Материалы к тренингу мотивации достижений.

День первый.

«Мини-лекция: Структура мотивации».

Необходимое время: 15 минут.

Что движет сотрудниками подразделения, которым я управляю? Какие цели - личные и профессиональные – преследуют мои подчиненные? Чем можно их заинтересовать? Это вопросы, которые время от времени должны задавать себе все руководители.

Мотивация – это совокупность побуждающих факторов, которые вызывают активность личности и определяют направленность ее деятельности.

К примеру, один подчиненный, стремясь своевременно и правильно выполнить задание, побуждается стремлением к самоутверждению, другой – стремлением к достижениям, третий – стремлением вырасти в карьере, четвертый – желанием угодить руководителю, пятый сам стремиться к доминированию, власти и т.д.

Притча: Три человека что-то строили. Занимались одним и тем же, но на вопрос, что они делают, отвечали по-разному. Один сказал: «Я дроблю камни», другой сказал: «Я зарабатываю себе на жизнь», третий ответил: «Я строю храм».

Человеческое поведение полимотивированно, т.е. имеет множество мотивов. Среди них: один мотив является ведущим и несколько второстепенных. Мотив – это сложное психологическое образование, побуждающее к сознательным действиям и поступкам и служащее для них обоснованием.

Оптимизация мотивационного фактора - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у сотрудника пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой сотрудник актуализирует свои мотивы.

Таким образом, понятие мотивации включает в себя:

1. Совокупность мотивов конкретного сотрудника.

2. Процесс формирования мотивов конкретного сотрудника.

Мотивация может быть:

1. Внутреннеорганизованной – это мотивация, обусловленная потребностями личности, которая самостоятельно формирует конкретный мотив.

2. Внешнеорганизованная - обусловленная внешними стимулами.

Это воздействие на процесс мотивации субъекта. «А» со стороны субъекта «Б» с целью либо инициации мотивационного процесса, либо вмешательства в уже начатый процесс формирования мотива, либо стимуляции, увеличения силы побуждения, мотива.

Науке известны множество видов мотивов. Ваше внимание во время наших встреч, я постараюсь обратить на те, которые имеют отношения к профессиональной деятельности: мотив самоутверждения, мотив идентификации, мотив власти, мотив саморазвития, мотив достижения, просоциальные (общественно значимые) мотивы, мотив аффилиации (контакт, общение, социальное взаимодействие).

Существует несколько теорий мотивации, которые оказали влияние на теорию организации. Если их обобщить, то можно выделить следующие факторы, влияющие на мотивацию сотрудников, такие как: потребность в высоком заработке, интересная работа, межличностные взаимоотношения, физические условия работы, потребность в признании заслуг и обратной связи, приобретение общественной значимости; стремление к власти и влиятельности, разнообразию и переменам, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес. А также креативность, потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

День второй.

Пример к упражнению «Ваши способы мотивирования»:

	ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ	СУТЬ	КАК ПРИМЕНИТЬ
1.	Иерархия потребностей А. Маслоу	Иерархия	Купить квартиру, поднять оклад, стать начальником – ничто не мешает самоактуализации.
2.	Теория мотивации Алдерфера (ERG-теория)	Фрустрация-регрессия	Чуть- чуть поднять оклад, на сэкономленные деньги нанять еще специалистов.
3.	Двухфакторная теория мотивации Герцберга	Гигиенические факторы и мотиваторы	Чуть- чуть поднять оклад и наградить почетной грамотой, пообещать премию через год, выплатить % от внедрения.
4.	Теория приобретенных потребностей МакКлеланда	Был ли импринтинг достижения присоединения власти?	Потратить деньги на глубинные исследования психики сотрудника, чтобы решить, какие способности у него есть на самом деле. Потом - либо «в начальники», либо уволить.
5.	Теория Лока	Постановка трудной, но постижимой цели	Быть всегда умнее и образованнее сотрудника, не иначе как подобрать для него выполнимое задание.
6.	Теория подкрепления (модификации поведения) Скинера	Оперантное научение	Сотрудника перевести на сдельную оплату труда и приставить к нему персонального соглядатая, который будет неукоснительно поощрять или наказывать.
7.	Теория ожиданий Врума	Ожидание того, что: выполнимо, смогу, получу.	Научиться правильно обещать и не разочаровывать сотрудника (или хотя бы найти философский камень).

Мини-лекция: «Мотивация достижений».

Необходимое время: 15 минут.

Мотивация достижений направлена на определенный конечный результат, полученный благодаря собственным способностям человека: на достижение успеха или избегания неудачи. Мотивация достижения по сути своей ориентирована на цель.

Закон Йоркса-Додсона – зависимость качества (производительности труда) от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону, вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешной деятельности (оптимума мотивации) постепенно уменьшается. Оптимальный уровень мотивации не обязательно является средним показателем ее силы.

