляхом створення робочих
місць; переводу працівників на інші робочі місця; реорганізацію виробни­чих процесів;

— удосконалення процесу найму працівників;

— організації професійного навчання. Детальна розробка плану про­фесійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію праців­ників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

— скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої,
послідовної та активної політики на ринку праці.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціо­нальної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантажен­ня персоналу протягом робочого часу (тижня, року).

Забезпечення відповідності рівня кваліфікації і психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персо­налу на своїх посадах.

Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, уз­годження, масовість, повнота, точність.

Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових да­них, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності — суть його полягає в оптимізації витрат на пер­сонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епі­зодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Даний принцип вима­гає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки пер­сонал завжди перебуває в постійному русі.

Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.

Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дот­римання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі ко­ординації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" - між підрозділами одного рівня, а інтеграція — "по вертикалі", тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу ви­конавців. Особливе значення цього принципу — при складанні соціаль­них планів.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з при­воду відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.

Принцип точності —дотримуватись точних норм, нормативів, вимог зако­нодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.

Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосову­ватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає в тому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктив­ності.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішаль­ним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадро­вого планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, орга­нізації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:

q оцінка наявного персоналу і робочих місць;

q планування потреб у персоналі на перспективу;

q оцінка перспективних потреб;

q розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Кадрове планування включає два послідовних етапи: етап розробки кадрового плану та етап прийняття рішень.

На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистич­них даних відносно персоналу, здійснюється їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового пла­ну вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб.

Етап прийняття рішень — це є утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

Обов'язковою умовою кадрового планування є визначення потрібних коштів для відтворення персоналу.

Методи визначення потреб персоналу

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкри­тою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стра­тегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори — це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей — перехід на випуск нової продукції, на нові технології — потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

—внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

—звільнення за власним бажанням;

—вихід на пенсію;

—декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку І прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці — джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за раху­нок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан, ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на по­треби в персоналі, е основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загаль­ну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечен­ня процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами — від найпростішого методу порівняння до більш складних ком­п'ютерних моделей.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкла­ду. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з пе­редбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовуєть­ся, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона — неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структу­рою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користують­ся методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищен­ня продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок - це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціаліста­ми є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збо­ром і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожно­му працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених служ­бою персоналу). Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів - метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод - спосіб застосування системи нормативів, які виз­начають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на ви­робництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досяг­нутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, по­трібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використо­вується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках роз­витку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповід­но до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і служ­бовців, а назви спеціальностей — згідно з діючим переліком спеціальнос­тей.

Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіці­єнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окре­мих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

П(потреба) = r_п- k_n,

де

r_п — середньоспискова кількість працюючих;

k_n — нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення сис­теми рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визна­чити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, на­прямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговува­ти робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.

Комп'ютерні моделі — це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експерт­них оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точ­ний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовуєть­ся тільки у великих організаціях.

Планування чисельності персоналу

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важли­вих складових частин планування всієї діяльності організації. Голов­не завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфі­кації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельно­сті працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втра­ти матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників пози­тивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

- оптимального використання персоналу організації;

- удосконалення процесу найму на роботу;

- створення системи інтеграції працівників в організацію;

- організації їхнього фахового навчання;

- планування подальшої кар'єри працівників;

- створення системи підготовки кадрового резерву;

- створення ефективної системи мотивації праці;

- скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваже­ної, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зов­нішні й внутрішні чинники. До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегіч­них завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Та якщо організація прискоре­ними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, пере­бування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Від­діл управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динамі­ку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організа­ції в робочій силі також належать:

- макроекономічні параметри середовища;

- політична ситуація;

- рівень технологічного розвитку;

- стан конкурентного середовища та ринків збуту.

До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зро­стання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.

Політична ситуація справляє вплив залежно від змін у законодавст­ві, стратегічному курсі та ін.

Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональ­них комп'ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розрахову­вачів, друкарок та працівників інших професій.

Стан конкурентного середовища та ринків збуту також справляє великий вплив на потребу організації в людських ресурсах. Поси­лення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужуєть­ся, як правило, означає, що організації необхідно планувати скоро­чення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конку­ренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послу­ги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в більшості випадків — про збільшення чисельності персоналу.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.

