Совершенстование управления затратами в организации

3.1 Разработка центров ответственности при маржиональном методе управления затратами

В качестве совершенствования управления затратами в работе разрабатывается методика маржинального анализа управления затратами.

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

-необходимость деления издержек на две части - переменные и постоянные;

-переменные издержки изменяются пропорционально объему продажи продукции;

-тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т.е. запасы готовой продукции существенно не изменяются;

-эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода;

-пропорциональность поступления выручки объему проданной продукции.

Основываясь на функциональной взаимосвязи затрат, объема продаж и прибыли, можно рассчитать объем продажи готовой продукции, который дает максимальную прибыль по различным вариантам управленческих решений (различным вариантам оборудования, технологии, цен, структуры производства и т.д.).

Маржинальный доход для производственных организаций - разница между выручкой от продажи готовой продукции и ее переменными затратами.

Для целей калькулирования себестоимости ООО «Зауральские напитки» затрат подразделяются по экономическим элементам на следующие группы:

-прямые затраты на сырье, материалы и энергию на технологические цели;

-прямые затраты на рабочую силу;

-накладные расходы.

Одним из направлением повышения аналитичности внутренних отчетов в организации является использование концепции центров ответственности. Децентрализованная структура предприятия может рассматриваться как совокупность центров финансовой ответственности, связанных между собой линиями ответственности. В результате образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который ответственен перед учатсниками за прибыльное ведение бизнеса. Далее следуют подразделения, тоже являющиеся центрами ответственности, еще ниже центры ответственности могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных рабочих мест.

Выделение центров финансовой ответственности выявляет необходимость организации соответствующей системы учета и отчетности. В зарубежной литературе их называют, соответственно, «responsibility accounting» и «responsibility reporting».

Наиболее распространено построение внутренней отчетности по центрам затрат в системе маржионального анализа. Составление внутренней отчетности по центру затрат предполагает выполнение принципа контролируемости затрат, из которого вытекают два следствия:

по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детальность отчета уменьшается;

отчет руководителю более высокого уровня не является результатом простого суммирования отчетов более низкого уровня.

Таким образом, центры ответственности, пожалуй, самый сложный вопрос, поскольку он затрагивает интересы всех сотрудников предприятия, в особенности руководителей подразделений.

Для ООО «Зауральские напитки» можно предложить вариант выделения следующего центра ответственности – центр затрат - это, как правило, отдельные службы организации:

- центры затрат производства (цех производства солода, варочный цех, цех производства пивного сусла, бродильный цех, лагерный цех, разливочный цех)».

- центры затрат продажи - (отдела сбыта, отдел маркетинга, склады готовой продукции).

- центр затрат административного управления (директор ООО «Зауральские напитки»», финансовый и экономический отдел, бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров и т.д.).

На предприятиях немаловажное значение имеет деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:

1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, на предприятии можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;

2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам на пивоваренном заводе можно отнести административно-хозяйственный отдел, ЦЗЛ (центрально-заводская лаборатория), ремонтный цех, транспортный цех и т.д.

Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.

Местами возникновения затрат (центрами ответственности за затраты) для предприятия ООО «Зауральские напитки» являются производственные цеха предприятия.

Однако на западе широко распространено мнение, что для управления фирмой такое калькулирование неприемлемо, так как оно не представляет информацию о том, во что действительно обходится производство отдельных продуктов, их видов или групп.

Переменные затраты в сумме изменяются прямо пропорционально изменению объема производства, но рассчитанные на единицу продукции являются постоянными (сдельная заработная плата, материалы, топливо, электроэнергия на технологические нужды).

Постоянные затраты в сумме не изменяются при изменении объема производства, но рассчитанные на единицу продукции зависят от изменения уровня производства (амортизационных отчислений, заработной платы руководителей, повременной заработной платы рабочих и т.п.).

