Внедрение и использование информационных технологий на собственном предприятии

 

На данный момент можно выделить три основных направления оптимизации обработки информации в логистике: внедрение и использование информационных технологий на собственном предприятии, логистический консалтинг и логистический аутсорсинг, которые, в свою очередь, подразделяются на множество других составляющих.

Поступление необходимой информации и современные технологии ее обработки. Выполнение данного требования в логистических системах позволяет фирмам извлекать немалую выгоду. Поэтому успешно функционирующие логистические подразделения рассматривают компьютеризацию как важный источник реализации потенциальных возможностей логистики в деле повышения прибыли. Используя сети электронного обмена данными с потребителями, например, можно повышать конкурентоспособность и долю рынка. Творчески применяя модели на базе ЭВМ, можно также повышать качество обслуживания клиентуры.

Рассматривая должную степень информационного обеспечения как одно из важных условий получения прибыли, компании все активнее стали инвестировать капитал в информационные системы управления, соответственно уменьшая затраты на более привычные и традиционные системы, что немедленно сказывается на результатах работы фирм. Например, вкладывая средства в усовершенствование систем обработки информации, связывающей администрацию, подразделения логистики, поставщиков, компании добиваются резкого сокращения уровня запасов сырья (иногда в 15—20 раз).

Многие компании направляют свои средства на разработку и внедрение компьютерных сетей, основанных на новейших средствах связи, для учета и контроля многомиллионных логистических затрат. Такие затраты окупаются за 3-4 месяца применения системы, что позволяет сэкономленные средства направить на их модернизацию.

В прошлом большинство ЭВМ в сфере материально-технического обеспечения было предназначено для обработки данных, относящихся непосредственно к самой сделке (например, обработка информации по заказ-наряду, закупкам, хранению запасов и т. д.). В настоящее время ситуация быстро меняется. Многие компании разрабатывают варианты систем, использующих все преимущества новых поколений электронной техники, с увеличенной скоростью обработки данных и техническим обеспечением средствами дальней связи. Это дает возможность применять их для принятия управленческих решений. Зарубежные специалисты считают, что такие сети поддержки решения превращаются в "экспортные системы", призванные играть еще более важную роль в принятии логистических решений.

Внедрение современных IT-технологий на собственном предприятии можно рассмотреть методы оптимизации четырех взаимосвязанных стадий складского технологического процесса: идентификацию поступившей продукции, размещение товаров на хранение и комплектацию заказов.

I. Идентификация. Нет необходимости объяснять значимость такой операции, как идентификация поступающей продукции. Без проведения данной операции любой склад просто "задохнется", так как в дальнейшем невозможно будет осуществлять ни учет и контроль за движением и состоянием продукции на складе, ни его поиск при проведении комплектации и инвентаризации. Однако к выбору метода идентификации следует подходить, тщательно взвесив задачи, стоящие перед складом, его технико-технологические и финансовые возможности, природу товарного ассортимента и многое другое. Существует три основных метода идентификации в складском технологическом процессе, каждый из которых может быть эффективен в зависимости от возможностей конкретного склада, целей и задач, стоящих перед ним.

1. Индивидуальное кодирование. Это наиболее примитивный метод идентификации, при этом предполагающий минимальное количество затрат на его внедрение и использование. Сущность индивидуального кодирования заключается в следующем: каждой товарной позиции присваивается индивидуальный код, который может содержать в себе информацию ("смысловой" код), так и не нести никакой информации ("несмысловое" кодирование). При разработке "смыслового" кода необходимо определить, какая информация является важнейшей и требует сохранения в коде. Например, создается девятизначный код, который включает в себя информацию о поставщике (первые 3 цифры), информацию о товарной группе (2 цифры) и товарной позиции (3 цифры), о статусе данного товара (например, о его ценности, порядке хранения и пр.)

