Формування й оцінка інноваційного потенціалу. Розроблення та реалізація інноваційної стратегії.

Морозов Олександр Федорович

Професор кафедри менеджменту НТУУ “КПІ”

Дисципліна «Інноваційний менеджмент”

 

ЛЕКЦІЯ № 9

(2 години)

Тема 2.3.

Інноваційний потенціал підприємства як основа і результат інноваційної політики

1. Інноваційний потенціал промислового підприємства, його місце в загальному потенціалі підприємства. 2. Елементи інноваційного потенціалу промислового підприємства: матеріальні ресурси (основні і оборотні активи інноваційної діяльності); інтелектуальний капітал (нематеріальні активи; ринкові ресурси, управлінсько-інфраструктурні активи, трудові ресурси). 3. Характеристика складових інтелектуального капіталу і їх значення в інноваційному розвитку підприємства.

4. Моніторинг інноваційного потенціалу промислового підприємства. Цілі моніторингу інноваційного потенціалу. Напрямки, етапи і методи здійснення моніторингу.

5.Оцінка інноваційного потенціалу підприємства. 6. Визначення сильних і слабких сторін підприємства. 7. Побудова діагностичного профілю інноваційного потенціалу підприємства. 8. Визначення заходів до розвитку інноваційного потенціалу.

Шановні студенти!

1. Інноваційний потенціал промислового підприємства, його місце в загальному потенціалі підприємства.

Відтак, кожне підприємство повинно прагнути до формування відповідного інноваційного потенціалу, під яким розуміють здатність підприємства забезпечувати виробничі процеси' новими технікою, технологією та спроможністю випускати нові товари (послуги).

Отже, інноваційний потенціал підприємства - сукупність науково-технологічних, виробничих, фінансово-економічних, соціальних та культурно-освітніх можливостей, необхідних для забезпечення інноваційного розвитку його економіки. Для постійного відновлення інноваційного потенціалу підприємства слід здійснювати безперервний моніторинг інноваційної діяльності як в межах підприємства, так і на рівні галузі, регіону, країни тощо.

 

2. Елементи інноваційного потенціалу промислового підприємства

Під інноваційним потенціалом підприємства в сучасних умовах розуміють його максимальні можливості генерувати високу інноваційну активність, які проявляються у ефективному забезпеченні нових і майбутніх технологій, під класичним визначенням внутрішнього потенціалу розуміють сукупність показників або факторів, які характеризують його силу, джерела, можливості, кошти, запаси, здатності, ресурси, які можуть бути використані в економічній діяльності господарського суб’єкта.

Основні складові інноваційного потенціалу наведено на рис.1.

Рис. 1. Складові інноваційного потенціалу (к.е.н., Бояринова К. О.)

 

Функціонування та розвиток організації забезпечується всією сукупністю її внутрішніх елементів. Отже, потенціалом організації у широкому розумінні можна вважати її здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії і спроможність своєчасно та адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища. Водночас з розвитком потенціалу відбувається розвиток організації і її підрозділів, а також усіх елементів виробничо-господарської системи. Але досить часто організації, що змогли налагодити стабільне виробництво за певних умов, стикаються зі значними труднощами під час зміни цих умов унаслідок інертності елементів свого внутрішнього середовища. Таке відставання в темпах і термінах змін спричиняє ослаблення конкурентних позицій фірми, втрату нею частки ринку. Тому в межах потенціалу організації слід вирізняти її інноваційний потенціал.

Інноваційний потенціал організації — це міра її готовності виконати завдання, що забезпечують досягнення поставленої інноваційної мети, тобто міра готовності до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних змін. Саме завдяки інноваційному потенціалові організація може оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища, вносячи необхідні зміни до свого внутрішнього середовища. Тому оцінка інноваційного потенціалу є необхідною операцією процесу розробки стратегії.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи організації, які зумовлюють її готовність до змін (табл. 1).

Таблиця 1. Структура інноваційного потенціалу організації

Елементи організаційного механізму	Інноваційний потенціал
Низький	Високий
Організаційна структура	Лінійна, лінійно-функціональна	Лінійно-функціональна з елементами програмно-цільових організаційних утворень, матричні структури
Технологія	Спеціалізоване виробниче обладнання, жорстко пов'язане в єдиний потік для масового випуску продукції	Гнучкі автоматизовані виробничі модулі, пов'язані безрейковою гнучкою транспортною системою
Виробничі та офісні приміщення	Спеціально спроектовані під певний виробничий процес — повне використання простору приміщень	Універсального типу, наявність резервних площ та можливість змінити компонування цехів і відділів
Організація праці	Індивідуальна, поопераційна	Бригадна з високим рівнем поєднання операцій і професій
Оплата праці	Індивідуальна, відрядна	Погодинно-преміальна, бригадна з використанням КТУ
Мобільність персоналу	Мінімальна, здебільшого за ієрархічною градацією	Можливість горизонтальних і вертикальних переміщень згідно з вирішуваними завданнями
Стиль управління	Авторитарний, мінімум делегування повноважень, жорсткий контроль за виконанням	Делегування повноважень, що забезпечує високий ступінь залучення персоналу до розробки рішень; робота в команді
Система інформування персоналу	Оперативна інформація про виконання планових завдань певним підрозділом	Докладне інформування про діяльність організації в цілому, її життя, проблеми та завдання
Орієнтири роботи	Спрямованість на вирішення поточних завдань у рамках свого робочого місця	Спрямованість на пошук як оперативних, так і довгострокових рішень, у тому числі й поза межами свого робочого місця
Психологічний клімат	Переважають формальні стосунки	Сильно розвинена корпоративна культура, довірливі стосунки в колективі

 

Високий потенціал характеризує спроможність організації в цілому вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни. Низький потенціал не забезпечує такої можливості. Але готовність організації до змін у цілому ще не означає її здатність реалізувати конкретний інноваційний проект, який потребує специфічних ресурсів.

