Вирішення та перешкоди проблеми змін

Реферат

з дисципліни «Управління змінами»

на тему: «Проблеми змін та їх вирішення»

 

 

Виконала:

студентка 5-го курсу

групи М01-16

Муха Н.В.

КИЇВ – 2016

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….3

Сутність процесу управління змінами………………………………………….4

Вирішення та перешкоди проблеми змін ……………………………………. 7

Висновок………………………………………………………………………….12

Список використаних джерел……………………………………….………….13
Вступ

Управління змінами є невід'ємним елементом загальної стратегії менеджменту. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових потреб і вимогливість споживачів, зміна їх позицій, зростання боротьби за ресурси, поява нових інноваційних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, широке впровадження сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також низка інших факторів призвели до різкого зростання значення управління змінами в організаціях та підприємствах.

Проблема організаційних змін в економічній науці подана достатньо великою кількістю праць. Вперше концепцію організаційних змін запропонував К. Левін, яка включала три стадії – розморожування, рух і закріплення, що ґрунтувалися на акцентуванні важливості діяльності щодо початку і завершення процесу змін. Пізніше автори концентрували увагу на виділенні етапів проведення змін, дослідженні процесу проведення змін. Різні аспекти теорії і практики управління організаційними змінами є предметом дослідження зарубіжних і вітчизняних учених: Дональдсона Дж., Джорджа Дж.М., Харрінгтона Дж., Єрмошенка М.М., Ярошенка Ф.О., В. Ліщинська, Л. Батенко, О. Завгородніх, В. Веретенніков, Л. Тарасенко та ін.

Управління змінами є невід'ємним елементом загальної стратегії менеджменту. Концепція управління змінами має охоплювати усі заплановані та контрольовані зміни у галузі стратегії. Організаціям необхідно ініціювати і проводити зміни для того, щоб відповідати попиту ринку, збільшувати акціонерну вартість, щоб зберегти стабільність організації та підтримувати збалансоване економічне зростання і безперервність розвитку.
СУТНІСТЬ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

 

Управління змінами є процесом пошуку і вирішення проблем. Управляти змінами – означає рухатися від проблемного стану до стану вирішеної проблеми. До цього процесу залучено три типи дій: трансформацію, скорочення і застосування. Цілі і дії трансформації пов’язані з ідентифікацією різниці між двома станами: проблемним і з вирішеною проблемою. Скорочення цілей належить до пошуку шляхів усунення цієї різниці. Застосування цілей пов’язано з активацією операторів діяльності, які усунуть цю різницю. В основу управління змінами покладено назву і визначення проблеми зміни. У цьому процесі визначається майбутній стан, описується і визначається нинішній стан, а також приймаються рішення щодо структурованого, організованого процесу переходу від одного стану до іншого. Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою, зазвичай, неефективні. Організаціям, які відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, а також управлінням без особистої відповідальності, важко адекватно реагувати на зміни в оточенні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з другого – можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями.

Запровадження змін в організації – справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар'єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні. Організації, які досягають успіху, свою головну проблему вбачають у необхідності управляти так, аби встигати за змінами. Це призвело до того, що виникла навіть особлива термінологія даної проблеми.

Сьогодні спостерігається зростання міжнародної конкуренції, яка уже нині набрала безпрецедентних масштабів. Більше того, значний вплив на світову економіку мають якраз міжнародні або транснаціональні корпорації. Виникнення корпорацій світових масштабів змушує національні об'єднання запроваджувати у себе зміни, які б дозволили їм проводити свої операції з дотриманням міжнародних стандартів. Світовий ринок нині охоплює більшість з товарів, які взагалі виробляються, але часто задля того, аби витримати конкуренцію, фірмам доводиться відповідно змінювати свою культуру, структуру та спосіб ведення операцій. Підприємствам необхідно відповідати вимогам споживачів, успішно конкурувати на ринку, адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Змiна вимог покупців до якості товарів і послуг, зростаюче різноманіття нової продукції з одночасним скороченням часу її виведення на ринок, потребують адекватного реагування з боку підприємств. Підвищення конкурентоспроможності підприємств вимагає проведення змін на підприємстві, розробки і реалізації конкурентних стратегій та переваг.