Абсолютно не обязательно наличие знания структуры кода оперативными работниками: грузчиками, комплектовщиками и т.д. - важно, чтобы структура кода и значение каждой цифры были зафиксированы в нормативном документе предприятия, и руководитель склада, его заместители или другие лица при необходимости всегда могли определить информацию по конкретной грузовой единице. Основной целью данного вида идентификации является возможность учета продукции на складе, ее индивидуализации при комплектации заказов. Аналогичную функцию носит и "несмысловое" кодирование, когда каждой товарной позиции присваивается свой индивидуальный номер, что позволяет индивидуализировать ее среди другой продукции при однородном внешнем виде.

Стоимость внедрения и использования данного метода невысока. Как правило, в затраты на введение индивидуального кодирования включается только закупка этикеточной ленты и печать на ней кодов товаров, а также закупка нескольких этикет-пистолетов. Ярлык (этикетка) с напечатанной на ней кодом товарной позиции наклеивается с помощью этикет-пистолета на каждую грузовую единицу, после завершения операций по приемке продукции и ее сортировке.

2. Штриховое кодирование (ШК). Внедрение ШК на складе позволяет существенно ускорить процесс приемки продукции (в случае, если на поступающих грузовых единицах уже имеется штрих-код), значительно снизить риск "человеческих" ошибок в процессе выполнения технологических операций и при проведении инвентаризации, а также упростить поиск (определение) нужного товара на стеллаже или в стеллажной ячейке. Внедрение ШК также обосновывается и тем, что все чаще крупные клиенты торговых и производственных компаний ставят обязательным условием при закупках продукции наличие штрих-кода. Однако внедрение системы ШК влечет за собой достаточно серьезные прямые и косвенные затраты. К прямым затратам относится закупка оборудования (терминалы сбора данных, сканеры, сервер, принтер для печати этикеток), программного обеспечения, совместимого с системой ШК, оплата услуг и взносов в Ассоциацию Юнискан EAN. К косвенным затратам можно отнести обучение персонала, услуги консультантов по подготовке склада к внедрению ШК и пр.

3. Радиочастотная идентификация (RFID). Система RFID появилась сравнительно недавно и в настоящее время на российских складах практически не используется. Однако успешный опыт внедрения данной системы рядом крупных компаний в Европе (в частности Италией и Германией) позволяет делать выводы о том, что в среднесрочной перспективе широкое применение системы RFID начнется и в России. Система RFID состоит из трех элементов - метка (tag), антенна (reader) и компьютер. Работа системы. В метку заносятся необходимые данные о грузовой единице, после чего данные метки могут передаваться в компьютер с помощью антенны.

Преимущества RFID: данные идентификационной метки могут изменяться и дополняться; на метку можно записать гораздо больше данных, по сравнению с штрих-кодом; данные на метке могут быть засекречены; радиочастотные метки более долговечны; расположение метки не имеет значения для считывания (метка может находиться внутри короба или паллеты); метка лучше защищена от воздействия окружающей среды; метки могут иметь многоразовое использование; при использовании RFID появляется возможность контроля за перемещениями груза.

Недостатки RFID: относительно высокая стоимость; невозможность размещения под металлическими и электропроводными поверхностями; подверженность помехам в виде электромагнитных полей; локальное использование RFID.

Размещение товаров на хранение необходимо производить таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются "горячие" и "холодные" складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа. В данном случае, т.е. применительно к технологическому процессу, основным критерием деления товарных позиций на группы будет выступать количество подходов/перемещений складского персонала при выполнении технологический операций, в частности, при процедуре комплектации заказов в производство или клиентам. Так же используется методика XYZ анализа, критерием деления в котором будет количество отгруженных универсальных единиц.

Для того чтобы решить конечную задачу о размещении товаров в "горячие" и "холодную" зоны, необходимо составить матрицу результатов ABC, XYZ анализа. Обычно сопоставление результатов проведенного анализа производится в MS Excel с помощью функции сортировки и занимает минимальное количество времени.

