Школа человеческих отношений

Классическая, или административная школа в управлении, 1920-1950 гг.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

2… В какой из школ менеджмента были впервые сформулированы принципы управления?

Классическая, или административная школа в управлении, 1920-1950 гг

Анри Файоль – человек с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента.

«Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия.

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда;

2. Полномочия и ответственность;

3. Дисциплина;

4. Единоначалие;

5. Единство направления;

6. Подчиненность личных интересов общим;

7. Вознаграждение персонала;

8. Централизация;

9. Скалярная цепь; Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена;

10. Порядок;

11. Справедливость;

12. Стабильность рабочего места для персонала;

13. Инициатива;

14. Корпоративный дух.

3… В какой из школ менеджмента были впервые использованы приемы управления межличностными отношениями?

Школа человеческих отношений

Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

 

4… Кто из ученых выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции:

Питер Друкер (все, что смог найти)).

5… Перечислите и охарактеризуйте подсистемы Корпоративных информационных систем (ERP).

Сегодня модель MRP/ERP включает в себя следующие подсистемы, которые часто называют также блоками или сериями:

Ø управление запасами;

Ø управление снабжением;

Ø управление сбытом;

Ø управление производством;

Ø планирование;

Ø управление сервисным обслуживанием;

Ø управление цепочками поставок;

Ø управление финансами.

Управление запасами. Эта подсистема обеспечивает реализацию следующих функций:

1) мониторинг запасов;

2) регулирование и инвентаризация складских остатков.

При решении задач управления запасами – производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, промежуточной продукции и готовых изделий; учет запасов по складским ячейкам, выбор индивидуальных стратегий контроля, пополнения и списания запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, и т.д.

Управления снабжением. Подсистема реализует следующие функции:

1) заказы на закупку;

2) график поставок;

3) MRP - планирование потребности в материалах, понимаемое как управление заявками на закупку.

Управление сбытом. Базовыми функциями этой подсистемы являются:

1) квотирование продаж;

2) заказы на продажу (счета фактуры);

3) график продаж потребителям;

4) конфигурирование продуктов;

5) анализ продаж;

6) управления ресурсами распределения.

Управления производством. Эта система включает в себя спецификацию изделий, определяющая, какие материалы и комплектующие используются в производимом изделии; операции/центры переработки; технологические процессы производства продукции с маршрутизацией по рабочим центрам для объемного (процессного) производства; управление трудозатратами; поточное производство; управление качеством.

Планирование. В модели MRP/ERP предусматривается сквозное планирование, согласование и оперативная корректировка планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев предприятия.

Управление сервисным обслуживанием. Эта подсистема активно используется компаниями, которые не только производят и продают свою продукцию, как, например, производители продовольствия, но и обеспечивают послепродажное техническое обслуживание и техническую поддержку своей продукции.

Управление цепочками поставок. Эта подсистема предназначена для обеспечения эффективного управления материальными и соответствующими им информационными потоками: от поставщика через производство к потребителю.

Управление финансами. В соответствии с идеологией MRP/ERP эта подсистема полностью интегрирована со всеми остальными и позволяет оперативно получать информацию о финансовых потоках, связанных с потоками материальными, о текущем финансовом состоянии компании, и помогает находить оптимальные финансово - экономические решения.

6… Перечислите и охарактеризуйте этапы контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 – Установление стандартов;

2 – Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами;

3 – Выбор подходящей линии поведения.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

На данном этапе необходимо:

• установить масштаб отклонения;

• использовать принцип исключения;

• измерить результаты;

• довести до сведения соответствующих работников

• оценить информацию о полученных результатах

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4.).

- Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать;

- Устранить отклонения;

- Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

 

Раскройте содержание 3 видов систем контроля (Производственный, Поведенческий и Клановый).

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. [по Виханскому] [далее по лекциям]

Производственный контроль:

Финансовый контроль это цель и позволяет сравнивать фирму с другими компаниями;

Ø Коэффициенты доходности

Ø Возврат на инвестиции (ROI)

Ø Коэффициенты ликвидности

Ø Коэффициенты Текущей и Мгновенной ликвидности.

Ø Коэффициенты рычага

Ø Долг к активам, капиталу, продажам & Прибыль к платежам.