У таких випадках потрібен детальніший підхід до оцінювання інноваційного потенціалу, з використанням, зокрема, схеми "ресурси — функції — проекти". Ця схема застосовується ще на стадії обгрунтування інноваційного проекту і охоплює:

• висвітлення проблеми розвитку підприємства й постановку завдання, що входить до програми розв'язання проблеми;

• опис середовища розв'язання проблеми (стан внутрішнього середовища, чинники зовнішнього середовища, що впливають на інноваційну діяльність);

• оцінку ресурсного потенціалу щодо поставленого інноваційного завдання (забезпечення проекту необхідними для його реалізації ресурсами);

• характеристику здатності персоналу досягати зазначених результатів діяльності (ресурсне забезпечення управлінських функцій);

• оцінку рівня забезпечення проекту необхідними для його реалізації функціями (функціональне забезпечення проекту);

• визначення інтегральної оцінки потенціалу організації, її готовності вирішити завдання;

• розроблення основних заходів, які потрібно здійснити на підприємстві для досягнення необхідного потенціалу щодо реалізації інноваційного проекту.

 

3.Характеристика складових інтелектуального капіталу і їх значення в інноваційному розвитку підприємства

Становлення інтелектуальної економіки у країнах Заходу в 90-і роки минулого століття принципово змінило світову господарську кон'юнктуру та привело до того, що Захід досяг незалежності як від поставок сировини, так і від імпорту традиційної індустріальної продукції, домінуючи у виробництві інформаційних ресурсів

Гранично загострилася жорстка конкуренція на ринку масових споживчих товарів. Інші країни (внаслідок відсутності в них переходу на інноваційний тип розвитку), які не мали можливостей використовувати інтелектуальний капітал як найважливіший економічний ресурс, були змушені активніше нарощувати інвестиції в підтримку конкурентоспроможності своїх індустріальних виробництв.

Самозростання інтелектуального капіталу відіграє у становленні нової економіки ту саму роль, що і самозростання матеріально-речовинного капіталу - в індустріальній. Отже, зростання інтелектуального капіталу та ефективність його використання визначають перспективи щодо розвитку економіки тієї чи іншої країни. Сьогодні інтелектуальний капітал набуває значення стратегічного фактора економічного розвитку не тільки в постіндустріальних державах, але й в Україні.

Оскільки концепція інтелектуального капіталу почала формуватися порівняно недавно - наприкінці 90-х років XX ст., то багато прикладних аспектів його використання залишаються не розробленими. Одна з ключових проблем - це розробка системи управління інтелектуальним капіталом на рівні підприємства, її окремі аспекти досліджували такі відомі фахівці, як О.Морозов, Т. Стюарт, Л. Єдвінссон, М. Мелоун, Е. Брукінг, А. Козирєв та ін. Однак досі невирішеним залишається головне завдання - формування організаційно-економічного механізму управління таким капіталом, не розкрито і не обґрунтовано концепцію цього механізму.

Формування такого механізму має спиратися, насамперед, на розкриття сутності та структури самого поняття "інтелектуальний капітал".

Одні з перших дослідників у цьому напрямі Л. Едвінссон і М. Мелоун дотримуються досить широкого трактування інтелектуального капіталу, відносячи до нього фактично всі види капіталу, що не піддаються оцінкам, традиційним для ресурсів сучасної корпорації. На підставі досліджень у шведській страховій і фінансовій компанії "Скандія" ці вчені виділили у рамках інтелектуального капіталу "людський капітал" (human capital) і "структурний капітал" (structural capital). Вони підкреслюють, що кожна з цих форм "капіталу" породжена людськими знаннями, і саме їх сукупність визначає приховані джерела цінності, які наділяють компанію нетрадиційно високою ринковою оцінкою. Д. Даффі дає таке визначення: "Інтелектуальний капітал - це сукупні знання, якими володіє організація з особі своїх співробітників, а також у вигляді методологій, патентів, архітектур і взаємозв'язків".

Тут інтелектуальний капітал уже набирає вигляду певної методологічної категорії ("сукупні знання компанії"). Д. Клейн і Л. Прусак визначають інтелектуальний капітал як "інтелектуальний матеріал, формалізований і зафіксований, що використовується для виробництва більш цінного майна". Б. Леонтьєв підходить до визначення інтелектуального капіталу через розкриття його структури трохи ширше. Під інтелектуальним капіталом того чи іншого суб'єкта він розуміє "сукупність наявних у нього законних прав на результати його творчої діяльності, його природних і набутих інтелектуальних здібностей і навичок, а також нагромаджені ним бази знань і корисних відносин з іншими суб'єктами".

Тут ми маємо більш конкретизований перелік елементів інтелектуального капіталу, ніж, скажімо, у Едвінссона і Мелоуна, Клейна і Прусака, однак він має ті самі недоліки, що і в них. Є. Брукінг визначає інтелектуальний капітал як "термін для позначення нематеріальних активів, без яких компанія не може тепер існувати".

 

Виділяють такі складові інтелектуального капіталу:

· персоніфікований,

· техніко-технологічний,

· інфраструктурний,

· клієнтський,

· марочний.

Кожний з них містить відповідні види інтелектуального капіталу.

Персоніфікований:

· пов'язані з роботою знання та вміння,

· творчі здібності,

· освіта,

· професійна кваліфікація,

· лояльність,

· ціннісні настанови персоналу,

· психометричні характеристики.

Техніко-технологічний: винаходи, корисні моделі, промислові зразки, патенти, виробничі секрети ("ноу-хау"), оригінальне програмне забезпечення, права на дизайн.

Інфраструктурний:

· інформаційні технології,

· бази даних,

· організаційна структура,

· філософія управління,

· корпоративна культура,

· ділове співробітництво.

Клієнтський:

· відносини з покупцями,

· контракти,

· портфель замовлень,

· франшизи,

· ліцензійні угоди.

