Тема 14. Организация и контроль выполнения решений

· разработка плана реализации решения;

· управление реализацией;

· контроль выполнения решения;

· оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации,является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

– наименование целей и составляющих их задач;

– начальные, промежуточные и конечные параметры деятельностиорганизации;

– перечень критериев для оценки исходных данных и динамика ихизменения;

– набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения;

– побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

– набор дополнительных решений по нейтрализации или усилениюпобочных явлений.

Эта база данных позволит руководству организации расширитьспектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения,что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/илиуправленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут статьпредметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой – уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органовуправления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии разработкиУР включат контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами разработки УР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».

Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.

В ходе практической реализации выработанных управленческих решенийодну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания)персонала KPI (KeyPerformanceIndicators), матрицы соглашения по целям,организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.

Система мотивации и KPI. По результатам исследований бизнес-журнала HarvardBusinessReview,проведенного с целью определения результативных сотрудников и поискаоптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители исотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистическойкомпании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%)сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88%всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательнымконтролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижениюрезультатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем ихпривязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижениирезультатов.

В настоящее время методику определения результатов и созданиямеханизмов определения денежного вознаграждения называют системоймотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPIпредставляет собой систему, используемую для достижения главных целейлюбой организации, таких как привлечение и удержание потребителей(клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов иснижение затрат.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPIувеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%,поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая имотивацию, и лояльность персонала.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивацииперсонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получаетвознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которыедолжны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилиясотрудников без серьезной модификации самой системы при измененииситуации на рынке;

3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успехкомпании и справедливое распределение рисков (между сотрудником икомпанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова еговознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готовазаплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу всоответствии с постоянной системой мотивации.

Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам –«Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют«Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспектысистемы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы.

С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействиямежду людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархиируководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позицииклассической психологической организации типов личности; 2) исходя изиндивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке ипередаче информации.

Первый подход с точки зрения организации психики личности выделилвпервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведениячеловека как темперамент.

Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики,отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиесянезависимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами,темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервнойсистемы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.

Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента:

Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления инастроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляетупорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. Вработе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.

Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершеннонеуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональнымивспышками, быстро истощаемый.

Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменойнастроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящиевокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами инеприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Оночень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя всильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к нейбезразлично, ему становится скучно.

Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянномупереживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы.Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, онповышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.

Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждогочеловека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он натаком научном направлении как НЛП (нейролингвистическоепрограммирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия.НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптациивоеннослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним входе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашлиповсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческойкоммуникации.

НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, которыйвоспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознаниеограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственнаямодель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятиямира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения,"резонансные" точки интересов человека).В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче /интерпретации информации выделяется 4 основных информационныхканала:

• визуальный - то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самаябыстрая дистанционная скорость передачи информации);

• аудиальный - то, что мы слышим и передается звуками (средняя скоростьдистанционной передачи информации):

• кинестетический - то, что чувствуем - тактильные, осязательные,контактные ощущения (самый медленный "контактный" канал передачиинформации);

• дигитальный (или, по-русски, проще - мыслительный, аналитическийканал) - продумывание, промысливание поступающей информации.

Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда всеканалы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в нихчеловек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации.Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда – одинчеловек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух),другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий- кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев.Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов.

И темперамент и каналы восприятия информации необходимо учитыватьпри выстраивании служебных отношений как с коллегами - "сотрудник -сотрудник", так и при руководстве/делегировании дел - "подчиненный -руководитель". При сознательном учете этих двух подходов выстраиваниеотношений значительно упрощается, и, как следствие, происходитвыравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого,теплого, дружеского климата в коллективе.

С организационной точки зрения управления рабочим процессом ираспределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов.

В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ,где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету,важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можноиспользовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать ипрогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иныхуправленческих процессов, объектов, ресурсов.Для организации, планирования и эффективного использования времениможно применять также простой, надежный и проверенный временем метод -построение Матрицы Эйзенхауэра по приоритетам (важности) и времени.

Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям:"Срочные дела", "Несрочные дела" и "Важные дела", "Неважные дела".

Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день,но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается метод GTD (англ. GettingThingsDone - рус. "Доведение дел до завершения"),введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управлениявременем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используетсятри базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модельобзора работы и естественный метод планирования, которые помогаютхранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию повыполнению задачи. Если в методе матрицы Эйзенхауэра происходит процессорганизации по времени, то в методе GTD осуществляется организация подействию. Как показала практика, на освоение метода GTD и постепенноепривыкание к нему требуется довольно значительное время – порядканесколько месяцев. Но при этом и коэффициент полезного действия поуправлению и реализации дел и личная эффективность в работе также оченьсильно и существенно возрастают.