Представлення витрат.
Було б легше зрозуміти та контролювати основу витрат банку, якби існувало більше категорій витрат у звіті про прибутки та збитки, і вони були би погруповані у менші одиниці витрат. Так простіше побачити реальну вартість предметів, наприклад, якими є реальні загальні витрати банку по парку задіяних транспортних засобів.
У додатку А запропоноване доповнення до класифікації позицій витрат у звіті про прибутки та збитки.
Беручи до уваги значимість витрат, необхідно щомісяця робити їх аналіз.
3.1.3. Процес фінансового планування.
Слід робити щомісячні порівняння кожної окремої статті витрат.
Фактичні місячні витрати повинні порівнюватися із запланованими за цей самий період, фактичні витрати за попередній місяць - з фактичними витратами за цей самий місяць у попередньому році. Фактичні витрати за даний рік повинні порівнюватись із запланованими та фактичними витратами за попередній рік.
3.1.4. Встановлення трансфертних цін.
Трансфертне ціноутворення має на меті визначити, чи існують певні фактори, що вказують на наявність окремих прибуткових господарських одиниць. Це дає змогу керівництву скеровувати ресурси у найбільш прибуткові підрозділи чи закривати неприбуткові.
На даний момент комерційні банки України ще не повністю працюють з системою трансфертного ціноутворення. Але керівництво повинно знайти можливість, щоб зробити певні висновки про роботу окремих філій та підрозділів банку.
3.2. Звітування та моніторинг рівнів витрат за допомогою співвідношень.
3.2.1. Звітування.
Про усі фактичні статті витрат за місяць, що перевищують на 5 % заплановані, необхідно звітувати перед Правлінням банку з поясненням причин такого перевищення.
Якщо перевищення витрат продовжується протягом більш ніж 3 місяців, і бюджет для цього конкретного пункту витрат перевищено на 10%, то тоді слід подавати пропозиції для виправлення ситуації, або вносити поправку до бюджету. Це вимагає попередньої ухвали Правління, яку воно може дати або ні. Проте, бюджет (чи прогнози) на рік не повинні відходити далеко від реальності, тобто повинні враховуватися реальні зміни маркетингового середовища банку. Плановий відділ повинен подавати стандартний щомісячний звіт по витратах на розгляд Правління, навіть з "нульовим прибутком".
3.2.2. Міжнародний стандарт.
Більшість банків ведуть моніторинг співвідношення усіх операційних витрат у процентному співвідношенні від чистого операційного доходу до оподатковуваного (співвідношення витрат до доходу). Деякі банки оперують показником в районі 60%. Співвідношення, наближене до 40 - 45%, є типовим для більшості високорозвинутих банків.
3.2.3. Позики на одного штатного працівника.
Визначаються шляхом ділення загального обсягу позики на сукупну кількість персоналу (скільки потрібно працівників для того, щоб видати одну позику). Отриманий результат показуватиме суму позики готівкою.
Ця цифра повинна перевірятись та зростати з періодом часу, тобто, тенденція є такою, щоб з часом відносно менша кількість персоналу отримувала відносно більший об'єм позик.
Одна з проблем банку полягає в тому, що він однаково працює як для того, щоб видати малу позику, так і велику. Ось чому багато банків ведуть моніторинг середніх позик для того, щоб гарантувати, що на малі позики, які принесуть менше фактичного прибутку, витрачається менше часу, навіть якщо маржа позики може бути більшою.
Процес планування.
Процес планування та складання бюджету буде вказувати на той рівень витрат, який може дозволити собі банк. Це повинно переглядатися щомісячно Правлінням.
3.2.5. Утворення трансфертних цін.
При роботі системи утворення трансфертних цін необхідно постійно подавати на Правління звіт по прибутковості/збитковості філій банку.
Контролювання основи витрат.
3.3.1. Відповідальність за кожну статтю чи групу витрат.
Витрати повинні бути обгрунтованими. Вони затверджуються в рамках бюджету, запланованого на основі подання особи чи відділу, які несуть сукупну відповідальність за цей конкретний сектор витрат з урахуванням усіх можливих факторів, які на них впливають, наприклад знижок при великому об'ємі замовлень.
Банк повинен розподілити відповідальність за усі пункти витрат по секторах, наприклад, відділ кадрів нестиме відповідальність за витрати по персоналу.
У той час як за підготовку бюджету відповідатиме незалежний плановий відділ, будь-яка особа чи відділ, які значною мірою економлять бюджет протягом року, повинні претендувати на винагороду (слід відрізняти того, хто готує бюджет та того, хто з ним працює).
