Применение методов управления качеством при проектировании процессов оказания услуг.

Качество — это то, о чем много говорят и чего очень хотят, но чему довольно труд­но дать определение. Задача не в том, чтобы найти определение — их уже доста­точно много, а в том, чтобы в любой конкретной ситуации клиенты, сервисные фирмы и поставщики, говоря о качестве, имели в виду одно и то же. Большинство определений качества не отражает всех точек зрения.

Достижение качества услуги

Известно, что во главе стратегии достижения высокого качества услуг стоит потребитель. Это фундаментального изучения его желаний при проектировании и разработке процессов услуг. Исполнители должны прислушивать­ся к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются.

Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально из­вестной как Тотальное управление качеством (TQM). Хотя большинство элемен­тов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практи­ке сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Здесь кратко рассмотрены ос­новные принципы этой философии.

Акцент на удовлетворение потребителя. Первый и главный принцип TQM — концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он дол­жен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Кли­ент — король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях.

Руководство. Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации начиная с самого высокого — одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство про­стирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы не работают. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осу­ществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример.

Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в

Опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, про­цессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать по-другому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служа­щим понимать и выполнять ожидания покупателей.

Необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации. Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обуче­ния служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минималь­ную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Конечно, этих основ недоста­точно, чтобы гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь на­выки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы.

 

Участие, полномочие, работа одной командой. Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для до­стижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип — вовлечение слу­жащих на всех уровнях.

Наделение полномочиями позволяет сотрудникам принимать и выполнять ре­шения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников - работа командой. Команды могут формироваться так, чтобы ре­шать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связан­ные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения.

Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение — самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника.

Бенчмаркинг. К ак было рассмотрено в главе 8, один из лучших способов определить цель в TQM — это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения ка­чества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт предприятий, которые добивались успеха в похожих условиях.

Долгосрочное представление и стратегический подход. Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация» нацелен-|лая на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и пла­нирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен устано­вить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих ус­ловий план необходимо пересматривать.

Менеджмент по факту: измерение и анализ. Интуиция и опыт — два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными; решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетво­ряют потребности клиентов.

 

 

Быстрый отклик. Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность. Поэтому фир­ма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.

Непрерывное усовершенствование. Основа, на которой зиждется TQM, — это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто нет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление — удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация наби­рает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, кото­рые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование — естествен­ное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все. о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усо­вершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение явля­ется стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организа­ция должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами.

Другие подходы к достижению качества услуг. Стандарты Международной организации стандартов, известные как серии ISO 9000, были разработаны ISO, чтобы до­стичь однородности стандартов стран-участниц. Стимулом к этому стала глоба­лизация бизнеса. Экономическая унификация Европы под знаменем Европейско­го Союза способствовала быстрому принятию общих стандартов по всему миру. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в между­народной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты ISO 9000 призваны способствовать международ­ной торговле, в том числе и оказании услуг.

Стандарты ISO 9000 разработаны, чтобы определять и внедрять системы уп­равления, с помощью которых организации проектируют, производят, доставля­ют и поддерживают свои изделия. Другими словами, это стандарты для построе­ния системы управления, которая в конечном счете производит качественные товары или услуги, но они не связаны с каким-либо продуктом или техническими характеристиками.

 

59. Понятие «контактная зона взаимодействия с клиентом», ее характеристики. Определение площадей помещений для обслуживания клиентов.

Процесс обслуживания потребителя является составной частью сферы сервиса.

Обслуживание – это деятельность исполнителя услуги, проходящая при непосредственном контакте с потребителем. Процесс обслуживания обеспечивается средствами производства и персоналом сервисной организации. Обслуживание включает анализ заказа потребителя, разработку проектов оказания услуг (технических заданий и процесса оказания услуги), поиск компромиссных решений в условиях много вариантности способов оказания услуг, установление и обеспечение необходимого качества услуги, согласование, оформление и доведение услуги до потребителя.

Главной задачей предприятий этой сферы является удовлетворение потребностей населения в услугах различного характера за счет увеличения объектов услуг, расширения их ассортимента, повышения качества и культуры обслуживания. Чем лучше организованно обслуживание, тем охотнее и регулярнее заказчик обращается к услугам данного предприятия – а это одно из важнейших условий, обеспечивающих возможность рациональной организации процесса производства услуг, и в целом условия, обеспечивающие конкурентоспособность предприятий сферы сервиса.

Главная задача организации обслуживания населения – это разработка и внедрение рациональных форм и методов обслуживания.
Рационально организовать процесс обслуживания, полнее удовлетворить все возрастающие потребности в услугах и одновременно улучшить использование предметов труда, его средств в процессе оказания услуг всегда непросто – для этого требуются серьезные теоретические исследования.

Как и любому виду трудовой деятельности, обслуживанию потребителя присущи определенные принципы организации.
Среди них можно выделить:

- более полное удовлетворение платежеспособного спроса населения на услуги;

- максимальное приближение услуг к потребителю;

- повышение внимания к заказчику, к его индивидуальным требованиям, вкусам и запросам;

- создание наибольших удобств и комфортных условий для заказчика при пользовании услугами;

- доведение услуг до потребителя с меньшими затратами.