Второй подход, который представляется более приемлемым для предприятия ООО «Зауральские напитки», состоит в использовании принципа деления производственных накладных расходов на постоянные (переменные) в учете полной себестоимости. В этом случае и постоянные, и переменные производственные накладные расходы закрываются на счет производства.

Величину постоянных расходов устанавливают по смете исходя из объема деятельности подразделения, ориентированного на нормальную загрузку производственных мощностей предприятия.

Использование отдельных группировок постоянных и переменных производственных накладных расходов в учете полной себестоимости связано с взаимным распределением накладных расходов вспомогательных подразделений и последующим их отнесением на основные подразделения. Постоянные накладные расходы включают в расчет распределения, принимая во внимание фактический объем деятельности, а переменные накладные расходы включают в расчет полностью.

Следующим важным вопросом в организации системы «директ-костинг» является разработка системы показателей управления предприятием, которая имеет свои особенности. Суммы покрытия являются основным инструментом системы «директ-костинг» и рассчитываются как разница между выручкой от реализованной продукции и переменными затратами, приходящимися на нее.

Выручка от реализации в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. А лишь после того, как покрываются все переменные затраты, возникают суммы покрытия, которые предназначены для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Прибыль образуется лишь после того, как в свою очередь полностью покрыты постоянные затраты. Данный ступенчатый метод образования прибыли наглядно продемонстрирован на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3- Ступенчатый метод образования прибыли с учетом суммы покрытия

 

Маржинальный доход рассчитывается как для предприятия в целом, так и по отдельным видам и позволяет сравнивать между собой рентабельность отдельных продуктов организации.

На основании выше изложенного материала рассмотрим расчет и применение методики маржионального анализа на примере данных ООО «Зауральские напитки».

3.2 Практическое применение маржинального анализа на основании данных организации

В работе предлагается использовать маржинальный анализ, основанный на классификации затрат на постоянные (периодические) и переменные (приходящиеся на единицу готового продукта), включающую учет и анализ затрат по их видам, местам возникновения и носителям, а также учет финансовых результатов деятельности и принятие оперативных управленческих решений. При этом затраты подразделяются на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Учет в разрезе носителей затрат может быть представлен таблицей 8 на примере продукции пиво за 2015г.

 

Таблица 8 - Учет в разрезе носителей затрат, тыс.р.

№ п/п	Вид затрат	Вид продукции
Пиво
А
	Сырье за вычетом отходов
	Вспомогательные материалы
	Заработная плата
	Взносы во внебюджетные фонды
	Итого переменные расходы:
5.1	- в варочном цехе
5.2	- в бродильном цехе
5.3	- в лагерном подвале
5.4	- в МРЦ
	Амортизация
	Охлаждение
	Топливо
	Электроэнергия
	Цеховые расходы
	Общезаводские расходы
	Коммерческие расходы
	Итого постоянные расходы
	Себестоимость

 

При калькулировании себестоимости по методу «директ-костинг» постоянные затраты не распределяются между носителями. При этом варианте калькулирования исходят из того, что только переменные затраты зависят от загрузки мощностей или от объема продукции, а поэтому только они могут быть отнесены на носители затрат. Такой вариант калькулирования без специальных расчетов предоставляет необходимую информацию о тенденциях поведения затрат в условиях изменения загрузки или объема выпуска продукции.

Расчет результатов по носителям затрат (пиво) за 2015г. представлена в таблице 9.

 

Таблица 9 – Расчет результатов по носителям затрат (пиво) за 2015г.

№ п/п	Вид затрат	Значение
А
	Объем продаж за период, дал.
	Выручка (без акциза и НДС), тыс.р.
	Средняя цена продажи, тыс.р.	0,452
	Итого переменные расходы, тыс.р.
	Сумма маржинального дохода (выручка – переменные расходы), тыс.р.
	Переменные расходы на единицу, тыс.р.	0,2244
	Итого постоянные расходы, тыс.р.
	Прибыль от продаж, тыс.р.

