Показатели финансового состояния предриятия

№ п/п	Экономический показатель	Формула расчета	Область использования
	Показатели ликвидности	Характеризуют способность предприятия погашать задолженность по своим обязательствам по заданным срокам; отражают скорость конвертации активов предприятия в денежные средства	Основные, показатели для кредиторов с точки зрения дополнительного привлечения заемных средств
	Коэффициент, покрытия (текущая ликвидность). Норматив: 1,5-2,0	Текущие активы (оборотные ср-ва)	Дает общую оценку ликвидности предприятия. Показывает, в какой степени кредиторские обязательства обеспечиваются оборотными средствами предприятия
Текущие обязательства
	Быстрая ликвидность. Норматив: 0,5-1_г0	Оборотные средства -- ТМ запасы	Отражает степень достаточности наиболее ликвидных средств: денежные средства, дебиторская задолженность
Текущие обязательства
	Мгновенная (абсолютная) ликвидность. Норматив: 0,05-0,2	Денежные средства	Отражает степень достаточности денежных средств для погашения задолженности перед кредиторами
Обязательства текущего периода
	Показатели - оборачиваемости	Отражают эффективность использования активов предприятия	При расчете по каждой группе активов оценивается их структура и определяются направления ее изменения
	Оборачиваемость ТМ запасов	Себестоимость реализ. продукции	Характеризует эффективность (рентабельность) вложения средств в ТМ запасы. Определяет резервы экономии оборотных средств
Стоимость ТМ запасов
№ п/п	Экономический показатель	Формула расчета	Область использования
Ь	Оборачиваемость дебиторской задолженности	Объем продаж в кредит	Характеризует быстроту выполнения обязательств должниками предприятия. Является ключевым при дифференциации условий взаимоотношений с партнерами
Сумма дебиторской задолженности
	Оборачиваемость готовой продукции	Объем реализации продукции	Отражает скорость реакции рынка на продукцию предприятия. Является ключевым при управлении ассортиментом
Среднегодовые запасы ГП
У	Оборачиваемость совокупных средств	Объем реализации продукции	Отражает эффективность управления всеми активами предприятия
Совокупные активы
	Оборачиваемость основных средств	Объем реализации ггродукции	Отражает эффективность вложения средств в основные фонды. Важен при выборе стратегий роста или диверсификации
Основные фонды (ост. стоимость)
	Показатели платежеспособности	Отражают структуру источников финансирования и эффективность их использования	Используются для определения источников финансирования маркетинговых стратегий
	Коэффициент задолженности	Совокупные обязательства	Отражает степень зависимости з финансировании предприятия от заемного капитала в целом \ в структуре заемных средств
Совокупные активы Текущие 6б-ва + долгосроч. об-ва
Совокупные активы с
10 1	Коэффициент открытия процентных выплат	Чистый текущий доход	Отражает степень выгодности привлечения заемных средств для развития предприятия
Проценты уплаченные і F
	Показатели прибыльности	Характеризуют результаты деятельности на конкретных целевых рынках (рентабельность продукции) и эффективность использования ресурсов предприятия (рентабельность активов)
	Норма валовой прибыли	Валовая прибыль	Отражает метод расчета себестоимости и способность руководства снижать затраты
Выручка
	Норма текущей прибыли после затрат на реализацию и управление	Текущая прибыль / Выручка	Отражает эффективность управления предприятием в целом
	Норма чистой прибыли после выплаты процентов и налога	Чистая прибыль	Отражает эффективность управления заемными средствами
Выручка
	Норма текущей прибыли на вложенный капитал	Текущая прибыль / Совокупные активы	Выступает общей оценкой эффективности управления предприятием в выбранной сфере бизнеса
	Норма чистой прибыли на вложенный капитал (ROI)	Чистая прибыль / Вложенный капитал	Отражает основной интерес участия собственников в развитии бизнеса

Централизация всегда предполагает иерархический принцип организации и порождает «жесткие» организационные структуры, к которым относятся линейные, линейно-штабные и линейно-функциональные структуры. Главный принцип — это принцип единоначалия и субординации в принятии решений «сверху вниз». В этом случае высшее руководство берет на себя большинство функций планирования и контроля. Главным критерием оценки деятельности является показатель отклонения: «план — факт».

Децентрализация означает уход от жесткой иерархии и переход к коллегиальности как в принятии решений, так и в распределении ответственности. Для этого принципа организации характерны такие организационные структуры, как дивизиональная, матричная, сетевая или «гибкие» предпринимательские структуры управления. Здесь прерогативой высшего руководства является определение корпоративных целей, и стратегии предприятия. В разработке планов участвуют различные подразделения фирмы. Результатом деятельности является устойчивое достижение стратегических целей организации.