 

Аткинсон: «Должен быть оптимальный уровень мотивации для получения высоких результатов деятельности, т.е. стремление к успеху должно быть выше, чем стремление к избеганию неудачи»

 

Структура мотивации достижений:

- целеобразование;

- планирование;

- ожидание успеха или неуспеха;

- потребность в достижении;

- субъективная значимость результата;

- самодетерминация (самопричина);

- способность совершать выбор и брать ответственность на себя.

Главными отличительными особенностями мотивации достижения от мотивации избегания неудачи являются следующие категории мотивации достижения:

1) Самостоятельная постановка цели субъектом;

2) Стремление достичь самостоятельно поставленной цели;

3) Отсутствие стремления понравиться кому-либо в целях, средствах и результатах деятельности;

4) Предпочтение средних или чуть выше средних по сложности задач.

Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета деятельности.

Мини-лекция: «Навык поддержки».

Необходимое время – 15 минут.

Часть1:

В поддержке окружающих, близких нам людей мы нуждаемся ежедневно. Поддержать, значит дать человеку понять, что мы принимаем его, уважаем как Личность, независимо ни от чего, понимаем и разделяем его проблемы. Мы можем оказать поддержку и себе и окружающим. Кроме близких людей поддержку может оказать и коллектив. Профессиональная поддержка - это указание на сильные стороны личности и то, что Вы сможете преодолеть сложную ситуацию. Профессиональная поддержка работает на повышение самоценности человека. Нам нужно научится правильно оказать поддержку сотрудникам, работающим в одной команде с нами. Поддержка - это не жалость. Поддержка должна быть конструктивной и способствовать личностному росту. Давайте попробуем научиться оказывать поддержку.

Часть 2 (после упражнения «Поддержка»):

Очень часто, желая, чтобы ваша команда добилась успеха, первым стремлением может быть предоставить любые ресурсы, которыми вы располагаете, чтобы довести работу до конца. К сожалению, это означает, что вся ответственность за работу ложится только на вас. И это никому не помогает.

Если человек или группа отвечают за какой-то проект или задание, они отвечают не только за то, что делают, но и за то, что обдумывают его. Будучи инициатором, можно помочь им достигать значимых целей, при этом оставляя за ними всю полноту ответственности. При этом не позволять себе думать, что:

"Наверное, быстрее мне самому это сделать".

"Наверное, они слишком заняты, чтобы брать на себя еще и это".

"Мне ужасно не хочется перепоручать эту работу - она мне самому нравится".

Необходимо думать о том, кто должен нести ответственность, прежде чем отзываться на все просьбы о поддержке. Вот несколько примеров и возможных ответов:

 

Неадекватные просьбы о поддержке:	Возможные ответы:
"Может быть, лучше было бы вам самому поговорить с ним. Вас он послушает ".	"Теперь ты будешь постоянно работать с этим сотрудником. Сейчас самое подходящее время для тебя наладить с ним хорошие деловые отношения".
"Я старался, но ничего не получилось. Может быть, в этот раз вы сами это сделаете? "	"Я бы хотел, чтобы ты сам справился с этой ситуацией. Я, со своей стороны, готов помогать тебе в процессе работы ".
"У вас масса опыта, поэтому наши шансы на успех будут гораздо больше, если вы возьмете все в свои руки".	"Давай обсудим, почему ты так считаешь, и как мы можем помочь тебе поверить в свои силы ".

Вы избежите соблазнаполностью взять на себя ответственность, если вы:

· Поощряете других к тому, чтобы они сами определяли тип и масштаб необходимой им поддержки.

· Не считаете, что вы знаете самый лучший способ решения вопроса.

· Не говорите автоматически "да", когда кто-то просит вас взять ответственность на себя.

· Определяете и подтверждаете роли и сферы ответственности своих сотрудников.

 

День третий.

Мини-лекция: «Наставничество».

Необходимое время: 15 минут.

Наставничество, или подготовка сотрудников к достижению успеха предполагает упреждающие действия, указывающие отдельным сотрудникам и командам путь к достижению успешных результатов.

Это простое определение содержит все элементы эффективного наставничества:

- Упреждающие действия. Хорошие наставники видят признаки будущих действий, того - кому, как, и на каком этапе, дальнейшая подготовка может помочь начинающему сотруднику, и своевременно используют эту возможность.

- Указывающие действия. Хорошие наставники советуют, подсказывают и указывают путь другим, а не диктуют, как нужно делать то или иное.

- Дифференцированный подход. Как отдельным сотрудникам, так и командам необходим дифференцированный подход, учитывающий различные умения, знания, навыки, мотивацию и уровень обучения молодых сотрудников, проходящих процесс наставничества.

- Оптимистичный настрой, прогноз достижения успешных результатов.

Один из главных ключей эффективной подготовки начинающего сотрудника состоит в том, чтобы помочь ему добиться успеха на профессиональном поприще, наставник должен постоянно поддерживать оптимистичный настрой, научить его не бояться трудностей («глаза бояться, а руки делают»), собственным примером самообразования, помогать овладевать новыми умениями и навыками для совершенствования своей профессиональной деятельности.