 

Величина суммы покрытия показывает «вклад» изделия в покрытие постоянных затрат, а значит и в прибыль фирмы в том же объеме. В этом случае при любой загрузке производственных мощностей имеет место линейная зависимость между величиной суммы покрытия на единицу изделия и общим результатом, так как при линейном поведении выручки и переменных затрат сумма покрытия на единицу изделия постоянна.

Безубыточным считается такой объем реализации продукции, при котором выручка покрывает переменные и постоянные затраты. Формула расчета точки безубыточности (в натуральном выражении):

 

ТБнат = ПостЗ / (Цен - СПерЗ) (1)

ПостЗ – постоянные затраты;

Цен – цена;

СПерЗ –переменные затраты;

ТБнат – точка безубыточности в натуральном выражении (единиц продукции, ч.)

 

ТБнат= 225105/(0,452-0,2244)= 989038 дал.

Формула расчета точки безубыточности (в денежном выражении):

ТБ=989038х 0,452 =447045,176 тыс.р.

Для расчета затрат в зависимости от количества производства в работе представлен расчет (таблица 10).

 

Таблица 10 – Расчет затрат в зависимости от количества

№ п /п	Показатели	Процент
А
	Объем продаж (в единицах)	102856,6	205713,2	308569,8	411426,4			719996,2	822852,8	925709,4
	Выручка, тыс.р.	46491,2	92982,4	139473,6	185964,8			325438,4	371929,6	418420,8
	Переменные затраты, тыс.р.	23085,6	46171,2	69256,8	92342,4			161599,2	184684,8	207770,4
	Постоянные затраты (в рублях)
	Маржинальный доход (в рублях)	23405,6	46811,2	70216,8	93622,4			163839,2	187244,8	210650,4
	Коэффициент маржинального дохода (мар. доход/ выручку										0,503
	Точка безубыточности в рублях (Зпост / k мд)
	общие затраты	248190,6	271276,2	294361,8	317447,4			386704,2	409789,8	432875,4

 

В предлагаемом расчете производится расчет выручки от продаж в зависимости от объема производства. Данная информация формируется для управленческих решений и служит основанием для формирования ассортиментной политике организации.

Точка безубыточности является важным значением при определении финансового положения компании. Превышение объемов производства и продаж над точкой безубыточности определяет финансовую устойчивость компании. По данным регистра видно, что выполнение объема продаж ниже 50 % убыточно, поэтому организации для получения прибыли необходимо выполнить объем продаж выше 50 %.

Сопоставление с минимальным, безубыточным объемом позволяет оценить степень или зону «безопасности» предприятия и при отрицательном значении «безопасности» снять с производства отдельные виды продукции, изменить условия производства и тем самым снизить издержки или прекратить производство продукции.

Сравнение достигнутого объема выпуска с максимальным объемом, определяемым производственной мощностью предприятия, позволяет оценить возможности роста дохода при увеличении объема производства, если увеличатся спрос или доля предприятия на рынке. Отсюда важным управленческим решением является правильное обоснование производственной мощности предприятия и установление, при каких объемах выпуска продукции производство будет рентабельным, а при каких не будет давать дохода.

Имея такую информацию, руководство предприятия может управлять издержками производства при изменении условие конкуренции на рынке.

При анализе безубыточности в первую очередь следует определить критическую точку объема производства (продаж).

Если предприятие приступает к производству новой продукции, оно должно определить минимальную допустимую цену, по которой ее можно будет реализовать, чтобы покрыть затраты на производство, реализацию и управление. Величина ее определяется по формуле критической цены реализации:

 

(2)

где P_min - минимальная допустимая цена;

С - удельные постоянные затраты.

q - количество единиц проданных изделий;

v - переменные затраты на единицу продукции.