Ø Коэффициенты активности

Ø Оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности.

Цели организации: после установления корпоративных финансовых целей каждому дивизиону даются свои конкретные цели в соответствии с общими целями.

· Цели и таким образом входной контроль, для каждой части фирмы.

· Цели специфичны и тяжелы для достижения;

· Установление целей это менеджерский навык, развивающийся со временем;

Операционные бюджеты: план, показывающий как менеджеры могут использовать ресурсы.

• Менеджеры оцениваются тем как они достигают целей и остаются в рамках бюджета.

Каждое подразделение часто оценивает свои бюджеты по расходам, продажам или прибыли.

Менеджеры должны создавать производственные стандарты, которые мотивируют все уровни;

Быть осторожными с установлением краткосрочных целей, которые будут мотивировать менеджеров забыть о долгосрочных целях;

Легко сократить расходы за счет Исследований и Разработок, но это ведет к будущей катастрофе;

Если стандарты слишком высоки, работники могут начать действовать неэтично для их достижения.

Увеличение продаж «без вопросов». Это может быть достигнуто за счет сокращения безопасности продукции.

Поведенческий контроль:

Менеджеры должны мотивировать и формировать поведение сотрудников для достижения целей организации.

Непосредственный контроль: менеджеры которые непосредственно управляют сотрудниками и могут учить, вознаграждать и корректировать.

Очень дорого т.к. 1 менеджер может управлять несколькими сотрудниками.

Может демотивировать сотрудников которые желают большей автономности.

Тяжело осуществлять в случае сложной работы.

Менеджмент по целям: оценивает работников по достижению отдельных целей.

Ø Цели устанавливаются для каждого уровня фирмы.

Ø Цели устанавливаются менеджером и работником совместно.

Ø Проверки осуществляются по прогрессу в достижении целей.

Ø Рост выплат и продвижение зависят от достижения целей.

Корпоративная культура и клановый контроль:

Клановый контроль: контроль через развитие внутренней системы ценностей и норм.

Оба – культура и клановый контроль принимают нормы и ценности как свои собственные и затем работают с ними.

Примеры включают, форма одежды (dress code), рабочее время, чувство собственного достоинства на работе.

Эти методы обеспечивают контроль там где производственный и поведенческий виды контроля не работают.

Сильная культура и клановый контроль помогают работникам сконцентрироваться на организации и повышении эффективности ее работы.

Корпоративные ценности и нормы информируют работника с какими целями они должны ознакомиться и как они должны их достигать.

Некоторые организации усиленно работают над созданием культуры поощряющей и вознаграждающей принятие рисков.

Microsoft, Oracle ориентированы на инновации.

Другие создают среду поощряющую осторожность.

НПЗ, атомные станции должны концентрироваться на безопасности.

 

8… Раскройте содержание инструментов построения сильной корпоративной культуры.

Ценности основателя критичны поскольку они нанимают менеджеров.

· Основатели как правило нанимают тех кто разделяет их взгляды.

· Это развивает корпоративную культуру.

Процесс социализации: «новички» изучают нормы и ценности.

· Изучают не только «потому что должны», но и потому что хотят.

· Корпоративное поведение, ожидания и история организации представляются.

Церемонии и ритуалы: формальные встречи сфокусированные на ценных событиях.

· Обряд посвящения: как работники входят в фирму и продвигаются.

· Обряд интеграции: создание общих связей с помощью «корпоративов», праздников.

· Обряды повышения: повышение работника приверженность ценностям. Акции, наградные обеды.

Истории и язык: фирмы передают истории основателей или событий.

· Показывают работникам, как поступать и чего избегать.

· Истории обычно имеют героя, которого работники могут повторять.

· Большинство фирм также имеют свой жаргон, который понимают только сотрудники.

9… Раскройте виды стратегий Корпоративного уровня и Бизнес-единиц.

 

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре (для этого вопроса на три) группы:

I. Главная стратегия (стратегия компании в целом).

II. Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ стратегическая бизнес-единица).

III. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

IV. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Главная стратегия, корпоративная. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнесединицы в общие результаты компании. Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии.