При проведении ABC, XYZ анализа следует придерживаться, по крайней мере, двух правил: первое - статистические данные должны быть взяты не менее чем за предыдущий год с разделением по кварталам и месяцам, т.к. именно в течение всего годового цикла можно выделить сезоны спроса по каждой товарной позиции и размещать продукцию по зонам хранения не статично весь год, а перемещать ее между зонами в соответствии с сезонностью спроса; второе - единицы измерения должны быть унифицированы. Если на склад продукция приходит и хранится, допустим, в 15 видах различных коробов, следует измерить геометрические параметры каждого из них и выбрать размеры унифицированного короба, в котором и будет измеряться количество отгружаемой продукции.

После проведения ABC, XYZ анализа вычисляется норма запаса по каждой товарной позиции, находящаяся на складе единовременно, далее определяется количество мест хранения для каждой товарной позиции и производится размещение на основе проведенного анализа. "Горячая" зона, как правило, располагается ближе к зоне отгрузки, на стеллажах, находящихся в центральном проезде, в нижних ярусах стеллажей. Данное размещение позволяет существенно сократить время на выполнение технологических операций (размещение на хранение, комплектацию и т.д.). Следует также отметить, что в настоящее время большинство информационных систем класса ERP или WMS имеют функцию проведения ABC, XYZ анализа по различным задаваемым критериям.

III. Комплектация заказов. На большинстве складов оптовых торговых и производственных предприятий, а также на складах логистических центров данная операция является ключевой, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.

Существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: "человек к товару" и "товар к человеку".

Система "товар к человеку" является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система "человек к товару". По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки. Однако существуют методы оптимизации процедуры комплектации, при применении которых сокращается общее время сборки заказа за счет полного упразднения простоя и сокращения времени на перемещения между местами отборки.

Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов

1. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.), обязательным условием является расположение в документе товарных позиций в соответствии с размещением продукции на складе, иначе образуется ситуация, когда накладная составляется в таком порядке, в котором она существует в информационной системе, и комплектовщик вынужден совершать неэффективный путь, то есть неоднократно возвращаться к ранее пройденным местам и т.д.

2. Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа. Критерием составления маршрутной карты будет являться не только размещение адресов нахождения товара в соответствии с их расположением на складе, но и, что более важно, учет принципа "товарного соседства".

3. Отборка груза с мест хранения.

4. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков, а, следовательно, возникновения ситуаций ожиданий освобождения технологической зоны другими служащими.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон, в каждой из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения.

Поступивший заказ разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, "прикрепленный" к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика. Однако это уже вопрос административно-организационный, большинство руководителей крупных складов, вводящие данную систему, смогли справиться с данным негативным фактором методами мотивации и административных взысканий. Во всяком случае, остается возможность "аварийной" переброски персонала из другой зоны.

 

Логистический консалтинг

 

Логистический консалтинг - новое направление развития инфраструктуры бизнеса. Функционирование современной рыночной экономики невозможно представить без поддерживающей ее инфраструктуры, одним из важнейших элементов которой являются консалтинг.

Логистический консалтинг является одним из направлений управленческого консультирования, к которому можно также отнести информационный, маркетинговый, инновационный, финансовый, инвестиционный и другие виды консалтинга.

В концентрированном виде "логистический консалтинг" можно охарактеризовать как оказание интеллектуальных услуг в области предоставления помощи руководителям предприятий в разработке комплексных и системных решений логистических проблем с целью оптимизации логистических активностей.

Логистический консалтинг призван оптимизировать функциональные области логистики - закупочную, складскую, производственную, транспортную, сбытовую, управление запасами. Оптимизация может проводиться фрагментарно - например, технологическое проектирование складской системы, либо комплексно - формирование концепции логистики компании и стратегии ее развития с оптимизацией соответствующих бизнес-процессов.

Методами решения поставленных задач в рамках проведения логистического консалтинга являются: моделирование бизнес-процессов с использованием методологий IDEF и ARIS; экспертные методы; моделирование деятельности предприятий в области логистики с помощью вероятностно-статистических методов имитационного моделирования; методы эвристического анализа и синтеза; методы линейного, нелинейного, динамического и стохастического программирования для решения оптимизационных экономических задач; методы структурного анализа и структурной оптимизации.