Марочний:

· торгові марки,

· товарні знаки,

· корпоративна марка (ім'я),

· марки обслуговування.

Кожна складова інтелектуального капіталу несе певні функції та передбачає свою специфіку управління. Відповідно, при формуванні організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом цю специфіку необхідно враховувати з метою якнайефективнішої реалізації таким капіталом своїх функцій.

Що концептуально повинен включати власне "організаційно-економічний механізм управління"? Стосовно до різних економічних об'єктів це поняття досить часто зустрічається у сучасній науковій економічній літературі. На жаль, поки що загальноприйнятого розгорнутого визначення цього терміна, яке б розкривало його сутність, немає, що викликає певні труднощі при розробці концепції організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом підприємства.

Згідно з Ю. Лисенком і П. Єгоровим, "організаційно-економічний механізм - це система формування цілей і стимулів, які дозволяють перетворити у процесі трудової діяльності рух (динаміку) матеріальних і духовних потреб членів суспільства на рух засобів виробництва і його кінцевих результатів, спрямованих на задоволення платоспроможного попиту споживачів". Такого трактування організаційно-економічного механізму дотримується і А. Козаченко.

Як позитивний бік такого визначення організаційно-економічного механізму слід розцінювати те, що в даному випадку він розглядається як система, тобто сукупність елементів, які перебувають у відносинах і зв'язках один з одним, а також утворюють певну цілісність, єдність. Однак, оскільки у статті Ю. Лисенка і П. Єгорова йдеться про організаційно-економічний механізм управління, то пропоноване ними визначення розкриває лише частину механізму управління, розглядаючи його тільки як "систему формування цілей і стимулів".

Тим часом процес управління не обмежується питаннями формування цілей і стимулів: він допускає реалізацію, як мінімум, трьох основних функцій управління - планування, організації та контролю. В даному ж випадку частково розкривається лише перша з них. Крім того, у пропонованому цими авторами формулюванні не дістали відображення і такі найважливіші елементи механізму управління, як його методи і структура.

При цьому Ю. Лисенко і П. Єгоров справедливо зазначають, що "ядром організаційно-економічного механізму є система стимулів, які формують спонукальні мотиви до підвищення ефективності функціонування виробничих систем". У свою чергу, цю систему вони поділяють на дві підсистеми: командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів, перші з яких примушують до праці, а другі - викликають у співробітників інтерес до високоякісної праці та ефективної роботи.

Заслуговує на увагу визначення організаційно-економічного механізму управління, запропоноване Г. Астаповою, яка розглядає його як систему елементів організаційного та економічного впливу на управлінський процес. У даному випадку системний підхід до формулювання визначення механізму розкривається і конкретизується за допомогою організаційної та економічної складових. Однак, на нашу думку, їх розгляд виключно як "елементів впливу" на управлінський процес не є методологічно аргументованим. Згідно з таким формулюванням, механізм управління слугує фактором впливу на процес управління. При цьому виникає суперечність у самій суті категорії "організаційно-економічний механізм управління", основою якого виступає управлінський процес як комплекс і послідовність функцій управління, що підкреслює академік М. Чумаченко.

Звернімо увагу на визначення О. Єрьоменко-Григоренко, яке багато в чому збігається з думкою дослідника Б. Іваненка. В інтерпретації першого з авторів "організаційно-економічний механізм управління підприємством являє собою систему технологічного, економічного, організаційного і соціального блоків, які включають до себе їх елементи". Тут взагалі відсутній змістовий бік власне механізму управління. Відбувається ототожнення організаційно-економічного механізму управління з функціональною структурою підприємства або з підприємством як системою названих автором блоків, тобто з об'єктом управління, що, на нашу думку, є неправомірним.

Очевидно, розуміючи недоліки запропонованого формулювання, дослідник дає ще одне визначення організаційно-економічного механізму управління підприємством як "сукупності соціально-економічних і організаційно-економічних відносин. Однак і тепер сама по собі "сукупність відносин" не допускає управління як цілеспрямованої діяльності та, відповідно, механізму управління як засобу здійснення процесу управління.

Більш аргументованої позиції дотримується І. Булєєв, який розглядає організаційно-економічний механізм управління як сукупність форм, методів та інструментів управління. Тут ми вже бачимо відображення процесу управління і засобів його здійснення. Водночас залишається нерозкритим термін "механізм", оскільки сама по собі "сукупність форм, методів та інструментів" не допускає перетворення впливу одних її елементів на необхідну зміну інших.

Очевидно, що неоднозначність і суперечливість формулювань, пропонованих різними дослідниками, вимагають не тільки узагальнення наявних думок, але й додаткового дослідження гносеології самого поняття "організаційно-економічний механізм управління".

Базовим елементом визначення є поняття "механізм". Саме це поняття було запозичено економістами з механіки і в загальному випадку означає систему ланок, які перетворюють рух одних ланок на необхідний рух інших, причому існують вхідна і вихідна ланки.

Так, ґрунтуючись на цій базовій посилці, французький дослідник А. Кульман, говорячи вже про механізм економічний (у макроекономічному аспекті), підкреслює, що його можна визначити як необхідний взаємозв'язок, який виникає між різними економічними явищами. Механізм містить певну послідовність економічних явищ: його складовими елементами одночасно виступають вхідне і вихідне явища, а також весь процес, який відбувається в інтервалах між ними. Дослідник також зауважує, що механізми - це системи взаємозв'язків економічних явищ, які виникають за певних умов під впливом початкового імпульсу.

Отже, "механізм управління" можна розглядати як систему елементів (цілей, функцій, методів, організаційної структури і суб'єктів) та об'єктів управління, в якій відбувається цілеспрямоване перетворення впливу елементів управління на необхідний стан або реакцію об'єктів управління, що має вхідні посилки і результуючу реакцію.