Стратегии бизнес линий или стратегии бизнес единиц. Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнесединицы. Бизнесединица это подразделение компании, осуществляющее полный цикл – маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнесединицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемых менеджерами СБЕ. В целом СБЕ это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

· изменять вид деятельности, профиль производства;

· продавать оборудование и технологии;

· брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ);

· увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

Функциональные стратегии. Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес – единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании.

 

10… Раскройте содержание понятия – Заинтересованные стороны (Стейкхолдеры) – и ценность этичного поведения менеджера.

Стейкхолдеры (Stakeholders – заинтересованные стороны): люди или группы, которые имеют интересы в организации. Стейкхолдеры включают сотрудников, клиентов, акционеров, поставщиков и др. Стейкхолдеры часто хотят различных результатов и менеджеры должны работать, чтобы удовлетворить максимально возможное количество сторон.

Этика: набор представлений о плохом и хорошем. Этика руководит людьми в деловых отношениях со стейкхолдерами и другими с точки зрения определения надлежащих действий. Менеджеры часто должны выбирать между конфликтом интересов стейхолдеров. Менеджеры должны быть этичными, чтобы не навредить другим.

Руководители несут ответственность за защиту и увеличение ресурсов в их ведении.

Не этичные менеджеры рискуют потерять репутацию:

– Это ценный актив для менеджеров!

– Репутация критична для долгосрочного успеха менеджера;

– Все стейкхолдеры судят компанию по его репутации.

11… Раскройте ценность планирования и содержание его этапов.

Планирование это процесс используемый менеджерами для определения и выбора целей и порядка действий для организации

Планирование определяет текущее и будущее положение компании. Хорошее планирование обеспечивает:

• Участие: все менеджеры вовлекаются в определение будущих целей.

• Чувство направления и цели: планирование устанавливает цели и стратегии для всех менеджеров;

• Координация: планы обеспечивают все части фирмы пониманием того как их часть соотносится с остальной организацией;

• Контроль: планы оговаривают кто конкретно отвечает за достижение конкретных целей.

Три этапа процесса планирования

– определение миссии и цели организации (определение бизнеса)

– формулирование стратегии (анализ текущей ситуации и разработка стратегии)

– реализация стратегии (распределение ресурсов и ответственности для достижения стратегических целей)

12… Раскройте содержание сил Косвенного и Прямого воздействия.

Среда Прямого воздействия это силы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние данных операций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Экономика – влияние национальной экономики на организацию.

• Включает изменение процентных ставок, безработицы, экономический рост;

• Экономический рост определяет наличие средств у населения для покупки товаров и услуг;

Технологии – навыки и оборудование используемые в разработке, производстве и распределении

• Выражается в новых возможностях или угрозах для менеджеров;

• Обычно делает устаревание продуктов очень быстрым;

• Может изменить технологии управления;

Социокультурные факторы – проявляются в изменении социальной или национальной культуры общества

Демография – проявляется в изменениях в природе, составе и разнообразии населения

Политико-законодательная сфера – проявляется в изменениях на политической арене

Международная сфера – проявляется в изменениях отношениях между странами

• Повышение экономической интеграции между странами;

• Соглашения о свободной торговле снижают барьеры для торговли;

13… Какими факторами определяется «Торговая сила покупателя»?

Торговая сила покупателя определяется:

а) соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

б) объем закупок, осуществляемых покупателем;

в) уровень информированности покупателя;

г) наличие замещающих продуктов;

д) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

е) чувствительность покупателя к цене, качественным характеристикам;

ж) верность брэнду;

з) системой стимулирования и ответственности лиц, принимаю­щих решения о закупках;

14… Раскройте содержание Межличностных ролей менеджера согласно Г. Минцбергу.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации.

Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

15… Раскройте содержание Информационных ролей менеджера согласно Г. Минцбергу.

 

16… Раскройте содержание ролей менеджера, связанных с принятием решений согласно Г. Минцбергу.

17… Раскройте содержание функций менеджера и результат каждой функции.

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

Ø Где мы находимся в настоящее время?

Ø Куда мы. хотим двигаться?

Ø Как мы собираемся сделать это?

Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

18… Перечислите и охарактеризуйте 14 принципов менеджмента А. Файоля.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

19… Раскройте классификацию видов информационных систем

Системы обработки транзакций: предназначены для обработки больших объемов рутинных операций.