В проектах по логистическому консалтингу большое значение имеет качество материально-технической базы проведения исследований. К ней можно отнести средства фиксации и перемещения информации (цифровой фотоаппарат, видеокамера, диктофон и др.), программное обеспечение, среди которого необходимо отметить средства моделирования логистических бизнес-процессов (ARIS, ERwin/BPwin, Rational Rose).

Все проекты по логистическому консалтингу уникальны, поскольку цели и задачи логистизации разных предприятий разнообразны, различны бюджеты на осуществление изменений. Это обуславливает различие подходов к составу работ и механизму их проведения даже в рамках одной консалтинговой организации.

В общем виде можно предложить такую схему подхода к проведению логистического консалтинга: 1. Анализ первичных требований заказчика и разработка плана проведения работ. 2. Диагностика логистической системы компании. 3. Анализ текущей ситуации в сфере логистики на предприятии, выявление "узких мест" и перспективных направлений логистизации. 4. Выработка рекомендаций по оптимизации. 5. Внедрение выработанных предложений по оптимизации. 6. Контроль за внедрением и подготовка заключительного отчета. 7. Послепроектное сопровождение бизнеса.

Главными требованиями к внешним консультантам при проведении логистического консалтинга являются: 1) умение провести анализ состояния логистики на предприятии, выявить проблемы; 2) на основе проведенного анализа сформулировать рекомендации по решению проблем и наметить пути дальнейшего совершенствования системы логистики предприятия.

Главной трудностью при проведении логистического консалтинга является то, что в ходе диагностики логистических проблем многие виды информации невозможно получить в связи с тем, что на предприятиях часто отсутствует система анализа внутрифирменной информации. Информация, если и сохраняется, то в основном, на бумажных носителях, а это значительно затрудняет ее анализ.

Информация, получаемая в ходе диагностики логистической системы компании, является основой для выработки рекомендаций. Для успешной организации процесса сбора и обработки логистической информации в фирме, проводящей логистический консалтинг, необходима исследовательская инфраструктура.

На сегодняшний момент в России наблюдается острая нехватка фирм, проводящих консалтинг в области логистики. Очевидно, что рынок подобных услуг будет развиваться, поскольку в значительной мере на его емкость повлияет сложившиеся несоответствие между процессами реальной потребности в интеллектуальной поддержке необходимых изменений в области логистики на предприятиях и профессиональным уровнем подготовки персонала. В перспективе, логистический консалтинг вполне может претендовать на роль самостоятельной прикладной науки, которая обладает собственными предметом научного исследования, методами познания явлений и системой знаний.

Перспективным является создание консалтинговых структур на основе аутсорсинга аналитических и инновационных функций. Это позволит предприятиям, не имеющим возможности содержать специалистов соответствующего уровня, внедрять новейшие достижения в области логистики, сосредоточившись на основных функциях предприятия.

Обследование логистической системы компании с целью выявления "узких мест" и выработке рекомендаций по улучшению состояния логистики позволит руководству клиента за относительно небольшой срок (даже без применения всего спектра научных методов) увидеть "осязаемость" логистических бизнес-процессов, которая обычно теряется в огромной массе управленческих и финансовых документов. Это позволит наметить ориентиры развития не только логистической системы, но и всех аспектов деятельности компании в целом.

 

Логистический аутсорсинг

В США аутсорсингинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой занято 700 тыс. человек при годовом обороте 50 млрд. долл.,

В РФ объем внутреннего спроса оценивается в 76, 3 млн. долл. Согласно исследованию японской Федерации управленческих компаний, ежегодный прирост объема продаж аутсорсинговых услуг стабильно находился на уровне 15%. Учитывая такой уровень спроса и его постоянную тенденцию роста предложение не заставляет себя ждать – появляются все новые виды консалтинговых услуг, видоизменяются и расширяются существующие, постоянно меняются лидеры в сфере консалтинга – одно время «модным» консалтингом был управленческий консалтинг, долгое время и до сих пор в «моде» бренд-консалтинг и маркетинговый консалтинг и за последние годы все большую популярность набирает услуга логистического консалтинга.

