Содержание
Введение………………………………………………………………………3
1. Концепции стратегического управления, основанные на портфельном подходе…………………………………………………………………………4
2. Стратегия подбора персонала………………………………………………8
Заключение…………………………………………………………………… 11
Список использованных источников………………………………………...11
Введение
Актуальность данной темы заключается, в том, что на сегодняшний день разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Стратегия подбора персонала является очень важной задачей в организации. Крупные компании имеют свой собственный отдел кадров, который отвечает за подбор сотрудников и планирует их обучение. Сотрудники отдела кадров обладают достаточной квалификацией для проведения грамотной рекламной акции по привлечению нового специалиста.
Целью данной работы является изучение концепций стратегического управления, основанные на портфельном подходе и стратегии подбора персонала.
В данной работе мы рассмотрим два исключительно важных вопроса стратегического управления.
Теоретической базой выступили труды отечественных авторов: Ансоффа И., Ефремова В.С., Поршнева А.Г, Румянцевой З.П.,. Соломатина Н.А.
Концепции стратегического управления, основанные на портфельном подходе
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа состоит в оценке товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения. Основные принципы формирования оптимального портфеля:
- диверсифицированность портфеля по рискам;
- диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
- диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
Главная проблемаконцепции стратегического управления, основанные на портфельном подходе заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим.
Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей.
Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации.
Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам.
1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии.
2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам.
3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.
Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей. Рассмотрим последовательность принятия решений в портфельном анализе.
Рис. 1. Последовательность принятия решений в портфельном анализе
1. Анализ начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.
2. На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.
3. Этап определения диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного. В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.
4. Этап подотраслей анализируется по следующим направлениям:
- Экономические перспективы
- Конкурентные профили способностей
- Критические факторы успеха
5. На последних этапах цели и критерии из общего списка, применяются к результатам по каждой подотрасли. Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список. Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список, готовый для окончательного анализа.
Возможности расширения, рассмотренные в ходе портфельного анализа, сравниваются со списками, в ходе анализа конкуренции.
Теперь необходимо выбрать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах. Решение о диверсификации может иметь следующие варианты:
1. В редких случаях, когда в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса организации, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении ресурсов на диверсификацию / интернационализацию. Пример коренных перемен – превращение угледобывающей организации Dutch State Mines в DSM – лидера химической промышленности.
2. Некоторые из имеющихся у организации СОБ могут быть неэффективными, но большая часть портфеля дает желаемую отдачу. Рекомендуемый путь – отказ от неперспективных областей, все усилия направляются на диверсификацию/интернационализацию.
3. Ожидается, что все СОБ будут приносить прибыль, но некоторые из них достигли стадии зрелости. Решение – направить денежные потоки на развитие мощной диверсификационной программы.
4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство текущих СОБ остаются прибыльными, но прогнозы на будущее – неутешительны, они куда менее эффективны, чем доступные варианты диверсификации. Решение – стратегическое финансирование СОБ сокращается, освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию.
5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Самое мудрое решение – полное использование возможностей текущего портфеля, на диверсификацию направляются только избыточные ресурсы (если они будут).
6. То же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации / интернационализации.
7. Все данные выше рекомендации основаны на сравнении привлекательности перспектив текущего портфеля организации и возможностей диверсификации/интернационализации. Еще один фактор, влияющий на решение, – способность достичь всех целей организации с сохранением имеющегося портфеля. Например, бизнес-портфель организации имеет достаточные перспективы роста и рентабельности, но его стратегическая уязвимость слишком велика. Если в любом из шести перечисленных случаев бизнес-портфель не позволяет достичь всех корпоративных целей, при вынесении решения о начале диверсификации особое внимание следует уделить тому, чтобы создать условия покорения намеченных вершин в будущем.
Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 1, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации.
Использование портфельного анализа позволяет избежать таких ситуаций и повысить точность принимаемых решений. Он так же может помочь выявить недостатки и проблемы, связанные с корпоративной стратегией, и выбрать из множества предлагаемых проектов наиболее важные.
2. Стратегия подбора персонала на ОАО «Мебель-Комфорт»
Стратегия управления персоналом – это набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
С полной уверенностью можно сказать, что на ОАО «Мебель-Комфорт» чётко налаженная стратегия управления персоналом. К тому же на данном этапе руководство предприятия большое внимание уделяет укреплению стратегии управления персоналом.
Стратегия подбора персонала на предприятии представленаа следующим образом:
1. Поиск, отбор, наём и оценка. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Поиск персонала ведется во внешних и внутренних источников. Но все, же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Руководство этой компании большее внимание уделяет не резюме претендента, а испытаниям, которые предлагает ему пройти. Каждый новичок обязательно проходит несколько тест - заданий. Среди них - непременная стажировка.
2. Обучение. Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается. Адаптация и коммуникация. На предприятии нужно придерживаются демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер, что позволит им обращаться к руководителю напрямую. Это поможет каждому работнику чувствовать себя комфортно, а также обладать информацией о стратегии, миссии, политики компании, что позволит ему направлять свой труд на достижение необходимых компании целей.
3. Мотивация. Отличным мотивом для работников будет возможность повышения по должности, развитие профессионального опыта, максимальная самостоятельность в принятии решений. Также следует при положительных результатах вложенного работниками труда выражать благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия должна включать в себя не только моральное, но и материальное вознаграждение. Необходимо пересмотреть систему оплаты труда. Сделать упор на зависимость заработной платы от приложенного труда.
Для достижения целей и задач организационной стратегии была определена стратегия управление персоналом:
- в рамках перспективы "Инфраструктура" (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации) - своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве;
- в рамках перспективы "Экономика" (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании) - воспроизводство квалифицированного персонала;
- в рамках перспективы "Рынки" - повышение привлекательности организации как работодателя;
- в рамках перспективы "Внутренние процессы" (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом) - оптимизация процессов управления персоналом;
- в рамках перспективы "Потенциал" (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации (кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) - развитие компетенций и квалификаций персонала, гармоничное развитие персонала.
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что с помощью портфельного анализа можно понять, как взаимодействуют показатели и проекты, и использовать эту информацию при принятии решений, вместо того, чтобы вначале принимать решения, а затем ликвидировать последствия. Недостатки, характерные для каждого из портфелей, становятся очевидными до реализации какого - либо варианта. В конечном итоге, подобный подход позволяет достичь большей сбалансированности между многообразными активами компании.
Эффективное управление и подбор стратегии персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Список использованной литературы
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – СПб: Издательство «Питер», 2009.-416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
2.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2008г. – 192 с.
3.Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2010. –669 с.
