Предполагается, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям или исполнителям
В линейно-функциональной структуре управления используетсяпринцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным направлениям деятельности (подсистемам)
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают руководители (функциональные) функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные руководители, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством деятельностью; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов. Чем крупнее предприятие и сложнее управляемая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно при динамичном развитии научно-технического прогресса; «жесткость» системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации.
Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Функции штабных органов управления могут выполнять специалисты специализированных служб: юридической, маркетинговой и других.
Органические структуры
Разновидностями структур этого типа являются:
· проектные, бригадные и матричные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке предприятием проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют предприятию параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Однако, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Выход был найден в формировании небольших (20-25чел.) мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строятся эти бригады (и которые прямо противоположны основам механистических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; в) замена жестких связей бюрократического типа на гибкие связи, обязательные для совместного решения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая», построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю целевой программы (проекта), с другой, - руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель программы взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). На представлен один из вариантов матричной структуры.
4444444. Производственная структура предприятия, ее типы с описанием.
Совокупность производственных подразделений предприятия и связи между ними представляют собой производственную структуру. Производственная структура оказывает значительное влияние на экономику предприятия. Она в значительной мере определяет уровень производительности труда, эффективность использования сырьевых ресурсов и техники при данных технико-экономических и географических условиях производства.
Производственная структура формируется при создании предприятия. Как и организационная структура, производственная структура изменяется, если предприятие переходит на производство новых изделий. Она оказывает значительное влияние на организационную форму построения производственного процесса (т.е. на его распределение между подразделениями на предприятии), на технико-экономические показатели работы и структуру органов управления предприятием и цехами.