Участие в процессе наставничества помогает людям добиваться отличных результатов, вселяя в них чувство уверенности в своих силах и ощущение удовлетворенности достигнутым, что повышает их мотивацию на достижение цели – стать высококвалифицированным сотрудником и вести успешную профессиональную деятельность.

Мини-лекция: «Подкрепление эффективности деятельности».

Необходимое время: 15 минут.

Подкрепление - это особые усилия руководящего звена, направленные на то, чтобы выделить и обозначить, затем - похвалить сотрудника за конкретные действия, ведущие к желаемому результату. Организации тратят много времени и сил на то, чтобы определить требования, предъявляемые к сотруднику, занимающему ту или иную должность. Затем руководители проводят большую работу, готовя людей к успешному осуществлению этих ожиданий. Будучи руководителем, вы являетесь инициатором успеха, вы способны поддержать тот позитивный импульс, который создают люди, признавая их достижения и поощряя эффективную работу.

Как проводить подкрепление?

Есть много путей подкрепления эффективной деятельности. Примерами их могут служить премии, прибавки к зарплате, продвижения по службе. Конечно, эти формы признания заслуг могут быть эффективны, но они не всегда вам доступны и не всегда подходят к конкретной ситуации. Однако у вас есть позитивная обратная связь, которая не стоит ничего и доступна всегда — это один из самых мощных инструментов для совершенствования и мотивации людей. Люди ценят позитивную обратную связь, особенно когда она исходит от тех, кого они уважают. Они захотят повторить действия, приведшие к такой обратной связи. Этот тип подкрепления удовлетворяет обе базовых потребности, практическую и личную. Сотрудник доволен результатом своей работы. Сотрудник доволен собой. Это способствует повышению уровня мотивации на успешную профессиональную деятельность. Признание будет еще более значимым, если включает описание того, как эффективная работа повлияла на другие участки деятельности. Помните также, что подкрепление может убедить в правильности любого действия. Будьте осторожны и подкрепляйте только те действия, повторения которых вы хотите.

Когда проводить подкрепление деятельности?

Очень важно своевременно предоставлять обратную связь для подкрепления результатов. Позитивная обратная связь, полученная сотрудником непосредственно после достигнутого, четко увязывает подкрепление с действием. Чем скорее вы предоставите подкрепление, тем более эффективным оно будет. Однако подкрепляйте не только результаты - подумайте и о тех действиях, которые предпринял человек, чтобы их добиться. Подкрепляя метод достижения результатов, вы:

- Определяете действия, которые вы считаете эффективными.

- Подчеркиваете, что эти действия помогут сотруднику эффективно справиться с подобными ситуациями и в дальнейшем.

- Повышаете уровень мотивации достижения сотрудника, направляя его на более высокий результат.

Выбирайте подкрепление в зависимости от конкретного человека и задания. Подкрепление может быть различным: продвижением по службе, денежным вознаграждением или простой запиской со словами благодарности, а искреннее устное признание может быть не менее действенным, чем дорогая награда.

Алгоритм к упражнению «Картина будущего»:

1. Определите свою цель на 5 лет вперед.

2. Развернуто нарисуйте себе картину будущего:

Кем Вы будете через 5 лет?

Какое к этому времени Вы получите дополнительное образование?

Каков будет Ваш ежемесячный доход?

Как Вы будете себя чувствовать?

Какими будут Ваши перспективы на будущее? И т.д.

3. Определите, что Вы должны сделать в течение каждого из этих 5-ти лет, чтобы добиться этой цели.

4. Сформулируйте свой девиз на ближайшие 3 месяца и сделайте карточку, на которой был бы напечатан этот девиз.

5. Носите карточку с собой и доставайте ее всякий раз, когда будете чувствовать себя растерянным, обескураженным, потерявшим цель.

6. Через 3 месяца сформулируйте новый девиз.

7. Повторяйте действия по пунктам 5 и 6 еще 2 раза в течение года.

8. В конце года сопоставьте полученный результат с Вашей целью на год.

9. Поощрите себя наиболее подходящим для себя образом, если цель достигнута.

9а. Поощрите себя и в том случае, если цель достигнута лишь частично.

10. Уточните цель на следующий год.

10а. Уточните свою цель на следующий год и примите на себя обязательства:

- сообщите как можно большему количеству людей о своей цели;

- заключите договор со значимым для вас лицом о том, что в случае невыполнения вашей цели вы лишаетесь материального залога, который вы передаете этому лицу.

11. Действуйте и далее по пп. 4—10.

11а. Действуйте далее по пп. 4-8.

12. Если цель достигнута, сообщите об этом доверенному лицу и верните себе свой залог. Если цель не достигнута, оставьте свои залог доверенному лицу навсегда.

13. Далее действуйте по пп. 10-12, но величину залога нужно увеличить вдвое.

 

Приложение 3.