Теория ожиданий Врума
Теория справедливости Веккьо
По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.
Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).
1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.
Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.
2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая вознаграждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.
3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.
В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:
Мотивация = О • И • В.
Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как
Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.
Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.
При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников.
Таким образом, если значение любого из перечисленных выше факторов мало, слабой будет и мотивация. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:
Мотивация - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х валентность.
Несмотря на то, что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблемами, эта концепция предоставляет менеджерам, стремящимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапазон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграждение только за эффективную работу).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что сотрудники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут достаточны для решения поставленной задачи.