Анализ текущей ситуации в сфере логистики на предприятии, выявление "узких мест" и перспективных направлений логистизации. Выработка рекомендаций по оптимизации. Внедрение выработанных предложений по оптимизации. Контроль за внедрением и подготовка заключительного отчета. Послепроектное сопровождение бизнеса.

Информация, получаемая в ходе диагностики логистической системы компании, является основой для выработки рекомендаций.

Для успешной организации процесса сбора и обработки логистической информации в фирме, проводящей логистический консалтинг, необходима исследовательская инфраструктура, к которой относятся:

Специалисты, обладающие опытом работы и специальными знаниями (навыками по сбору, систематизации и обработке информации), а также технический персонал, обеспечивающий процессы формирования (перераспределения) информационных массивов;

Методические разработки по обеспечению процедур сбора, обработки и интерпретации информации;

Материальная база, позволяющая реализовывать процедуры, включающая технические средства фиксации и перемещения информации, а также специальное программное обеспечение для ввода, обработки и вывода результатов исследований;

Вспомогательные информационные массивы, к которым можно отнести теоретические материалы, данные о рынках, логистической инфраструктуре регионов и т.п.

Логист экономит на затратах, оптимизирует их. Он выбирает из существующих способов доставки и хранения товара самый выгодный. Просчитывает, что лучше для предприятия: самому заниматься транспортировкой и складированием или, наоборот, избавиться от неэффективных или непрофильных бизнес-процессов, то есть передать свои полномочия в аутсорсинг. На приемере России можно увидеть, что ряд весьма схожих по своей структуре и бизнесу компаний используют и аутсорсинг, и собственные логистические структуры. Примером компаний использующих промышленный логистический аутсорсинг - "М. видео", "ТехноСила", Ford, METRO, "Евросеть", "Связной". Другие: "Копейка", "Виктория", IKEA, "Перекресток", "Лаверна", "Спорт Мастер" - развивают свои собственные складские и транспортные проекты. Но в любом случае, будь-то использование аутсорсинга логистики, или же использование собственной логистической структуры, департамент логистики компании или просто логисты должны полностью управлять всей цепью поставок, которые состоят из контроля 8-ми ключевых процессов:

Customer Relationship Management (CRM) - управление взаимоотношениями с клиентами;

Customer Service Management - управление процессами обслуживания клиентов;

Demand Management - управление спросом;

Order Fulfillment - управление заказами;

Manufacturing Flow Management - управление производством;

Procurement или Supplier Relationship Management - закупки или управление взаимоотношениями с поставщиками;

Product Development and Commercialization - разработка продукта и методов его продвижения;

Returns - управление возвратами товаров.

Некоторые из указанных процессов имеют прямое отношение не только к логистике, но и к маркетингу, производству, менеджменту, дистрибьюции, соответственно логист должен не только взаимодействовать с подразделениями компании действующими в данных сферах, но и должен сам уметь анализировать данные процессы и управлять ими – эдакий «универсальный солдат», но и маркетологи так же должны знать и уметь работать с логистическими инструментами, ибо взаимодействие не возможно без понимания действий всех сторон взаимодействия и возможности оценки и управления данными процессами каждой из сторон взаимодействия, поэтому о некоторой «универсальности» можно говорить не только о логистах.

Логистов в наших вузах готовят недавно. И поэтому на эту должность приходили бывшие складские работники, работники автопарка, бывшие представители сбыта, отдела закупок, маркетологи и т.д., пока образование было не главным. Работодатели видели на этой позиции в первую очередь человека, способного анализировать и принимать решения в стрессовых ситуациях. Единственным реальным путем увеличения предложения специалистов по логистике на рынке была ускоренная подготовка менеджеров. Но содержание этих краткосрочных программ и уровень подготовки, не говоря уж о качестве преподавания, мало соответствовали мировым образовательным стандартам. Уже состоялись первые вузовские выпуски по специальности "логист". По мнению специалистов, прибавление в семействе профессионалов навряд ли выравняет ситуацию, тем более отсутствие практических навыков естественно не может не сказаться на деятельности новоиспеченных «логистов».