P_min = (225105/1028566)+ 0,2244=0,443 р. на 1 д. пива

Отпускная цена = цена + акциз (21 р. на 1 л.) + НДС (18%)

Цена = (44,3+21) = 65 р.+18 % НДС = 76,7 р.

Формула служит отправной для расчета цены, которую следует установить, если спрос на продукцию не эластичен, а организация в краткосрочном периоде планирует получить доход, не снижая объема продаж и устанавливает норму дохода на изделие.

Применение маржинального анализа позволяет решать следующие управленческие задачи.

1. Принятие управленческих решений по ценовой политике.

2. Формирование ассортиментной политики в условиях ограниченных ресурсов.

3. Принятие управленческих решений о закрытии убыточных производств (или отказе от убыточных заказов).

4. Обеспечение безубыточности деятельности предприятия.

Точка безубыточности является важным значением при определении финансового положения компании. Превышение объемов производства и продаж над точкой безубыточности определяет финансовую устойчивость компании.

 

Заключение

В условиях современного рынка снижение себестоимости продукции создает предпосылки к высокой конкурентоспособности, что является особенно актуальным в данный период развития экономики, когда идет борьба за сохранение уже существующих рынков сбыта продукции, а также завоевание новых. Отсутствие снижения себестоимости продукции значительно затрудняет продвижение ее на локальных, региональных и мировом рынках.

В курсовой работе был проведен анализ системы управления затратами в ООО «Зауральские напитки». Основным видом деятельности является пивоваренная промышленность, а также выпуск минеральной воды и сладких газированных напитков.

Проведенный анализ финансово- экономических показателей предприятия показал, что в настоящее время предприятия обладает достаточной финансовой устойчивостью и значительным производственным потенциалом. За период исследования происходит увеличение размеров производства и средств труда, так увеличивается стоимость основных производственных фондов, в тоже время происходит снижение фондоотдачи, рентабельности производства.

На анализируемом предприятии применяется попроцессный метод учета затрат и калькулирования себестоимости. Процесс производства организован в следующих цехах: солодовое производство, варочный цех, бродильный, лагерный и разливочный цеха. Себестоимость продукции образуется из материальных, трудовых и других затрат в первом цехе и затрат на обработку, возникающих в последующих цехах.

Проведенный анализ затрат организации показал, что за период исследования наблюдается рост затрат организации. За 2013г. общая сумма затрат организации составила 442702 тыс.р., за два последующих года затраты увеличились до 538605 тыс.р. в 2015г.

Значительный рост наблюдается по материальным расходам и по затратам на оплату труда. Материальные расходы за период 2013-2014гг. увеличиваются на 7567 тыс.р. и составляют в 2014г. 248590 тыс.р. За период 2014-2015гг. материальные затраты увеличились на 62064 тыс.р.

Величина затрат, приходящаяся на 1 р. товарной готовой продукции за анализируемый период незначительно снижается, что является положительным моментом, так как свидетельствует о снижении себестоимости продукции.

Недостатком существующей системы управления затрат на данном предприятии является то, что применяемый метод не позволяет оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и доходом, не позволяет принимать оперативные управленческие решения.

В качестве совершенствования управления затратами в работе разрабатывается методика маржинального анализа управления затратами.

Модель определяющая изменение суммы прибыли за счет количества проданной продукции, цены, уровня удельных переменных и суммы постоянных затрат, позволяет правильно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли, так как она учитывает взаимосвязь объема производства (продаж), себестоимости и прибыли. Маржинальная прибыль идет на покрытие постоянных расходов, а остающаяся разница представляет собой прибыль организации. Маржинальный анализ (анализ безубыточности) широко применяется и играет большую роль в обосновании управленческих решений.

Его методика базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей при заданном значении

других. Он позволяет:

- определить критический уровень объема продаж, постоянных затрат, цены при заданной величине соответствующих факторов;

- обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения ассортимента готовой продукции, ценовой политики с целью минимизации затрат и увеличения прибыли;

- установить зону безопасности организации.