Метод капіталізації доходів.

Цей метод досить часто застосовується з метою перевірки достовірності оцінки, проведеної за методом ОСР. Капіталізація передбачає трансформацію доходів у вартість. Для визначення вартості підприємства цим методом характерний для підприємства рівень доходів переводиться у вартість шляхом його ділення на ставку капіталізації. Метод доцільно використовувати для оцінки вартості підприємств зі стабільними доходами чи стабільними темпами їх зміни. У разі стабільних доходів, для оцінки рекомендується використовувати формулу так званої довічної ренти:

де ВПк- вартість підприємства за методом капіталізації доходу; П - очікувані доходи підприємства, які підлягають капіталізації; Квк - ставка капіталізації (дорівнює ставці вартості власного капіталу).

 

18. Діагностика структури управління та якості управлін­ських рішень. Типи формальної організаційної струк­тури. Оцінка відповідності оргструктури стратегії підприємства. Оцінка параметрів: гнучкості, надійності, оперативності, якості рішень.

Організаційна структура управління (ОСУ) — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпоряд­кованість виробничих, управлінських та інших підрозділів. В ОСУ кожний її елемент має своє конкретне місце та відповідні зв'язки, що забезпечують їхню взаємодію. Зв'язки структурних елементів системи поділяються на лінійні, функціональні та між-функціональні. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і базуються на адміністра­тивній владі. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію елементів різних рівнів системи, які виконують певні функції гос­подарювання. Міжфункціональними називають зв'язки між еле­ментами одного рівня системи.

Заведено виділяти такі типи організаційних структур управ­ління:

1) лінійна ОСУ;

2) функціональна ОСУ;

3) лінійно-функціональна ОСУ;

4) дивізіональна ОСУ;

5) матрична ОСУ.

1)Лінійна відображає двохрівневий розподіл, що існує на малих підприємствах (1 рівень – керівник, 2 рівень – виконавець). Перевага: вона дозволяє швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечує неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників.

Недоліки: увага керівника зосереджена на поточних справах, недостатньо можливостей приділяти увагу майбутньому.

2)Функціональна виникає там, де існує поділ праці і спеціалізація.

Переваги:

-дозволяють керівництву зосередитися на стратегічних питаннях;

-створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації.

Недоліки:

-призводять до міжфункціональних конфліктів;

-ускладнюють координацію між функціями;

-скорочують можливості менеджерів, які вирішують питання стратегічного управління.

3)Дивізіональна існує в тих організаціях, де виділяються відокремлені структурні підрозділи, наділені великими повноваженнями.

Переваги:

-забезпечують передачу прав у відділеннях організації, що сприяє збільшенню гнучності і даптивності організації до умов зовнішнього середовища;

-звільняють керівництво від вирішення поточних питань і дають можливість займатись тільки статегічними питаннями;

-в організації встановлюється на більш низькому рівні залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх функціонування;

-створює умови для формування в організації менеджерів, що займаються стратегічним управлінням.

Недоліки:

-можливість виникнення стратегічно несумісних окремих підрозділів організації;

-складності з розподіленням загальних для організації ресурсів між відокремленими відділами організації.

4)Матрична відображає два направлення керівництва: вертикальне – керівництво структурними підрозділами; горизонтальне – керівництво окремими проектами або програмами.

Переваги:

-дозволяє поєднувати діяльність окремих функціональних ланок організації;

-сприяє залученню менеджерів-стратегів;

-створює умови для здійснення комплексного підходу до вирішення задач.

Недоліки:

-два напрями в керівництві викликають багато незрозумілостей у підлеглих;

-необхідність великих зусиль, які повинні координувати вериткальні та горизонтальні зв’язки.

Фактори вибору організаційної структури:

-розмір і ступінь різноманітності діяльності;

-географічне розташування організації;

-технологія;

-відношення до організації з боку керівництва та співробітників;

-дінамізм зовнішнього середовища;

-стратегія, яку реалізує фірма.

Вплив розміру організації на її орг.структуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління. Орг.структура не повинна бути більш складної, ніж це вимагає розмір організації.

Оцінити ефективність організаційної структури підприємства досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяль­ності підприємства. Певні фахівці у сфері реформування під­приємств узагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу під­приємства.

Від ефективності організаційної структури залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними — в довгостроковому.

Спробуємо оцінити безпосередні наслідки реформування орга­нізаційних структур, що його слід уважати (за інших однакових умов) постійним процесом на підприємствах у ринковому середо­вищі господарювання.

Виокремлювання підрозділів великого підприємства в само­стійні підприємства буде економічно доцільним у тому разі, коли техніко-економічні характеристики кожного зі знову створених підприємств-підрозділів, а також великого підприємства в цілому (якщо воно продовжує існувати), поліпшаться як порівняти з ко­лишнім функціонуванням у єдиній організаційній структурі.