Кожне підприємство на всіх своїх рівнях, у всіх своїх функціональних блоках має механізми управління. Як зазначає Н. Брюховецька, "від переваги акцентів на ті чи інші методи управління механізм управління буде мати свою назву". Далі автор конкретизує: "Економічний механізм включає економічні методи впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Але, крім економічних методів управління, впливу на об'єкт управління, є й інші методи: організаційні, психологічні й ін. ". При цьому дослідник підкреслює, що "на рівні підприємства навіть економічні методи реалізуються через систему організаційно-розпорядницьких форм управління", у такий спосіб обґрунтовуючи правомірність використання поняття "організаційно-економічний механізм управління".

У нашому випадку об'єктом управління є інтелектуальний капітал підприємства, а цілі його використання є, безумовно, економічними. Інакше кажучи, коли йдеться про організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом, економічна складова цього механізму полягатиме не тільки у методах, але й у цілях його функціонування.

Відповідно, організаційна складова наповнюється ширшим змістом як організація досягнення економічних цілей взагалі, а не обмежується організаційними методами управління, тобто вона містить і організаційно-структурні, і соціально-психологічні, і адміністративні аспекти. У процесі взаємодії відбувається взаємопроникнення економічних і організаційних елементів механізму управління. Отже, механізм управління інтелектуальним капіталом має, насамперед, організаційно-економічну природу, що робить гносеологічно і, відповідно, термінологічне вірною назву "організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом".

 

Таким чином, можна сформулювати визначення: організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом підприємства являє собою систему елементів (цілей, функцій, методів, організаційної структури і суб'єктів) та об'єктів (видів інтелектуального капіталу) управління, в якій відбувається цілеспрямоване перетворення впливу елементів управління на необхідний стан або реакцію інтелектуальних ресурсів, яка має вхідні впливи у формі зовнішніх вимог і результуючу реакцію у вигляді економічного ефекту.

Формування організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом як системи управління повинне здійснюватися на науково обґрунтованих принципах, які пред'являються до подібних систем та для підприємства має таке значення.

Значення цільової суміщеності допускає створення цілеспрямованої системи управління, в якій усі її елементи складають єдиний механізм, спрямований на вирішення загального завдання. Управління різними видами інтелектуального капіталу здійснюється у такий спосіб, щоб у результаті в необхідний строк було забезпечено максимальну економічну ефективність їх використання.

Значення безперервності та надійності проявляється у створенні таких організаційно-економічних умов, за яких досягаються стабільність і безперервність ефективного функціонування інтелектуального капіталу. Вирішення цього завдання забезпечується надійністю і погодженістю функціонування керуючої підсистеми, наявністю зворотного зв'язку між усіма структурними елементами цієї підсистеми та об'єктами управління, певними процедурами і конкретними заходами щодо усунення дисфункціональних відхилень.

Значення планомірності означає, що система управління має бути націлена на вирішення не тільки поточних, але й довгострокових завдань розвитку інтелектуального капіталу. Механізм управління цим капіталом зв'язує у часі функціонування цілого ряду інтелектуальних ресурсів. Інтеграція механізму управління інтелектуальним капіталом із загальним господарським механізмом підприємства, стратегією його розвитку і поточними завданнями є можливою лише за умов стратегічного, тактичного та оперативного планування.

Значення динамізму допускає, що механізм управління повинен мати високу адаптивність до вимог зовнішнього і внутрішнього середовищ.

Значення ефективності управління пов'язаний з можливістю використати безліч варіантів досягнення однієї й тієї самої мети, і завдання полягає в тому, щоб вибрати з них найкращий.

Значення наукової обґрунтованості методів управління виходить з того, що методи, форми і засоби управління інтелектуальним капіталом мають бути науково обґрунтовані та перевірені на практиці.

Головне значення організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом - забезпечити його ефективне використання і розвиток. Диференціація основної функції, перехід до окремих завдань є найважливішим методологічним питанням. Відповідно, з огляду на головне завдання, призначення організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом повинне полягати у:

· формуванні системи управління інтелектуальним капіталом підприємства і забезпеченні її адекватності існуючим зовнішнім і внутрішнім умовам діяльності підприємства;

· забезпеченні ефективного функціонування інтелектуального капіталу;

· відтворенні інтелектуального капіталу;

· раціональному використанні всіх видів інтелектуального капіталу;

· реалізації стимулів, спрямованих на ефективне використання і відтворення
інтелектуального капіталу;

· створенні нормативної бази управління інтелектуальним капіталом з метою обґрунтування управлінських рішень, які приймаються;

· розподілі обов'язків між суб'єктами управління інтелектуальним капіталом.

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом як система повинен мати структуру, яка б визначала сталі зв'язки і відносини всередині нього, а також основні напрями управлінських впливів, що забезпечувало б цілісність механізму і його тотожність самому собі. Отже, обґрунтування структури механізму є одним з ключових завдань розробки його загальної концепції.

Як і будь-яка система управління, організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом складається з двох підсистем - керуючої та керованої, які перебувають у діалектичному взаємозв'язку. У даному випадку керована підсистема представлена інтелектуальним капіталом і його функціями. Структура і зміст керуючої системи, яка є основою механізму управління, вимагає детальнішого аналізу й обґрунтування.

Як зазначається у працях провідних спеціалістів у галузі менеджменту П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта, Р. Фатхутдінова, Б.Мільнера та ін., вихідними посилками системи управління є цілі, які мають бути актуальними, конкретними, вимірними, стимулюючими і позначеними у часі. У свою чергу, цілі конкретизуються через завдання, які являють собою короткострокові орієнтири. Поставлені завдання вирішуються шляхом виконання відповідних функцій.

Функції управління є основою для формування структури керуючої системи та взаємодії її компонентів, а також визначають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях і етапах управління. Не знаючи цього, визначити резерви і можливості такої діяльності, оцінити її ефективність неможливо.