Екстраполяція — найпростіший метод, суть якого полягає в пере­несенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Напри­клад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного пра­цівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із пере­несенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структур­них підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персона­лом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись по­передньо розробленими питаннями й наданою для цього інформа­цією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосеред­ньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці мате­матичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозу­ється на майбутнє. Для цього методу характерні як найбільш висо­ка точність, так і найбільш висока вартість.

Ще один метод — нормативний — базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, від­повідно до характеру й складу робіт, за формулою

де Ч — чисельність персоналу виробничої одиниці;

Тд — нормативна трудомісткість, людино-дні;

С — визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В — середнє плановане виконання норм, проценти.

Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розрахо­вувати відповідно до карт трудових процесів.

Метод доходності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищу­ють витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом — приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу органі­зації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

П_д = Д_п * П_п

де П_д — гранична дохідність праці;

Д_п — граничний дохід підприємства;

П_п — граничний продукт праці — величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить за­лучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього Працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового пра­цівника, що відбивається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму праців­ників для організації

— розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохід­ність праці вища від рівня заробітної плати;

— скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохід­ність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова Заробітна плата = Гранична дохідність праці.

Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Умова оптимальної чисельності зайнятих

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У даній ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на Зо, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу диференціація заробітної плати під­тримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал — це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є

інвестиції в:

— освіту;

- охорону здоров'я;

— мобільність.

Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формаль­ною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формують робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.

Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом пра­цівника показано на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Рівень освіти та індивідуальний дохід

Інвестиції в охорону здоров'я - профілактика захворювань, медичне обслуговування, поліпшення умов праці — продовжують тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність праці працівників.

Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати з місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно висо­кою продуктивністю.

Згідно з теорією людського капіталу, продуктивність праці й, відпо­відно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персона­лу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією про­блемою, необхідно відповісти на такі запитання:

- чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти

працівника?

- на яких умовах має бути організовано роботу -- повного чи

неповного робочого часу?

- чи можуть працівники виконувати роботу вдома?

- чи сезонна ця робота?

- чи може бути організовано роботу як тимчасову?

- чи можна розподілити роботу між іншими працівниками?

- чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за раху­нок наявного персоналу?

- чи потрібен найм нових працівників?

Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної її виконати, ос­новні обов'язки працівника. Цей процес складається:

- з аналізу роботи;

- із складання посадової інструкції працівника;

- із складання орієнтовного професійного портрета працівника.

3. Види планів з питань персоналу

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

- стратегічне (перспективне);

- тактичне (середньострокове);

- поточне(оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10— 15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді кон­цепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший пері­од - 2—5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2—5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із три­валістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, докумен­том економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани рекон­струкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висувають­ся кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточ­нюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Пла­нові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних зав­дань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприєм­ства.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види: /. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі прак­тичні завдання:

—орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи
робочих місць;

—оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони
мають здібності;

—укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з враху­ванням їх специфіки;

—створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан
здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

Внаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управлін­ня може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Плану­вання роботи з персоналом, який звільняється, ґрунтується на класифі­кації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціа­тивою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної сис­теми держави.

2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;

- встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або
підприємства;

- регламентація способів матеріального стимулювання добровільного
чи дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

- характеристику вимог до робітників;

- розрахунок потреб у персоналі;

- джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

- напрями і форми підвищення кваліфікації;

- величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар’єри, службово-професійного переміщення — це
складання планів горизонтального і вертикального переміщення праців­ників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прий­няття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на про­сування по службі.

4.Планування продуктивності та заробітної плати.

5.План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати
такі програми:

- впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

- зміни організаційної структури;

- освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається: -

- основна та додаткова заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження та службові роз'їзди;

- витрати на професійний розвиток;

- придбання спецодягу тощо.

Рис. 3.3. Кадрове планування

Оперативний план роботи з персоналом

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплек­су взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані ро­боти з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом — комплекс взаємопов'яза­них кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей орга­нізації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведе­на на рисунку 3.4.

Рис. 3.4. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

— відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по бать­кові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

—дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структу­ра, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

—плинність кадрів;

—втрати часу через простої, хвороби;

—дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, пра­цюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

— заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова за­
робітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам: - простота - це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

— наочність — дані повинні бути представлені так, щоб можна було
швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

—однозначність — дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне
тлумачення;

—зіставлення — дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

—актуальність—дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

—наступність — дані про персонал, які наводяться за різний період,
повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами
їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового планування і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.