Сравнительные характеристики	Централизованные структуры	Децентрализованные структуры
1. Размер	Малые и средние предприятия	Средние и крупные предприятия
2. Товарная ориентация	Преимущественно одноотраслевые предприятия, не выходящие за рамки регионального масштаба	Предприятие работает в нескольких отраслях, имеет диверсифицированный ассортимент. Национальный и международный масштаб
3. Преобладающий элемент координации функций	Прямое руководство и стандартизация процессов и навыков	Согласование деятельности и стандартизация не промежуточных, а конечных результатов деятельности
4. Рыночные условия	Сравнительно простые, понятные условия работы на рынке. Известны основные группы потребителей и параметры их потребления. Невысокая степень конкуренции	Сложная и нестабильная ситуация на рынке. Постоянно меняются параметры конкуренции. Высокая степень конкуренции
5. Основной недостаток	Сдерживает рост предприятия, так как у менеджеров существует ограниченный ресурс управления	Снижается степень контролируемости процессов

Механистический тип приспособлен к относительно стабильным условиям. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет «вертикальная» связь, т. е. связь между подчиненными и руководителями, а также лояльность фирме и подчинение руководству.

Органический тип приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими подразделениями, поэтому требуется непрерывная настройка и перераспределение индивидуальных задач. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как источнику развития. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответственность сотрудников; часто они просто отвергаются как препятствующие эффективному функционированию организации.

Каждый из типов управления настроен на собственные стратегии поведения на рынке, пересечения которых маловероятны. Это позволяет высказать гипотезу о том, что фирмы, реализующие различные типы управления, редко конкурируют между собой и чаще всего дифференцированы по сегментам обслуживаемых рынков. Доказательство данной гипотезы можно построить от противного. Предположим, что фирмы с различным типом управления присутствуют на одном сегменте рынка. Тогда для обеспечения равных управленческих возможностей неизбежно происходит преобразование одного типа управления в другой. Чаще всего это касается механистического типа управления, менее устойчивого к изменениям внешней среды. Оказывается, что это очень сложный и длительный процесс. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп и отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за право контроля новых функций и ресурсов. Это уводит организацию от поставленной цели, усиливает давление механистического типа управления и приводит к созданию «патологических» систем, теряющих свою конкурентоспособность.

Патологические системы — это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы. По мнению Бернса, можно выделить три типа реакций в рамках патологических систем; ведущих к снижению управляемости фирмы.

Бумажная перегрузка верхних иерархий управления.

Появление новых задач не распознается на уровне функциональных исполнителей и передается на верхние этажи иерархии. Возникает нечеткая система из формальной иерархии и неофициально признанных парных взаимоотношений между руководителем и небольшой группой административных работников. Руководитель перегружен работой, а многие функциональные менеджеры остаются отстраненными от решения новых задач, что усиливает их внутреннее сопротивление изменениям.

Механистические джунгли.

Расширение штата менеджеров под рост числа задач, что требует расширения функций координации их работы. Поскольку перечень новых задач постоянно растет, система начинает «захлебываться» от мультипликации новых рабочих мест при низкой общей загрузке управленческого персонала.

Создание комитетов.

Традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без нарушения баланса власти. Но в качестве постоянного способа реагирования на перемены создание комитетов неэффективно, так как работа в них может привести к разрушению требуемой лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями.

Создание комитетов типично для неэффективной правительственной администрации. Они неизбежно ведут к размыванию границ власти и ответственности за принимаемые хозяйственные решения.

Способ организации производственного процесса подразумевает эффективное распределение затрат на всем пути создания потребительской ценности товара. Факторы, влияющие на эффективность затрат производства:

Эффект экономии на масштабе является наиболее простым и понятным конкурентным преимуществом. Смысл его заключается в том, что при росте объемов производства сокращается доля накладных расходов на одно изделие и себестоимость его снижается. Многие предприятия первоначально стремятся именно к этому преимуществу путем поиска масштабных рынков с высокой интенсивностью потребления. Этот путь при всей привлекательности имеет существенные недостатки. Во-первых, для достижения такого рода преимущества необходимо иметь доступ к дефицитным или ненасыщенным рынкам либо к рынкам с низкой степенью конкуренции. В условиях усиления глобализации такого рода рынки практически отсутствуют. Для большинства рынков характерны широкое разнообразие товаров и высокая конкуренция. Во-вторых, требуется обладать значительным инвестиционным потенциалом (масштабное производство предполагает финансирование значительных капиталовложений) и свободным доступом к сырьевым ресурсам. Такими преимуществами, обладают исключительные фирмы, которые принято называть естественными монополиями, и их деятельность в той или иной мере контролируется государственными органами. Они — вне конкуренции, так как для большинства остальных фирм такое преимущество недостижимо. В-третьих, погоня за масштабом может обернуться против самой фирмы, которая в погоне за низкой себестоимостью и стандартизацией результата может упустить изменения в потребительских предпочтениях и требованиях к качеству. Об этом наглядно говорит закон спроса.