Операционная информационная система: собирает полные данные, организует и обобщает их в форме удобной для менеджеров (Colvir, Athena).

Может помочь менеджерам с нестандартными решениями как например, обслуживание клиентов и производительность. Обеспечивает информацией о продажах, инвентаризации и ориентированных на производительность данных.

Системы поддержки в принятии решений (СППР): предоставляет интерактивные модели, чтобы помочь руководителям принимать более взвешенные решения.

Отлично подходят для необычных, не программируемых решений. Анализирует инвестиционный потенциал, новые цены продукта. Часто используется менеджерами среднего и высшего звена.

Системы поддержки решений руководителей: более сложная версия СППР ориентированная на потребности топ-менеджеров. Сосредоточена на особенностях пользователя.

Экспертные системы: знания сотрудников помещаются в компьютер для решения проблем обычно требующих человеческого присутствия.

Используют Искусственный интеллект для распознавания, формулирования, решения проблем, и обучения на собственном опыте.

 

20… Ключевые факторы построения эффективных самоуправляемых команд?

а) необходимо дать командам достаточное количество ответственности и автономности, чтобы они были самоуправляемыми.

б) задание для команды должно быть достаточно сложным, чтобы включать различные шаги.

в) нужно тщательно подбирать членов команды. Смотрите на разнообразие, навыки и энтузиазм.

г) менеджер должен обучать и тренировать, но не надзирать.

д) определить потребности в обучении и убедиться, что оно проведено.

е) команды могут иметь проблемы с оценкой вклада отдельных членов.

21… Перечислите 8 целевых ролей в группах?

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

22… Перечислите преимущества Системы Сбалансированных Показателей?

– Переводит стратегию организации на операционный уровень, делая измеримой деятельность компании с точки зрения достижения стратегических целей на регулярном уровне, что упрощает контроль за реализацией стратегии;

– Делает стратегию понятной для исполнителей, за счет установления четкой связи между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. При этом, анализируется не только финансовые показатели, но и не финансовые – носящие опережающий характер;

– Улучшает мотивацию персонала;

 

23… Перечислите компоненты системы управления человеческими ресурсами?

1. Рекрутинг и отбор.

2. Обучение и развитие.

3. Оценки эффективности и обратной связи.

4. Оплата и льготы.

5. Трудовые отношения.

24… Перечислите источники оценки результатов деятельности сотрудника?

 

Сам: самооценка может дополнить видение менеджера.

Оценка коллег: коллеги производят оценку; обычно коллективно.

360 градусов: обеспечивает оценку со стороны всех людей которые могут оценить менеджера: Коллеги, клиенты, руководители, сам.

Необходимо быть готовым к перегибам со стороны некоторых оценщиков.

25… Каким образом команды влияют на конкурентоспособность организации?

I/ Повышение производительности: Использование синергии.

Работники в группах имеют возможность производить больше или качественней, чем одинокий сотрудник.

• Коллеги корректируют ошибки друг друга, привносят новые идеи.

• Менеджерам следует формировать группы с сотрудниками с дополняющими друг друга навыками

II/ Отзывчивость к клиентам: ее тяжело достичь ввиду многих ограничений.

• Вопросы безопасности, регулирования, расходов.

• Межфункциональные группы предоставляют широкий перечень необходимых навыков.

III/ Инновации: отдельные сотрудники редко обладают необходимой широтой требуемых навыков.

• Члены группы также выявляют недостатки и развивают новые идеи.

• Менеджерам следует уполномочивать команды на весь инновационный процесс.

IV/ Мотивация: члены групп, и особенно команд, зачастую более мотивированы и удовлетворены чем одиночки.

• Более комфортно работать рядом с мотивированными людьми.

• Члены команды видят свой вклад в команду.

26… Перечислите (по Скотту и Дэвису) 5 инструментов/элементов эффективного взаимодействия руководителя фирмы с неформальными группами в организации?

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

 

27… Перечислите 5 поддерживающих ролей в группах?

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

28… Перечислите перспективы входящие в Систему Сбалансированных Показателей?