А что мы имеем - Нет специалистов, потому что нет профессиональных преподавателей в области логистики, те кто сейчас преподает или же на скорую руку прочел несколько переводных изданий, или же сам прошел путь от зав. склада до логиста. Знания логистической теории есть у тех немногих получивших логистическое образование на Западе, немного нашей практики, но знания в смежных отраслях, без которых логистическая система работать не сможет есть только у единиц…, что никоим образом не может как-то сыграть значительной роли в существующем состоянии отечественной логистики.

Но, а пока, по мнению экспертов, ближайшие два-три года отечественные компании имеют некоторую фору для своего развития без серьезной конкуренции со стороны своих западных коллег. Дальше будет гораздо сложнее. Наиболее вероятно, что с рынка уйдут малые и средние операторы. Скоро, раз Украина уже вступила в ВТО, а России находится на конечной стадии вступления, упростятся таможенные процедуры, количество барьеров снизится, соответственно увеличится объем операций. Но именно тогда есть вероятность, что появятся крупные западные логистические провайдеры. Для многих отечественных компаний логистика сведется к обеспечению операционной части (транспорт, складирование), в то время как зарубежные партнеры возьмут на себя информационные и управляющие функции. И к этому надо готовиться – срочно отстраивать эффективные логистические системы, пусть с консультантами или без них. А если Вы уже решились привлечь на аутсорсинг консалтинговую компанию, прошу, отнеситесь к этому как можно серьезнее. Но в бочку дегтя, можно добавить и хорошую ложку меда.

И о «меде» - как положительное явление на рынке логистического консалтинга СНГ хотел бы отметить компанию ProLoJect (www.proloject.com) – по роду своей деятельности – управление проектами, в том числе и логистическими, мне часто приходится сталкиваться с представителями логистического консалтинга, и получить удовлетворительный результат от работы с ними получается далеко не всегда, в отличие от сотрудничества с данной компанией. Хоть компания, по сути, и новичок на рынке логистического консалтинга, она может служить образцом для подражания другим операторам этого рынка – подтверждением этого могут быть методы и принципы, исповедуемые этой компанией.

Компания не продает свои или чужие продукты или услуги, а только собственный продукт – консалтинг. Если клиент не может сам сделать оптимальный выбор в подборе складского оборудования, WMS системы или чего-либо другого, ProLoJect делает для клиента обзор рынка данных продуктов и оставляет право выбора необходимого для него решения за ним. Это не означает, что компания не имеет партнерских отношений с поставщиками продуктов для обеспечения логистики, наоборот, широта ее связей позволяет ей быть объективной, более того, практически любой продукт выбранный клиентом компания может приобрести с дополнительной скидкой используя свой авторитет на рынке.

Практически одна на рынке логистического консалтинга исповедует принцип комплексного подхода к оптимизации или построению логистической системы. Возможность этого позволяет компании то, что она входит в Международную консалтинговую группу Advanter Group, у которой есть инфраструктура позволяющая проводить маркетинговые исследования, просчитывать инвестиционные риски, строить стратегические планы развития бизнеса и т.д. силами лучших специалистов в этих отраслях.

Из-за наличия эффективной инфраструктуры может позволить управлять всеми процессами цепи поставок, что вообще мало какая компания может себе позволить.

И одним из наиболее важных аспектов является то, что логисты-консультанты, которые работают в компании, не просто практики или теоретики, а практики, имеющие профильное образование и опыт преподавательской деятельности в логистике, подкрепленный опытом реализации масштабных логистических проектов.