На успех предприятия сильно влияют факторы, которые получили название эффект освоения или кривая опыта. Эффект освоения показывает результат того, как влияет продолжительность работы в определенном деловом секторе на затраты. Графически кривая опыта представлена на рис. 3.2. По горизонтальной оси отложен суммарный объем производства, по вертикальной — прямые затраты на единицу продукции в денежном выражении. На стоимость затрат влияет инфляция, поэтому при построении такого графика необходимо вводить поправочный инфляционный коэффициент. Кривая опыта показывает, что затраты при повторении вида деятельности сокращаются на определенный процент. Например, если при производстве 30 единиц продукции прямые затраты на единицу составляют 100 руб., то при увеличении объема производства в два раза - до 60 единиц - затраты составят 85 руб. При увеличении объема еще в два раза - до 120 единиц - затраты составят 72,25 руб. Таким образом мы получаем 85% эффект освоения, так как 85:100 = 0,85 и 72, 25: 85 = 0,85.

Рис 1. Прямые затраты на единицу, руб. А

Величина затрат на производство с учетом эффекта освоения рассчитывается по формуле экспоненциальной зависимости и имеет следующий вид:

где С_о и C_t - затраты на единицу товара (с учетом инфляции) на начальный и конечный периоды времени;

Qo и Qj—объем производства на начальный и конечный период времени;

а — постоянный коэффициент, значение которого зависит от специфики отрасли, в которой работает предприятие.

Для приведенного примера можно определить коэффициент а:

Очевидно, что для того, чтобы определить наличие эффекта освоения на предприятии, необходимо иметь четкую информацию о затратах по каждому виду производимой продукции, а также показатели инфляции за интересующие периоды. Такие данные должна предоставлять информационная служба маркетинга или любая другая служба информации. Если такой службы нет, то определить, есть ли у предприятия эффект освоения, невозможно.

Что дает знание эффекта освоения, и зачем его определять? Говоря об этом эффекте, можно сказать: кто хорошо знает дорогу, идет по ней быстрее, чем тот, кто идет по дороге первый раз. Поэтому, обдумывая возможности работы на каком-либо сегменте рынка, необходимо осознавать, есть ли у вас преимущество опыта или его нет и в чем оно выражается. Прежде всего это отражается на таких показателях плана, как цена, прибыль и скидки. Зная результат эффекта освоения, можно планировать снижение цены в условиях обострения конкурентной борьбы, а также определять изменение удельной прибыли во времени.

Понятие эффекта освоения лежит во многих оценочных методиках как показатель конкурентоспособности фирмы. Например, в известной многим матрице БКГ. Бостонская консультационная группа (БКГ) является консультационной фирмой, оказавшей огромное влияние на развитие методов инвестиционных оценок. Самой первой методикой, предложенной ими, была так называемая матрица «роста/доли рынка». В основе методики лежат два основных предположения:

• фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара;

• рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны между собой. Практически здесь четко предполагается взаимосвязь между производственным опытом фирмы, ее прибылью и занимаемой долей рынка. Конечно, это предположение несколько упрощенное (имеются другие значимые факторы влияния, например технологический), но связь между опытом и положением на рынке очевидна.

Принимать во внимание эффект освоения не всегда целесообразно. Прошлый опыт особенно мешает при освоении новых областей бизнеса. Так, прошлый опыт деятельности до сих пор тормозит развитие многих современных российских предприятий. И, конечно, это не является значимой компетенцией для предприятий-новаторов, пионеров бизнеса и новых технологий. Они как раз идут вразрез с прошлым опытом, ломая его устои. Вообще к опыту надо относиться немного скептически, так как он является основой стереотипов у большинства менеджеров. Борьба со стереотипами в принятии решений — это либо смена менеджеров (что является не лучшим решением), либо постоянное обучение, когда менеджеры могут взглянуть на свои решения со стороны.