Формы сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде

В ряде случаев возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, не использованная фирмой возможность может превратиться для нее в угрозу, если этой возможностью сумеют воспользоваться конкуренты. А некоторые угрозы, если фирме удастся их предотвратить, могут еще больше упрочить ее сильные стороны при условии, что конкурентам не удастся совершить подобное по отношению к данным угрозам.

SWOT-анализ предлагается проводить в два этапа. На первом необходимо составить исчерпывающие списки сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее развития во внешней среде. На втором этапе следует установить возможные связи между отдельными позициями этих четырех списков, т. е. построить логически связанные парные комбинации, сочетающие либо силу, либо слабость с возможностями и угрозами. Используя данный методический прием, можно найти и другие формы сочетания позиций списков сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз для него во внешней среде. В частности, иногда полезно установить, какие угрозы и в какой мере неотвратимо повлияют на ослабление сильных сторон предприятия (стрелка из квадранта 3 в квадрант 1). Или какие угрозы в сочетании с какими слабыми сторонами усугубят положение фирмы на рынке (стрелка из квадранта 3 в квадрант 2). Или какие слабые стороны фирмы создадут для нее новые угрозы (и какие именно) во внешней среде (стрелка из квадранта 2 в квадрант 3). Или неиспользование каких сильных сторон создаст для предприятия новые угрозы (или усилит имеющиеся) во внешней среде (стрелка из квадранта 1 в квадрант 3). Число вариантов возможных логических направлений составления парных комбинаций в SWOT-анализе трудно перечислить. Но в реальной действительности стремиться к этому надо.

Построение как можно больших наборов парных логических комбинаций на основе предложенного методического приема позволяет фирмам получать наиболее полные представления об их положении во внешнем окружении, делать анализ факторов внешней среды комплексным, выявлять проблемы, которые нельзя обнаруживать, если не производить сопоставления таких противоположных начал, как сильные стороны и угрозы, слабые стороны и возможности, что, собственно, и составляет суть SWOT-анализа, намечать пути дальнейшего развития организаций, прибегающих к помощи этого подхода. SWOT-анализ в общем и целом представляет собой первооснову маркетинговых исследований, поскольку позволяет сделать глобальный вывод — стоит или нет создавать или продолжать данный бизнес

Анализ поля сил

Выявленные комбинации параметров приводят фирму к неизбежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять движущие силы, а слабые стороны и угрозы — сдерживающие силы. Немецкий психолог Курт Левин предложил особый методический прием, позволяющий сопоставлять движущие и сдерживающие силы, и назвал его анализом поля сил. Схематично этот анализ можно представить в форме диаграммы, где силы показаны стрелками разной толщины, символизирующей их мощность

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и вероятных последствиях могут порождать (и порождают!) в умах людей, в их настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Допустим, какие-то предстоящие изменения, необходимость которых подтверждена результатами SWOT-анализа, напрямую никак не обусловливают требование сокращения персонала, но если персонал уверует в то, что такие сокращения неизбежны — возникнет мощная сдерживающая сила. Поэтому одним из продолжений SWOT-анализа, если по его результатам появляется необходимость изменений, является идентификация (определение) новых сил (движущих и сдерживающих), определение их мощностей, установление общей преобладающей силы и обоснование мероприятий по изменениям (планирование изменений).

Каждая сила в анализе поля сил должна быть поименована, в первую очередь должны быть установлены способы уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения (и даже не применения!) движущих, хотя кажется, что именно с использования движущих сил и следует начинать изменения, непреложно вытекающие из результатов SWOT-анализа. Но опыт показывает, что любое увеличение числа движущих сил (или усиление мощностей имеющихся) неизбежно приводит к появлению квази-ньютоновского эффекта, проявляющегося в том, что на каждую новую движущую силу появляется равная по величине и противоположно направленная сдерживающая сила, а с возрастанием общей суммы движущих сил равным образом увеличивается и противодействие сдерживающих сил. Зачем порождать этот эффект? Лучше начинать с того, что не вызовет дополнительного сопротивления, а именно — с ослабления сдерживающих сил.

Источниками новых противодействующих сил могут быть:

· личностные (амбиции, страх перед сокращением и др.);

· межличностные (существующая конфликтная ситуация);

· межгрупповые (одно подразделение предприятия конкурирует с другим из-за денег на приобретение оборудования);

· общеорганизационные (дефицит ресурсов);

· технологические (внедрение компьютеров);

· внешние (принятие и введение в действие новых законов).

Знание источников новых противодействующих сил, которые можно выявить посредством логического анализа, сопоставлений, наблюдений, изучения мнений людей (исполнителей), позволит избежать ошибок в управлении изменениями, обусловливаемыми результатами SWOT-анализа.