А что является лучшим подтверждением качества услуг компании, так это то, что при том, что как я упоминал выше, компания существует не долго, но уже успела реализовать и продолжает реализовывать логистические проекты для таких «монстров» как Koehne&Nagel, Henkel, ТНК-ВР.

Актуальность рассмотрения аутсорсинга связана с его широким распространением в мире, поскольку его применение позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность корпораций за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях. Аутсорсинг открывает возможности для стран, имеющих подготовленных специалистов, которые могут качественно, но за более низкую плату, чем, например, в США, Англии или Германии, выполнять на постоянной основе выгодные и хорошо оплачиваемые заказы - прежде всего, в области информационных технологий. Заметим, что аутсорсинг как новое направление в функционировании мировой экономики появился именно благодаря развитию информационных технологий, сделавших возможной быструю и надежную передачу практически неограниченных объемов информации между компаниями разных стран. При этом именно информационные технологии, хотя и не только они, стали главной областью применения аутсорсинга, поскольку они превратились в основной рычаг быстрого научно-технического и экономического развития многих стран.

В литературе в большей степени понятие «аутсорсинг» как экономическое явление рассматривается с практической точки зрения, в рамках теории менеджмента и маркетинга. Например, Дж. Брайан Хейвуд определяет аутсорсинг как «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене». Похожее определение дается руководителем информационно-коммуникационной компанией А. Вронским: «Есть классическое понятие, подразумевающее несколько видов деятельности, определяемых терминами Selfsorcing, Outtasking и Outsorcing. Первый из них предполагает самостоятельное обслуживание предприятием собственных систем, второй - передачу сторонней организации определенной задачи, скажем, по обслуживанию связного оборудования или системы обеспечения информационной безопасности, а третий - это классический аутсорсинг, в рамках которого осуществляется полная передача инфраструктуры компании внешнему управляющему, который в этом случае берет на себя и вопросы ее модернизации».

Как экономическое явление аутсорсинг вырос из практической деятельности. Истоки его практического применения относят к 30-м гг. XX в. - периоду высокой конкуренции в автомобилестроении. Ведущий менеджер автомобильной компании «General Motors» А. Слоун применил новый метод управления организацией производства - ряд производственных вспомогательных функций был передан специализированным фирмам. Метод кооперации узкоспециализированных производств обеспечил компании за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. Новацией А. Слоуна стала методология аутсорсинга. В настоящее время, по оценке И.Г. Владимировой и А.В. Дубинского, исследовавших стратегию развития автомобильных компаний, индекс аутсорсинга, характеризующий степень кооперации и комбинирования бизнес-процессов для автомобильной компании Ford, составляет 90%, лишь десятая часть от стоимости конечной продукции - автомобиля Ford - добавляется собственно в самой компании.

Горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т.д.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Сама концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Избавление от неэффективных или непрофильных бизнес-процессов (таких как распределение, наем персонала, ремонт оборудования и т.д.) позволяет высвободить капитал для развития основных видов деятельности, сократить сроки разработки продукции и повысить скорость адаптации к изменениям как во внешней среде, так и на рынке.

Таким образом, компании могут передать свои полномочия логистическим провайдерам.

Логистические провайдеры, они же провайдеры (операторы) логистических услуг - это коммерческие организации, оказывающие услуги в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

"Логистика одной стороны" - 1PL - была характерна для периода 1970-1980 гг., когда компании решали все свои логистические задачи собственными силами и с привлечением своих внутренних ресурсов. Примерно в то же время начали формироваться так называемые 2PL-провайдеры - компании, которые предлагали своим клиентам некий простейший логистический аутсорсинг: транспортные услуги или несложные складские операции.

Сегодня термины 1PL и 2PL практически не употребляются, на повестке дня - современный формат 3PL.

3PL (Third Party Logistics), или логистика третьей стороны, обозначает концепцию покупки логистических услуг. Сторона поставщика услуги - промежуточная между производителем и потребителем. 3PL провайдер должен оказывать весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или, даже, отказаться от собственных логистических подразделений и перепоручить задачи внешним специалистам.