Поняття "функція" (від латинського Ллікііо - "виконання, здійснення") характеризує діяльність, роботу, зовнішній прояв властивостей якого-небудь об'єкта в даній системі відносин, роль, призначення того чи іншого виконавчого органу (ланки, елемента) будь-якої системи у здійсненні її цілей. У науковій економічній літературі можна зустріти різні точки зору на сутність функцій управління. Результати аналізу думок з даного питання, подані в дисертаційному дослідженні, дозволили зробити таке узагальнення: під функцією управління слід розуміти об'єктивно необхідний вид управлінської діяльності, який є продуктом процесу поділу та спеціалізації праці у сфері управління, виражається у цілеспрямованому впливі суб'єкта на керований об'єкт і органічно зв'язаний з організаційною структурою управління та іншими функціями управління.

Як підкреслює академік М. Г. Чумаченко, відповідно до відомого положення діалектики, зміст і форма будь-якого явища є взаємозалежними та взаємозв'язаними. Тому, якщо зміст управління виробництвом реалізується через функції, а форма управління - через структуру управління, то склад функцій і структура управління є взаємозалежними та взаємозв'язаними.

Таким чином, ще одним найважливішим елементом механізму є організаційна структура управління інтелектуальним капіталом, яка впорядковує процес управління і взаємодію ланок, встановлює підпорядкованість, розподіляє відповідальність.

Функції управління інтелектуальним капіталом реалізуються шляхом застосування відповідних методів управління. Оскільки процес управління інтелектуальним капіталом здійснюється за допомогою інтелектуальної праці, то методи управління нею складають основу для всієї сукупності методів управління таким капіталом.

Можна виділити три основні групи методів управління, що застосовуються як до інтелектуального капіталу, так і до інтелектуальної праці:

· організаційні,

· економічні,

· соціально-психологічні.

Щодо безпосереднього впливу на капітал, то соціально-психологічні методи стосуються тільки персоніфікованого, клієнтського і марочного капіталів.

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом повинен передбачати раціональне поєднання відповідних методів управління, яке, у свою чергу, покликане забезпечити ефективну реалізацію функцій інтелектуального капіталу і досягнення поставлених цілей.

Узагальнюючи сказане, можна зазначити, що в цілому структура і зміст керуючої підсистеми представлені цілями, завданнями, функціями, організаційною структурою і методами управління.

Таким чином, концептуальну структуру організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом підприємства можна подати у вигляді схеми.

У процесі функціонування організаційно-економічного механізму природним, неминучим і закономірним є виникнення певних організаційно-економічних відносин. Як справедливо зауважує академік Л. І. Абалкін, організаційно-економічні відносини опосередковують зв'язок між продуктивними силами і власністю на засоби виробництва, характеризують стан продуктивних сил та їх економічну організацію. У цьому організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом є елементом виробничих відносин. Отже, найважливішим завданням дослідження особливостей його функціонування є політекономічний аналіз дихотомії інтелектуального капіталу, інтелектуальної праці та інтелектуального продукту.

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом об'єднує в єдину систему суб'єкт і об'єкт управління, а також проміжний і кінцевий результати функціонування даного механізму. Ключовим, стратегічним видом інтелектуального капіталу є персоніфікований інтелектуальний капітал, який представлений знаннями та кваліфікацією суб'єктів управління, виступає об'єктом управління і акумулює продукти інтелектуальної праці у вигляді нових знань та інформації. При цьому варто підкреслити, що така праця лежить в основі процесу управління інтелектуальним капіталом.

Отже, організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом є не тільки економічною, але й соціальною системою, що об'єднує в єдиний соціальний організм людей, які володіють і здатністю до інтелектуальної праці, і засобами виробництва у вигляді своїх знань.

Відомо, що класична політична економія вважала серйозним фактором негативного впливу на ефективність функціонування соціально-економічних систем суперечність між безпосереднім виробником і власником засобів виробництва. Навіть ідея "розпорошення* приватної власності на засоби виробництва - у вигляді комуністичної доктрини володіння ними всіма членами суспільства або капіталістичної концепції володіння акціями всіма працівниками корпорації - ситуації не змінює. Як справедливо зазначає В. Іноземців, "ставлення до деяких засобів виробництва як не до чужого не є тотожним ставленню до них як до своїх".

Організаційно-економічний механізм управління інтелектуальним капіталом дозволяє перебороти деструктивний у даному випадку вплив приватної власності. Ми вважаємо це можливим, оскільки персоніфікований інтелектуальний капітал як засіб виробництва є не відчужуваним від його носія і переходить з категорії приватної власності до категорії особистої власності співробітника.

В умовах індустріальної економіки феномен експлуатації проявлявся, насамперед, у привласненні власником засобів виробництва ще й матеріальних благ, створюваних безпосередніми виробниками. Звідси і походить конфлікт, який лежить в основі експлуатації і сутність якого, за К. Марксом, полягає в тому, що безпосередні виробники прагнули привласнити створені ними блага заради задоволення своїх насущних потреб, тоді як власники засобів виробництва прагнули відчуження цих благ на свою користь.

У випадку заміщення матеріально-речовинного капіталу персоніфікованим інтелектуальним феномен відчуження продукту не призводить до формування зазначеної суперечності. Це відбувається, головним чином, тому, що первісний продукт у вигляді знань або інформації є невідчужуваним, а відчужуваними є тільки його "копії". Як зазначає Т. Стюарт, "знання не убувають у міру їх використання, вони є невідчужуваними".

Отже, найважливішою характеристикою організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом підприємства в підсистемі управління персоніфікованими інтелектуальними ресурсами є згладжування традиційної політекономічної суперечності між безпосереднім виробником і власником засобів виробництва і результатів праці.

Література до розділу 3.

1. Економіка підприємства/ Підручник /За загальною редакцією д. ен. проф. Л. Г. Мельника – Суми: ВТД "Університецька книга" 2004.

2.Економіка підприємства /За загальною редакцією Й. М. Петровича — Київ 2000.

3.Економіка підприємства / За загальною редакцією С. Ф. Покропивного — Львів:

4.Видавництво "Магнолія плюс" / Видавець В. М. Піча, 2004.

5.Управління економічними та соціальними процесами підприємства: Монографія Харків: Вид. ХДЕУ, 2002.

6.Модели адаптивного управление предприятием / Стасюк В. П.

7.Управление предприятием /Дж. Обер-Крис — Сирин 1998г. / Перевод с французкого Окуневич Ф. Р., Сизов А. П.

8.Сутність і зміст організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом підприємства / О. Кендюхов / "Економіка України" – 2005 №2 /ст. 33-41.

 

4. Моніторинг інноваційного потенціалу промислового підприємства. Цілі моніторингу інноваційного потенціалу. Напрямки, етапи і методи здійснення моніторингу.

Моніторинг інноваційної потенціалу - систематичний збір, обробка та аналіз інформації про перебіг інноваційних процесів, практичні наслідки заходів щодо стимулювання і регулювання інноваційної діяльності на підприємстві, результати реалізації пріоритетних напрямів інноваційної діяльності.

Цілі моніторингу інноваційного потенціалу.

Наприклад, узагальнена інформація про хід реалізації пріоритетних напрямів інноваційного розвитку України щорічно до 1 квітня подається Кабінетом Міністрів України до Верховної Ради України і містить цілі визначити:

- обсяг інноваційних капіталовкладень відносно до річного рівня амортизаційних відрахувань;

- розмір доходу від інноваційних капіталовкладень за рік відносно до обсягу інноваційних капіталовкладень;

- розмір сукупного фінансування розвитку науки і техніки відносно до річного рівня ВВП;

- обсяг продажу ноеостеореної продукції За рік відносно до річного загального обсягу продажів товарів (послуг);

- кількість винаходів на 1 мільйон населення;

- кількість впроваджених за рік винаходів відносно до їх загальної кількості.

Моніторинг інноваційного потенціалу є надзвичайно складною проблемою, оскільки на практиці важко достовірно оцінити перспективність інноваційних ідей та спрогно-зувати інтенсивність їх впровадження у виробництво. Крім того, проблема поглиблюється через складний механізм розрахунку доцільності втілення тієї чи іншої інноваційної ідеї. Але на сучасному етапі розвитку економічної науки існують достатньо результативні методики оцінки перспективності здійснення інноваційних проектів.

Ефективне функціонування і розвиток підприємства залежать від досконалості його внутрішнього середовища, що забезпечується системою внутрішніх елементів, їх раціональною взаємодією, заснованою на принципі динамічної рівноваги, що передбачає рух уперед на основі постійного удосконалення ключових елементів організації і приведення у відповідність до них інших елементів.

Це формує виробничо-технічний потенціал організації, що забезпечує її здатність стабільно функціонувати в межах обраної стратегії в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Напрямки, етапи і методи здійснення моніторингу інноваційного потенціалу підприємства - рівня його готовності до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних змін.

Моніторинг готовності організації до змін розглядає детальну оцінку інноваційного потенціалу із застосуванням схеми "ресурси - функції - проекти". Він передбачає:

1. Опис проблеми розвитку підприємства і визначення задач для вирішення проблеми.

2. Опис середовища рішення проблеми (стан внутрішнього середовища, вплив зовнішнього середовища на інноваційну діяльність).

3. Оцінка ресурсного потенціалу.

4. Оцінка здатності персоналу досягти встановлених результатів діяльності.

5. Встановлення інтегральної оцінки потенціалу організації, її готовність вирішити інноваційне завдання.

6. Встановлення основних заходів, необхідних для досягнення визначеного потенціалу для реалізації інноваційного проекту.

 

5.Оцінка інноваційного потенціалу підприємства

Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умовах дає змогу врахувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Особливості взаємодії нововведення й організації розподіляється на декілька типів і впливає на рівень інноваційного потенціалу:

" Організація - користувач інновації;

" Організація - творець нововведення;

" Організація - розроблювач і користувач нововведення;

" Організація - носій нововведення;

" Організація - нововведення.

Організація - користувач інновації. Даний тип взаємодії грунтується на критерії, що нововведення - благо і чим більше нововведень, тим краще. Практична проблема полягає в тому, як підсилити сприйнятливість організації до нововведень і підвищити "потенціал опанування" або прискорити процес поширення інновацій серед потенційних споживачів. Коли організація - користувач нововведень, то на кінцевий результат впливають як властивості самої організації, так і властивості нововведення. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера - ухилитися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адаптації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень.

Організація - творець нововведень. Організації виступають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т.ін. головним завданням є пошук шляхів збільшення обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організаційних аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів. Метою інноваційного менеджменту в цій ситуації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в інноваційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задовольняють нові потреби.

Організація - розроблювач і користувач нововведення. Цей тип взаємозв'язку між організацією і нововведенням називається "внутрішнім нововведенням". Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати нову продукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок.

Організація - носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв'язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов'язково. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів - забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності.

Організація - нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки - виробництва - споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв'язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубаторів, технопарків, технополісів.

Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження, прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій.

Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівника підрозділів НДДКР з вищим керівництвом організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують сьогоденну конкурентну перевагу на ринку.

Слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту - порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів. В той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва, а відділ збуту - у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені на закінченість і новизну результату, навіть при збільшенні витрат. Долається ця суперечність створенням "змішаних бригад" і використанням методу спільної розробки. Цей метод полягає у тісній взаємодії спеціалістів з різних підрозділів, наприклад, інженерів-технологів з виробниками, спеціалістами зі збуту та ін. до "змішаних бригад" повинні входити всі необхідні спеціалісти, що забезпечать дослідження, розроблення та впровадження продукту. При цьому бригади несуть повну відповідальність за прийняття рішень. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту. Крім того одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати [10 ст.224-227].