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. – Balanced Scorecard (BSC)) – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

- Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

- Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

- Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

- Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

29… Раскройте факторы, влияющие на эффективность групп.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Групповые нормы. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Групповое единомыслие. ГЕ – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно повышает вероятность конфликта.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

30… Раскройте характеристики работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняемые респондентами, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие и общительность.

1/ Разнообразие – Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы;

2/ Автономность – Уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению;

3/ Законченность – Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы;

4/ Результативность (обратная связь) – Уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий;

5/ Взаимодействие – Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы;

6/ Общительность – Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие параметров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характеристики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, например, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности.

31… Раскройте принципы стимулирования инновационной деятельности

Принцип 1: Используйте Воронку инновационных проектов: менеджеры зачастую пытаются найти слишком много проектов сразу.

- рассмотрите все новые идеи; те, что осуществимы и соответствуют стратегическим целям фирмы проходят через Ворота 1.

- фокусируется на качестве планов развития новых продуктов и оцениваются в Воротах 2. Только лучшие продолжают путь.

- посвящен книге контрактов и сфокусирован на обязательствах, бюджетах, ресурсах и т.д. Это символический запуск проекта.

Принцип 2: Межфункциональные группы представляется решающим фактором эффективного развития продукта.

· Ключевые члены группы 3-6 человек прежде всего ответственных за усилия по развитию.

· Необходимо убедиться в наличии координации и коммуникаций между членами группы.

· Часто физически членов группы располагают рядом.

· Успешные группы развивают четкое ощущение своего объекта работы и свою часть в общей миссии.

Принцип 3: Параллельное проектирование: традиционный подход предполагает распределение различных частей разным уровням (отделам).

o Это ведет к удлинению сроков и плохому качеству, когда менеджеры плохо коммуницируют между отделами.

· Разработчики могут планировать продукт без обсуждения с производством, что ведет к проблемам.

o Работая конкурентно, вопросы разработки и производства обсуждаются вместе.

o Проблемы производства возникают на этапе разработки продукта и могут быть решены за счет некоторых изменений.

32… Раскройте типы новинок в вертикальном маркетинге.

33… Раскройте типы новинок в латеральном маркетинге

	Рынок	Продукт	Маркетинг-микс
Замена;
Инверсия;
Объединение;
Гиперболизация;
Исключение;
Реорганизация;

Инновации на уровне рынка:

Red Bull открыла категорию, которая сегодня называется энергетическими напитками. Они служат новой потребности, выходящей за пределы обычной жажды, и создают новый рынок. Это рынок людей, занимающихся спортом и заинтересованных в восстановлении энергии.

Инновации на уровне продукта:

Пицца, которая не доставляется на дом (Инверсия). Отсюда возникла идея замороженной пиццы. В Испании этот новый продукт сократил бизнеса по доставке пиццы на дом на 30%.

Инновации на уровне комплекса маркетинга:

Компания дарит небольшие аппараты в которые нужно вставлять таблетки убивающие насекомых. Инновация в политике ценообразования – зарабатывать на таблетках, а не на аппаратах.

 

34… Раскройте факторы определяющую организационную структуру

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии.

35… Раскройте типы организаций по взаимодействию между подразделениями

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

 

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

36… Раскройте типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.

В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой

37… Раскройте понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

38… Раскройте особенности Процессуальных теорий мотивации.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

39… Какой стиль руководства отражает теория «X» МакГрегора?

Авторитарный стиль руководств (ответ в 45 вопросе)

 

40… Что согласно теории Ф.Герцберга является мотивирующими факторами?

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к работе факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

41… Какие критерии лежат в основе теории лидерства Врума – Йеттона?

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

42… Раскройте, факторы влияющие на формирование стиля руководства

1. Отношения между руководителем и членами коллектива; подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

 

43… Раскройте теорию лидерства Фидлера и охарактеризуйте в каких ситуациях лучше подходит стиль руководства, ориентированный на отношения?

Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре» и к тому же минимизирует риск потери контроля.

 

44… Раскройте понятие Власть и ее источники.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

 

45… Какой из стилей лидерства согласно ситуационной модели лидерства Фидлера необходимо использовать в наименее благо­приятной ситуации при плохих отношениях с подчиненными, низкой структу­рированности работы и слабой должностной позиции лидера

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчин