Карта стратегических групп.

Следующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стра­тегических групп. Карта стратегических групп - инструмент, позволяющий отобра­зить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­ности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединённые другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и приня­тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

1. Установить характеристики, которые отличают фирмы одной отрасли между собой: уровень цены/качества (высокий, сред­ний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень верти­кальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассор­тиментный набор продукции (широкий, узкий), использова­ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ское пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­мерную карту стратегических групп. В качестве примера взята отрасль производителей автомобилей.

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегиче­ских групп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­дует выполнить ряд рекомендаций.

Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения.

Переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их пози­ция на рынке.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конку­рентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приво­дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­вое направление движения, что поможет составить представле­ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратеги­ческих групп, это связаны ли различия в потенциальной при­быльности отдельных стратегических групп с сильной или сла­бой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегиче­ские группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­ми в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы явля­ются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.