Кожний проект потребує попередньому аналізі, мета якого - виявлення життєздатності пропонованого проекту на основі отриманих даних, представлених: оцінкою потоку грошової готівки; оцінкою потоку готівки від проекту; оцінкою фінансово-економічних показників організації фінансування проекту; оцінкою фінансового (економічного) ризику проекту на основі показника якості для ризику.

З позиції підприємства можуть бути виділено дві найважливіші області ухвалення рішень управління проектами: відбір і завершення проектів.

Вибір проекту пов'язаний з вибором підприємством своєї стратегії і залежить: від бачення мети, напрямів і перспективи розвитку нововведень, знання свого науково-технічного потенціалу і уміння оцінити ресурсні можливості; здатності оптимально розподіляти ресурси.

Використовуються стратегії підприємства, стратегії НДДКР і стратегії нововведення.

Стратегія підприємства з позиції управління проектом: дає основу для забезпечення цілеспрямованості і комплексності всієї діяльності підприємства; визначає критерії, пріоритетності виконуваних проектів; додає цілеспрямованість рішенням керівників; враховується при численні рівня витрат на передбачуваний проект; полегшує визначення злагоджених орієнтирів для оперативного управління.

Стратегію підприємства в ринковій економіці розглядають як цільову установку підприємницької активності, виділяючи чотири основні форми ринкової стратегії: стратегію ринкового проникненні; стратегію розвитку продукту; стратегію диверсифікації; стратегію розвитку ринку.

З позиції управління проектом стратегія підприємства утворює основу: для ухвалення рішень по нововведеннях і НДДКР; реалізації стратегії нововведення, НДДКР; відбору і реалізації інноваційних проектів.

Стратегію інноваційного проекту можна визначити як результат різних взає'мозалежностей, що зв'язують, стратегію фірми, НДДКР, нововведення, аналіз економічної обстановки, потенціал підприємства, портфель проектів і конкретні проекти.

До основних чинників, що враховуються при виробленні стратегії інноваційного проекту, можуть бути віднесений; прогноз економічної обстановки, включаючи аналіз майбутніх загроз і сприятливих можливостей, виключення несподіванок, пошук конкуруючих технологій у сфері бізнесу, порівняльна ефективність витрат на нову техніку (для інноваційних проектів, в основі яких науково-технічне нововведення), суть якої в тому, що об'єм знань щодо технічного принципу зростає, поки не досягне крапки, після якої комерційна користь досліджень, що забезпечують нове знання, незначна і нею можна нехтувати, оскільки великі можливості забезпечуються вкладеннями в новий технічний принцип, економічний ризик інноваційного проекту, що полягає в отримання раціональної математичної оцінки очікуваної окупності альтернативних проектів за допомогою зважування суб'єктивної ймовірності результату; аналіз потенціалу фірми як оцінка власних сильних та слабких сторін.

Процедура оцінки включає: виявлення чинників, що відносяться до рішень за проектом; оцінку продуктивних пропозицій; ухвалення або відмова від проектних пропозицій; виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення коштів на її отримання, зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинному рішенні; оцінку дії змінних; ухвалення рішення про припинення проекту.

 

Функція контролю - одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається. У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв'язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління. Наявність зворотного зв'язку є обов'язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предмета сфера, масштаби і форми контролю. До цих ознак відноситься певний вид контролю.

Оцінка інноваційного потенціалу підприємства лежить в основі діяльності вищого рівня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку.

Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання - забезпечити виконання планових завдань.

Формування й оцінка інноваційного потенціалу. Розроблення та реалізація інноваційної стратегії.

Комплексною характеристикою спроможності підприємства до інноваційної діяльності є його інноваційний потенціал.

Існують різні підходи до тлумачення поняття інноваційний потенціал. Одні автори роблять наголос на наявності ресурсів, інші на можливості їх використання. Але більшість керується так званим ресурсним підходом, тобто уявляє інноваційний потенціал як сукупність ресурсів, виділяючи найчастіше такі його елементи, як кадрова, інформаційно-технологічна, організаційна й матеріально-технічна складові. Окремо можна виділити фінансові ресурси, які забезпечують умови реалізації інших елементів і виконують роль їх кількісної оцінки.

Фінансова складова інноваційного потенціалу забезпечує надходження коштів для виконання інноваційних процесів, створює стимули і умови для розробки інновацій, впливає на вибір тематики інноваційних проектів відповідно до потреб функціонування і розвитку самої інноваційної сфери, сприяє ефективному формуванню витрат на інновації, реалізує необхідну еластичність надходжень фінансових ресурсів відповідно до протікання інноваційного процесу.

Аналіз джерел фінансування інноваційних заходів підприємств України за 2002 рік засвідчив, що із загальної суми використаних на інноваційні цілі фінансових ресурсів майже 60 - 70% становили власні кошти підприємств, фінансування з державного бюджету дорівнювало приблизно 2 - 4%, кредитні ресурси 2 - 3%, кошти інвесторів 1 - 2% [2, ст.61-66]. Як видно з наведених даних, основним джерелом є власні кошти підприємств, і стає очевидним, що у майбутньому слід спиратися саме на них.

Матеріально-технічні ресурси є речовинною основою інноваційного потенціалу, визначають його техніко-технологічну базу, впливають на масштаби й темпи інноваційної діяльності. Формування інноваційного потенціалу може бути ускладнене їх одержанням. Тому актуально, особливо в наших умовах, орієнтуватися на створення не матеріаломістких нововведень, що дасть змогу максимально комплексно використовувати наявну сировинну базу, нові види матеріалів, утилізацію відходів відповідно до екологічних вимог, що висуває суспільство до виробників.