Реализация этих принципов на практике предполагает осуществление комплекса мероприятий, направленных на решение следующих вопросов:
1. Увеличение объема реализации услуг и расширение номенклатуры оказываемых услуг.

2. Улучшение качества исполнения заказа.

3. Улучшение качества обслуживания заказчиков за счет внедрения прогрессивных форм обслуживания.

4. Повышение культуры обслуживания.

5. Совершенствование ценообразования услуг.

Повышение эффективности обслуживания достигается за счет проведения систематической работы в следующих направлениях:

1. Внедрение прогрессивных форм обслуживания.

2. Рациональное размещение подразделений предприятий, осуществляющих прием и выдачу заказов.

3. Установление наиболее удобного режима работы предприятий и их подразделений, непосредственно оказывающих услуги населению.

4. Соблюдение сроков исполнения заказов.

5. Повышение культуры обслуживания.

Предоставление услуги - это деятельность исполнителя услуги, необходимая для обеспечения выполнения услуги. Предоставление услуги делится на отдельные этапы: обеспечение необходимыми ресурсами, технологический процесс исполнения, контроль и оценка, процесс обслуживания. Услуги неотделимы от потребителей и исполнителей.

Жизненный цикл услуги подразделяется на несколько этапов:

1) предоставление информации по услугам, предлагаемым потребителям;

2) принятие заказа на услугу;

3) исполнение услуги;

4) контроль качества исполнения услуги;

5) выдача заказа потребителю.

Отдельные элементы процесса взаимодействия между контактным персоналом фирмы и потребителями (этапы) в момент производства и потребления услуги называют точками соприкосновения. Именно в точках соприкосновения клиент оценивает работу контактного персонала, а также получаемую сумму выгод или потерь. В точках соприкосновения подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

В ходе обслуживания производитель, обслуживающий конкрет­ного потребителя, и сам потребитель взаимодействуют в рамках определенной контактной зоны ( месте предоставления услуг, где работник взаимодействует с клиентами), которая в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинаково организована, имеет разные масштабы, действует в различной обстановке. Так, во многих слу­чаях работник контактной зоны и потребитель сидят в помещении офиса фирмы по разные стороны служебного стола. Существуют виды услуг, в рамках которых контактная зона ограничена про­странством служебного помещения. В этом случае работник стоит перед потребителями или двигается между ними, предлагая свои услуги: преподаватель в аудитории, стюардесса в салоне авиалай­нера и др. Во всех этих случаях расстояние между производителем и потребителем услуги в среднем должно варьироваться в диапа­зоне от 1 м до 70 см.

Вместе с тем значительная часть личных услуг оказывается в пространстве предельно сжатой контактной зоны, когда работ­ник подходит вплотную к клиенту. Это происходит в процессе ре­ализации парикмахерских, косметических, банных услуг, ресто­ранного, медицинского, санаторно-оздоровительного, культурно-валеологического обслуживания и т.п. Потребитель услуг при этом может стоять (процедура осмотра больного доктором), сидеть (по­сетитель ресторана, которого обслуживает официант) или лежать (отдыхающий санатория, которому делает массаж медсестра).

Во всех перечисленных случаях работник, производящий услу­гу, должен овладеть профес­сиональными навыками работы с кли­ентом в непосредственной близости от него. Услуга направ­лена на удовлетворение наиболее тонких и специфических (витально-рек­реационных, косметиче­ских, индивидуально-вкусовых или интим­ных) потребностей человека.

Главные требования к работнику сервиса в этом случае сводят­ся к следующему: не причинять потребителю услуги неудобства без крайней необходимости, не допускать возникновения у него болезненных или неприятных ощущений, быть обходительным, любезным. Работнику контактной зоны необходимо при любой реакции потребителя (пациента, клиента) сохранять, с одной сто­роны, доброжелательность, радушие, с другой — тактичность, сдержанность. В видах сервиса с ограниченным пространством кон­тактной зоны многие поведенческие стереотипы персонала и про­цедуры обслуживания нормированы особенно жестко и детально.

Вместе с тем в сервисе существуют некоторые разновидности услуг и формы обслуживания, в которых контакты между произ­водителями и потребителями могут быть сведены к минимуму. В этом случае работники сервиса создают возможности и условия для са­мостоятельного потребле­ния клиентом их услуг. Такова специфика некоторых разновидностей услуг связи, информацион­но-компью­терного обслуживания, гостиничного сервиса. Так, традиция гостиничного сервиса жестко предписывает: клиент не должен видеть работу горничной, администратора на этаже, хотя при этом за клиентом остается право в любое время обратиться к ним в случае необходимости.

Наконец, существует множество видов сервиса, который гене­рируется без присутствия кли­ентов, — таковы во многих случаях ремонтно-бытовые услуги, услуги товарных перевозок, целый ряд производственных услуг и др. Производители и потребители услуг контактируют лишь на эта­пе заказа и после завершения работы. Но в этих случаях клиент должен принять заказ, оплатить его, тем самым признав услугу осуществленной.

Локальный характер спроса на услуги заставляет размещать предприятия сферы сервиса повсеместно в центре их потребления с учетом конкретных условий и особенностей зон обслуживания.