Как узнать мнение подчиненных о себе и не допустить манипулирования собой

Любой руководитель хочет знать мнение подчиненных о себе и своей деятельности, чтобы изменить стиль своей работы, внести изменения в практику работы с людьми и т.д.

Это можно сделать:

• обратясь к людям, которые искренне, доброжелательно относятся к своему руководителю и которым можно доверять;

• внимательно прислушиваясь и анализируя критические замечания, высказываемые сотрудниками на собраниях и совещаниях;

• узнав мнение формальных и неформальных лидеров коллектива;

• общаясь с коллегами равного уровня;

• анализируя причины увольнений персонала;

• в ходе выборов руководителя в какие-либо органы управления, представления его к поощрениям и др.;

• выяснив отношение подчиненных к предлагаемым руководством новшествам;

• выяснив отношение подчиненных к поручениям, данным руководителем;

• в ходе различных конфликтных ситуаций;

• в ходе неформального общения (праздники, торжества);

• путем анонимного анкетирования.

Руководитель может стать объектом манипулирования со стороны подчиненных. Поэтому важно знать и вовремя распознать следующие приемы их воздействия:

1) дозирование или искажение информации.

Любому руководителю часто приходится сталкиваться как с намеренным, так и ненамеренным дозированием информации. Причины могут быть разными: злой умысел, страх подчиненного, его неопытность и др.

Иногда руководитель сам провоцирует своих подчиненных на искажение информации. Отсутствие у него проницательности, неумение определить интересы подчиненных, нежелание признаться в наличии негативных явлений внутри компании создают благоприятную среду для манипулирования.

Чтобы не допускать информационного манипулирования, необходимо оценивать всю запрашиваемую информацию с точки зрения ее достоверности. Чтобы лучше понимать цели и стремления подчиненных, нужно чаще общаться с ними, в частности об­суждать детали работы с конкретным исполнителем;

2) превращение манипулятора в «незаменимого».

Как правило, этот прием чаще всего используют люди, работающие в специфической, малоизвестной руководителю сфере — бухгалтеры, руководители службы безопасности, системные администраторы, менеджеры по продажам и др. Проблема многих российских компаний заключается в недостаточном развитии института менеджеров-заместителей;

3) перекладывание ответственности на руководителя.

В некоторых случаях подчиненный, желая снять с себя ответственность, перекладывает обязанность принятия решения на руководителя, объясняя это особой важностью данного решения. Часто руководители сами провоцируют такое манипулирование, постоянно вмешиваясь в дела подчиненных. Руководитель, владеющий методом делегирования полномочий, сможет достаточно быстро определить, что относится к сфере его деятельности, а что — к сфере деятельности подчиненных. Важно также при подборе людей на руководящие должности оценивать степень их самосто­ятельности в принятии решений, готовности принимать на себя ответственность;

4) навязывание решения как единственно возможного.

Часто это отмечается при найме нового персонала или продвижении по службе: линейный менеджер предлагает руководителю на выбор две кандидатуры — одну никуда не годную и вторую, которую он сам продвигает: на фоне плохого кандидата «свой» кажется более приемлемым. Руководитель же считает, что выбор сделал он сам;

5) искажение информации или смещение акцентов в ней от имени руководителя;

6) сведение счетов при помощи руководителя.

Любая организация — это своего рода коммунальная квартира, где возникают конфликты. Например, для большинства компаний типичны противоречия между отделами маркетинга и продаж, между маркетологами и производственниками, между производственниками и ремонтными службами. Осознавая это, руководитель легко сможет понять, чем продиктовано то или иное предложение подчиненных;

7) ограничение контактов руководителя с подчиненными и партнерами.

Чтобы оградить себя от подобных манипуляций, руководитель четко должен указать подчиненным, какие из его контактов внутри и вне компании являются приоритетными, какие из людей и в каких ситуациях имеют право непосредственно связываться ним. Для этого нужны периодические встречи руководителя с сотрудниками подразделений, имеющих дело с клиентами, партнерами и с персоналом;

7) клика — сговор группы влиятельных работников.

Сотрудники создают заговоры против руководителя чаще, чем может показаться на первый взгляд, иногда — в целях эксплуатации его бизнеса. Руководитель обязан постоянно отслеживать интересы сложившихся групп, которые не должны противоречить интересам компании;

9) корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем.

Приближая к себе людей, руководитель должен понимать, что они становятся объектом усиленного внимания и воздействия сотрудников компании; лучше всего с самого начала оговорить условия своих отношений с приближенным лицом;

10) команда — лучшее средство.

Еще одна особенность руководителей, подверженных манипулированию, — это неумение работать в команде. Многие методы манипулирования начальником невозможны в присутствии других людей.