Кадрова складова інноваційного потенціалу може характеризуватися такими показниками, як загальна чисельність працівників, зайнятих в НДДКР, структурний розподіл чисельності персоналу за видами діяльності, за кваліфікаційними групами. Важливим фактором є ставлення робітників до інноваційних процесів, розвиток їх свідомого бажання вкладати свої знання й навички в інноваційну сферу. Дослідження, проведені на вітчизняних промислових підприємствах виявили, що серед керівників вищого й середнього рівнів підтримують і беруть участь в інноваційних процесах у середньому 70% респондентів, 8% ставляться до них пасивно, 10% опитаних чинять опір, 12% взагалі не визначилися. Серед інженерно-технічних працівників ці показники становлять відповідно 55%, 17%, 12% та 16%. Такі дані свідчать про середній рівень зацікавленості працівників українських підприємств у розвитку інновацій.

Усі складові частини, що мають вплив на розвиток інновацій, мають бути узгоджені між собою і виконувати певні функції згідно з механізмом їх використання, який розробляється у надрах інноваційного менеджменту підприємства. Розгляд потенціалу лише як сукупності ресурсів і можливостей їх використання є обмеженим. Таке уявлення про нього не враховує цільової характеристики цієї категорії. Використання ресурсів завжди є цілеспрямованим і певним чином організованим для реалізації потреб суспільства й суб'єктів господарювання. Цілями інноваційної діяльності можуть бути виживання підприємства й збереження ніші на ринку, збільшення конкурентоспроможності продукції, експансії, збільшення прибутку тощо. До інноваційного потенціалу також має належати поняття, яке характеризує внутрішню можливість самого інноваційного середовища, у котрому перебуває підприємство, здійснювати цілеспрямовану діяльність із залучення конкретних господарських ресурсів, з їхньої раціональної переробки для формування інноваційного продукту. Слід враховувати й зовнішні економічні фактори, що впливають на інноваційний потенціал, такі, як державна інноваційна політика, політика кредитних установ, конкурентні стратегій споживачів, постачальників, фінансових посередників, зміни у вподобаннях споживачів тощо. Отже, ресурсний підхід є недостатнім для визначення поняття "інноваційний потенціал". Інноваційний потенціал слід розглядати як складну динамічну систему генерування, накопичення і трансформування наукових ідей та науково-технічних результатів в інноваційні продукти, процеси. Інноваційний потенціал підприємства - це підсистема цілісної системи, в якій він взаємодіє з іншими потенціалами підприємства (кадровим, науково-технічним, технологічним тощо) [3, ст.5-6].

Отже, можна вважати, що інноваційний потенціал складає ядро загального економічного потенціалу підприємства, органічно входячи до його складових і визначає потенційну можливість підприємства щодо здійснення інноваційного розвитку.

Як свідчить практика радикальні інновації можна впроваджувати тільки на підприємствах із сучасною матеріально-технічною базою для проведення наукових досліджень і висококваліфікованими працівниками. Для оцінки інноваційного потенціалу застосовують такий важливий показник як вага витрат на НДДКР у загальній їх сумі. Показники питомої ваги витрат на науку у валовому внутрішньому продукті свідчать про те, що у 1999 році вони склали: в Україні 1,22%, Німеччині 2,44%, США 2,64%, Японії 3,04%, Франції 2,17%, Великобританії 1,87%, Польщі 0,75%. Проте у 2000 році частка витрат на науку в Україні зменшилася до 1,17%.

Витрати на НДДКР тісно пов'язані з показниками рентабельності, тому слід визначити частку її зростання внаслідок ефективної науково-дослідної та дослідно-конструкторської діяльності, рівень якої встановлюють завдяки ефективному менеджменту.

Ще одним показником ефективного функціонування та розвитку підприємства є кількість інновацій з урахуванням рівня їх новизни. Цей показник можна виміряти за отримання інформації про нову продукцію, що з нею підприємство виходить на ринок. Причому рівень новизни інновації можна визначити на засадах детального аналізу істотних властивостей інноваційної ідеї та порівняння відносного рівня її новизни з іншими.

Так, оцінку інноваційної діяльності підприємства можна здійснювати, використовуючи такі показники, як впровадження нових технологічних процесів, автоматизація виробництва за розробки та освоєння нових видів продукції. Проте використання кількості інновацій як показника, що характеризує інноваційну діяльність ускладнено у зв'язку з неможливістю його розрахунку.

Саме тому визначення економічної ефективності інноваційної діяльності доцільно здійснювати з використанням економічних результатів.

 

6. Визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Ще одним способом оцінки інноваційного потенціалу організації є SWOT- аналіз, який дає можливість не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, але й визначити, яким чином впливає на цю здатність інноваційний клімат, сформований у зовнішньому середовищі.

Стандартна методика SWOT- аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання, та потенціалу самої організації. У процесі аналізу фіксуються:

• сильні сторони потенціалу фірми, які забезпечать їй використання можливостей, що з'явилися в зовнішньому оточенні (це допомагає визначити відповідну стратегію їх використання);

• слабкі сторони потенціалу фірми, які позбавляють її шансу використати нові можливості або створюють загрозу для її існування.

Важливо визначити інноваційний потенціал підприємства, під яким у загальному вигляді розуміються сукупність усіх наявних матеріальних і нематеріальних активів підприємства, що використовуються в процесі здійснення інноваційної діяльності. Він містить усі ресурси, що взмозі забезпечити досягнення конкурентних переваг підприємства з використанням інновацій.

Оцінку інноваційного потенціалу підприємства треба здійснювати з використанням відповідної системи показників, які різняться між собою в залежності від етапу розробки та впровадження інновацій.

Важливою ознакою інноваційного розвитку підприємства є його здатність адаптуватися до внутрішніх змін та зовнішнього впливу.

Інноваційний розвиток підприємства здійснюється на засадах відповідної стратегії, що грунтується на інноваційному потенціалі розроблених і освоєних інновацій з урахуванням впливу зовнішнього середовища. ефективність інноваційної стратегії підприємства залежить від якості інформації, отриманої із зовнішнього середовища та від аналізу внутрішнього стану.