Організаціям необхідно ініціювати процес управління змінами для того, щоб відповідати потребам ринку, збільшувати акціонерну вартість або для впровадження урядових стратегій. Часто їм необхідно ініціювати і проводити зміни, щоб зберегти стабільність організації та підтримувати збалансоване економічне зростання і безперервність розвитку.

Управління змінами – це процес, що робить можливим для організації модифікувати будь-яку частину її структури, щоб у такий спосіб ефективно функціонувати у постійно мінливому середовищі. До нього належать дії, призначені для підтримки, прийому і затвердження необхідних та узгоджених модифікацій і змін. До нього входять дії, призначені для підтримки, прийому і затвердження необхідних та узгоджених модифікацій і змін.

Метою процеса управління є контроль змін з одночасним збереженням цілісності і якості послуг, що надаються у виробничому середовищі. У підприємництві термін «зміни» може мати декілька значень. Таким терміном характеризують зовнішні зміни технологій, споживчих смаків, умов конкуренції, різноманітних соціальних, політичних та інших факторів. Окрім зовнішнього середовища «зміни» стосуються також безпосередньо і внутрішнього середовища підприємства. Вони суттєво відрізняються від зовнішніх, тому що виникають під впливом різних обставин на підприємстві, на які воно може оперативно реагувати в разі необхідності і адаптуватись до умов зовнішнього середовища конкретної галузі.

Зміни можуть бути:

– частковими (стосуються окремих підрозділів чи сфер діяльності) або радикальними (глибока і багатостороння реорганізація);

– еволюційними (поступовими) або революційними (стрибкоподібними);

– разовими або систематичними;

– стратегічними (зорієнтовані на довгострокову перспективу) або тактичними (спрямовані на вирішення поточних проблем);

– примусовими (в умовах дефіциту часу чи значного спротиву членів організації) або адаптивними (поступове здійснення змін шляхом проб і помилок) чи змішаними;

– проактивними (спрямовані на виправлення виявленої помилки) або реактивними (здійснюються для запобігання виникнення проблеми).

Передумовами змін в організації є: матеріальні (наявність чи дефіцит ресурсів для покриття витрат), соціально-психологічні (розуміння членами організації необхідності змін, готовності їх прийняти); організаційні (наявність чітких цілей змін, дієвої системи мотивації); інформаційні (діагностика зовнішнього і внутрішнього середовища, формування надійних каналів комунікації).

 

ВИРІШЕННЯ ТА ПЕРЕШКОДИ ПРОБЛЕМИ ЗМІН

Визначення і характеристика проблем та перспектив змін включають в себе відповіді на питання «як», «чому» і «що». У формі питання «як» сконцентровано більшою або меншою мірою цілевстановлення організації. Щоб дати відповідь на питання «що», потрібно провести діагностику проблеми і обговорити бажаний результат. На питання «чому» необхідно відповісти для того, щоб виявити кінцеві цілі функцій і зробити крок назустріч відкриттю нових і кращих способів їх існування. Разом узяті ці питання можуть знайти кінцеві цілі і результати спроби внесення змін.

З метою сприяння змінам менеджер повинен провести так званий “аналіз поля сил” і скласти баланс сил, тобто чітко визначити чинники, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації чинників, що перешкоджають змінам.

Сприяють:

• Усвідомлення необхідності змін

• Організаційна криза

• Застарілість продукту (технології)

• Зміни законів та інших регуляторів

• Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників

• Зниження продуктивності організації

• Залучення зовнішніх модераторів змін

• Формування команди змін

• Першочергове формування швидких позитивних результатів змін

Перешкоджають:

• Бюрократична жорсткість організації

• Диктат змін “зверху” та невраховування ідей та потреб працівників

• Невдачі у проведенні попередніх перетворень

• Недостатня компетентність для сприйняття нового

• Різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність тощо)

• Суперечливість цілей та незрозумілість сенсу змін

• Особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп працівників у збереженні “статус-кво”

• Необґрунтованість доцільності розміру та типу змін

• Синдром постійного старіння та відкладання змін.

Управляючи чинниками, що сприяють та перешкоджають процесу реалізації змін, менеджер управляє опором до змін (змін, які необхідні та яких необхідно уникнути). Якщо опір значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент:

• вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: внутрішньофірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант);

• вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти: визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни; визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

• За швидкістю розрізняють:

• метод “землетрусу”, пов’язаний із здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період;

• метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

• метод зверху донизу;

• метод знизу доверху;

• бінарний метод;

• метод клина;

• метод багатьох точок.

