Белорусские слияния и поглощения не являются враждебными по определению. Но и в полной мере дружественными их назвать нельзя, поскольку интересы сторон сделки слияния или поглощения могут не совпадать изначально. В большинстве случаев - этот тип слияний может быть охарактеризован как слияние "по распоряжению" собственника, участника, учредителя, а также – государства.
Государственная регулятивная политика реструктуризации белорусских предприятий в процессе дружественных слияний и поглощений должна основываться, с учетом имеющихся рисков, на глубоком, всестороннем анализе степени жизнеспособности субъектов хозяйствования, выступающих сторонами сделки. Управленческие решения должны приниматься в соответствии с научными критериями эффективности слияний и поглощений в преломлении к каждому конкретному случаю сделки.
В процессе структурной санации экономики, в процедурах снижения доли убыточных, неплатежеспособных и низкорентабельных субъектов хозяйствования сформировалась уникальная белорусская национальная модель консолидации активов вокруг крупного вало- и системообразующего предприятия импортера, как правило, не подлежащего, в соответствии с законодательством, приватизации и процедуре банкротства. Присоединяемые предприятия, в обмен на долю в уставном фонде или на создание доли государства, получают возможность реструктуризации задолженности, льготы, преференции, субсидии, госзаказы и иные формы господдержки, возможность оперативного управления со стороны головного предприятия-консолидатора. Модель реализуется в формате патерналистских (патерн - отец) отношений финансового донора и реципиента на основе принципов белорусской национальной экономической модели.
Белорусская модель слияний и поглощений может быть охарактеризована термином патерналистские, дружественные последовательные слияния и поглощения (охваты), где предприятия-консолидаторы оказывают поддержку менее успешным предприятиям-конкурентам и не конкурентам в горизонтальных и вертикальных слияниях.
Отечественная стратегия патерналистских дружественных охватов может рассматриваться как вариант бизнес-стратегии роста с относительно малым риском для предприятия-донора. Однако такой риск существует. Повышается вероятность взаимных неплатежей отечественных предприятий, а срыв расчетов по текущим обязательствам, как известно, является первым шагом на пути к экономической несостоятельности. Возрастает потенциальная угроза, а, возможно, и потенциальная удача в случае последующего восстановления предприятия, скупки предприятий, имеющих низкие финансовые показатели, за бесценок.
Преимущества и недостатки слияния организаций
В случаях сделки слияния и поглощения нередко под угрозой банкротства оказывался донор. Зачастую на балансе поглощаемой организации размещено так много разных реципиентов, что возникал риск не только ухудшения финансового состояния, но и риск банкротства донара.
У нас неудачной сделкой слияния принято считать неспособность донора вывести реципиента из убытков, финансовый крах донора, а не снижение стоимости акций. А для зарубежных менеджеров слияние — это покупка рыночной доли, приобретение инноваций, осуществляемых в форме специализированных поглощений.
Наша цель — не дать организации обанкротиться. Наши доноры консолидируют вокруг себя плохо управляемые неэффективные предприятия с низким коэффициентом «цена – прибыль», предприятия, потерпевшие экономическую или финансовую неудачу. При этом организации-доноры отвлекают собственные средства и привлекают дорогие заемные средства с высокой степенью риска. Их финансовое состояние может характеризоваться ситуацией, когда снижение объема продаж сопровождается слишком высоким уровнем задолженности при наличии больших неликвидных товарных запасов и неплатежеспособности.
Зарубежные компании проводят до слияния совместную с кредиторами оценку неплатежеспособности и избавляются от предприятий с плохими перспективами роста,
У нас главная цель: попытаться их спасти от банкротства. Но экономическая, финансовая цена этого спасения, как правило, не принимается в расчет. А ведь каждый бизнес должен иметь дату, к которой он либо подтвердит свою эффективность, либо будет закрыт.
Прежде всего чтобы подтолкнуть организацию изменить свое экономическое поведение и перейти от иждивенческой позиции хронического реципиента господдержки на самофинансирование, либо заставить ее уйти с рынков, поскольку экономически нежизнеспособные организации не могут быть социально ответственными в долгосрочном плане, равно как и организации, не несущие социальной ответственности, не могут стать жизнеспособными. \
В основу антикризисного управления положена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующей деловым отношениям.
Критерии жизнеспособности:
-Доля денежной составляющей выручки, достаточной для покрытия фонда оплаты труда, наличие собственного капитала в обороте, уровень убытков обеспеченности текущих обязательств с реальными оборотными активами, темпы роста заемных средств, способность самофинансирования и обслуживания долга.
- обладание конкурентным преимуществом, способность создать большую потребительскую ценность с точки зрения клиентов, чем у конкурентов. Степень морального, а не только физического износа продукта, потому что иначе говорить о конкурентоспособности вообще не имеет смысла. И целый ряд других критериев.
И если организация не соответствует им, то не стоит тратить деньги на ее антикризисное финансирование, господдержку, реструктуризацию. Она не жизнеспособна.
Предотвращение кризисных ситуаций в финансово-экономической сфере коммерческой организации. Бизнес-модель как основа конкурентного преимущества. Ограничения, препятствия и критические факторы успеха реализации бизнес-модели.
Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается.
Наступление банкротства характеризуется кризисным состоянием организации. Для предотвращения данной ситуации необходима разработка специальной политики антикризисного управления на предприятии с целью предотвращения банкротства. Применение данной стратегии базируется на разработке общей стратегии и использовании новых систем и методов для предотвращения кризисного явления. Дается предварительная оценка будущего явления и принимаются меры для защиты предприятия или организации.
Проведение диагностики позволяет определить слабые стороны предприятия, выявить признаки несостоятельности.
Основными направлениями диагностики банкротства предприятия являются:
1) анализ структуры баланса;
2) анализ технико-экономических показателей работы предприятия;
3) оценка платежеспособности и финансовой устойчивости;
4) оценка вероятности банкротства.
Кризисная ситуация в организации – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:
1. Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые организация ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.