Наиболее активные потребители услуги 3PL - это компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса, сетевые торговые операторы в товарных группах FMCG.

В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг, стопроцентно отвечающий его потребностям. Сегодня развивается новое поколение логистических провайдеров - 4PL - провайдеры, которые представляют собой сочетание стратегического управления логистическими цепями и оперативного управления вопросами реализации и выполнения стратегических решений, т.е. сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL-провайдера. 4PL - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепочки поставок. 4PL-провайдер решает задачи, связанные с управлением всеми логистическими процессами компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей.

Необходимо отметить, что заказчики аутсорсинга обычно заинтересованы в интегральном характере услуг, предлагаемых им логистическими посредниками, например в объединении транспортировки, грузоперевозки, сопутствующего сервиса, обеспечении запасными частями и т.д. Заказчики аутсорсинга также хотели бы, чтобы 3PL-провайдеры представляли более широкий и исчерпывающий набор услуг, т.е. логистические провайдеры не должны фокусироваться на ограниченном круге услуг.

Качество работы

Все мы знаем знаменитый треугольник «Скорость – Качество – Цена». Хотите быстро и качественно – цена будет высокой. Хотите быстро и дешево – качество будет прихрамывать. Хотите качественно и дешево – ну, тогда не торопите... Как же все-таки понять, насколько эффективно работает логистический оператор?

Удовлетворенность от работы логоператора для каждого клиента сугубо индивидуальна. Она зависит от расхождений между ожиданиями заказчика и той реальностью, которую он получает. Причем, даже не тем, какие именно услуги и какого качества ему оказывают, а тем, как сам клиент воспринимает весь сервис. Чем меньше расхождения между желаемым и действительным, тем выше удовлетворенность клиента. А значит, тем выше эффективность работы данного логистического оператора с данным клиентом. Клиент воспримет качество услуг как высокое, если логистический оператор минимизирует эти расхождения, а для этого он должен сосредоточиться на решении нескольких задач.

Необходимо минимизировать «расхождения», лежащие в нескольких областях.

Расхождение 1 – ожидания клиента и оценка потребительских ожиданий оператором. В идеале между сторонами должно быть четкое взаимодействие и четкое понимание. Клиент должен четко сформулировать, чего он хочет от логистического оператора, последний, в свою очередь, должен это правильно понять, и дать клиенту однозначный ответ: да, это мы можем, это -- не можем выполнять. А дальше -- искать какой-то компромисс. В противном случае, если не удастся достичь взаимопонимания на начальном этапе, через какое-то время будет очень трудно удержать клиента, который рассчитывал, что его груз будут обрабатывать несколько иным образом. Объяснения логистического оператора о том, что он даже не догадывался о том, что именно нужно клиенту, приняты не будут.

Расхождение 2 – ожидания клиента и установленные стандарты обслуживания. Зная ожидания клиента, логистический оператор должен установить у себя на производстве стандарты обслуживания, которые будут соответствовать этим требованиям. Если клиент хочет 99 % точности подбора заказа, значит, надо сосредоточиться на том, чтобы обеспечить их. Если клиент хочет определенную скорость при разгрузке и выгрузке, значит, надо разработать процессы и выработать стандарты, которые позволяют этого добиться.

Расхождение 3 – стандарт обслуживания и реальный процесс обслуживания. Это тоже абсолютно внутреннее дело логистического оператора. Заявлять клиенту, что в компании действуют высокие стандарты качества, можно только в том случае, если реальный процесс соответствует декларациям.

Расхождение 4 -- несоответствие действий обещаниям. Это самое печальное расхождение. Нельзя обещать клиенту того, чего вы не можете сделать. Обман клиента ведет в тупик. Лучше наоборот, дать чуть больше того, что вы обещаете, и тогда клиент будет доволен.

Можно сделать вывод, что рынок логистических услуг и, в частности, логистический аутсорсинг, находится все еще в стадии становления, имеет большие перспективы для развития, как за рубежом, так и в России.