Ефективність процесу управління змінами визначається особистісними стратегіями поведінки людини та адекватними стратегіями подолання опору змінам. Виділимо чотири стратегії, що ґрунтуються на різних аспектах сутності і поведінки людини:

1. Раціонально-емпірична. Ця стратегія ґрунтується на розумінні того, що люди схильні переслідувати свої власні цілі, побачивши їх перед собою. У цьому відношенні зміни ґрунтуються на передачі інформації і пропонуванні стимулів.

2. Нормативно-перевиховна. Основою цієї стратегії є те, що люди схильні дотримуватися культурних норм і цінностей. Зміни в цьому випадку ґрунтуються на зміні визначення і новій інтерпретації існуючих норм і цінностей, а також розвитку прихильності до нових норм і цінностей.

3. Владно-насильницька. Загалом люди роблять те, що їм говорять або до чого їх можна схилити, і в такий спосіб зміни ґрунтуються на користуванні владою і накладенні санкцій.

4. Адаптивна. Людина протистоїть втратам і руйнуванню, але з готовністю адаптується до нових обставин. У цьому відношенні зміни ґрунтуються на побудові нової організації і поступовому переведенні людей зі старої організації в нову.

Враховуючи наведені особистісні стратегії поведінки можна визначити адекватні стратегії подолання опору організаційним змінам:

– стратегія залучення до участі. Робітники, які беруть участь у плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособистих контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

– стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

– стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Усе це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

– стратегія переговорів. Має на меті ухвалення “нововведень” шляхом “купівлі згоди” тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

– стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

– стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

– стратегія примусу.

Вибір стратегії управління змінами залежить від таких чинників: ступінь протистояння; цільова кількість людей; величина ставки; проміжок часу; експертна оцінка; залежність.

Користь від управління змінами різноманітна і пов’язана також зі зменшенням різних ризиків діяльності підприємства і покращенням якості надання послуг. Крім того, шляхом ефективного управління процесом запровадження змін, як запланованих, так і не запланованих, можна скоротити час простоїв роботи підприємства за різними об’єктивними та суб’єктивними причинами окремих його ділянок, підрозділів. Завдяки цьому та створенню серії методів аналізу, до яких відносять аналіз грошових і робочих витрат, прямий аналіз використання робочої сили та виправні методи і заходи буде можливим зменшити неефективні зайві витрати, поліпшити якість продукції та наданих послуг. Це в цілому буде означати зниження собівартості продукції, вирівнювання фактичних та очікуваних витрат, збільшення виручки, прибутку та більш обґрунтоване планування техніко-економічних показників роботи підприємства на майбутнє.

Управління змінами може також підвищити ефективність комунікацій. А краща комунікація між користувачами та організаціями приносить вищий ступінь розуміння потреб і пріоритетів обох сторін, підкреслюючи те, що компоненти бізнес-процесу не працюють ізольовано один від одного. Покращення можливостей комунікації, введення і доступу до інформації, зробить більш оперативним передавання інформації, координування її руху, та її переробки, що є необхідним для ефективної реалізації управлінських завдань.
Висновок

Сьогодні усі суб’єкти господарювання повинні бути готовими до того, що для забезпечення довготривалого розвитку та стабільності необхідно часто реалізовувати проекти змін. Ці зміни треба сприймати, адаптуватися до них, щоб бути конкурентоспроможними. Будь-яка спроба здійснити організаційні зміни наштовхується на інтереси людей. Реалізація проектів у галузі управління змінами повинна враховувати людський фактор, емоційні та поведінкові аспекти організаційних перетворень.

Управління змінами може спрощувати і підтримувати своєчасний потік інформації та операцій. Процес впровадження змін допоможе організаціям спрямувати потік інформації безпосередньо для «реального» використання, максимізувати можливості застосування доступного програмного забезпечення з метою зменшення непотрібних звітів і покращення продуктивності.

своєчасне впровадження та реалізація різних змін, ефективне управління ними на даному етапі розвитку економіки є одним із найбільш важливих, успішних факторів досягнення ефективного функціонування підприємств, запорукою загальної довгострокової ефективності, підвищення його конкурентоспроможності.