	Середня авто­номність од­ного структур­ного підрозді­лу організа­ційної струк­тури	тобто відношення трудоміс­ткості робіт, які виконуються підрозділом, до повної тру­домісткості всіх робіт, що виконуються підприємством	Характеризує рівень ав­тономності роботи струк­турного підрозділу
	Коефіцієнт контролю	Відношення середньої кіль­кості працівників, що пра­цюють в організаційній стру­ктурі чи її підрозділі, до кількості керівників певного рівня	Показує кількість під­леглих на одного керівника, що дає змогу ви­сновувати щодо раціо­нальності розподілу по­вноважень та функцій контролю
	Показник ква­ліфікації управлінця	Сума тривалості загально­теоретичної підготовки, спе­ціального навчання за да­ною спеціальністю (фахом) та тривалості практичного досвіду роботи за даною спеціальністю	Відображає реальну три­валість підготовки од­ного працівника для ви­конання певних функ­цій
	Гнучкість організаційної структури	Відношення чисельності пра­цівників, що можуть викону­вати не тільки безпосередні функції, а й суміжні, до за­гальної чисельності праців­ників певного підрозділу ор­ганізаційної структури	Відображає здатність пра­цівників організаційної системи - замінювати в разі необхідності один одного. Коефіцієнт не перевищує одиниці
	Рівень фондо­озброєності управлінсько­го персоналу	Відношення балансової вар­тості оргтехніки до чисель­ності управлінців за певний період	Показує рівень техніч­ного оснащення управ­лінської праці
	Коефіцієнт децентраліза­ції структури	Відношення чисельності уп­равлінців первинних ланок до чисельності управлінців вищої ланки управління	Відображає рівень де­централізації структу­ри управління. Опти­мальне значення кое­фіцієнта
	Коефіцієнт еластичності структури	Співвідношення кількості ре­організацій до кількості впроваджених нових стра­тегій	Відтворює зв'язок між організаційною струк­турою управління та стратегічним розвит­ком підприємства. Зна­чення коефіцієнта не повинно бути більшим за одиницю
	Коефіцієнт раціональнос­ті структури	Відношення фактичної чи­сельності управлінців до нор­мативної	Відображає рівень за­безпеченості підприєм­ства управлінським пер­соналом

 

19. Сутність, завдання і складові діагностики зовнішнього середовища підприємства. Основні контрагенти підприємства, оцінка взаємозв'язків. Аналіз зв'язків з органами місцевої влади і самоврядування, екологічних чинників.

Жодне підприємство не функціонує у вакуумі, а має достатньо диференційоване зовнішнє середовище, яке характеризується знач­ною динамічністю. Фактори його слід розглядати як стратегічні і враховувати при розробці ринкової стратегії підприємства.

Однак аналіз зовнішнього середовища не може дати бажаних ре­зультатів, якщо не розглядати його в системі факторів, що визнача­ють вибір ефективної стратегії підприємства, а саме:

1. правильно обрані довгострокові цілі;
2. глибоке розуміння конкурентного середовища;
3. реальна оцінка власних можливостей підприємства.

Як правило, зовнішнє середовище постає перед аналітиком мар­кетингу в досить агрерованому вигляді, і його завданням є ідентифі­кація факторів цього середовища для конкретного підприємства. При цьому слід мати на увазі, що не всі фактори враховуються в розробці ринкової стратегії однозначно, оскільки серед них будуть як контро­льовані, так і неконтрольовані.

Незважаючи на те, що зовнішні фактори знаходяться поза зоною постійного контролю з боку керівництва підприємства, їх вплив на стратегічне й оперативне планування є суттєвим, тому варто дати їм кількісну оцінку.

Найбільш розповсюдженим є уявлення бізнес-середовища як су­купності факторів економічного, технічного, політично-правового, екологічного, соціально-культурного і демографічного характеру, графічно представленого на рис. 3.1.

Демографічні фактори містять об'єктивні характеристики індиві­дів - споживачів продукції: вік, освіта, стать, родинний стан.

Економічні фактори характеризують тенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитних ресурсів, рівень без­робіття.

Екологічні фактори відображають доступність для виробництва природних ресурсів, екологічні перешкоди для бізнесу та вимоги до продукції підприємства.

Політично-правові фактори виявляють політичні тенденції, здат­ні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.

Соціально-культурні фактори відображають зміни у ставленні споживача до продуктів, в життєвому укладі окремих категорій спо­живачів.

Мікроекономічні фактори зовнішнього середовища бізнесу в аг-рерованому вигляді наведені на рис. 3.2.

Одним із методів аналізу зовнішнього середовища бізнесу є РЕSТ-аналіз, який дозволяє аналізувати основні групи факторів (political-legal - політично-правові, economic - економічні; social cultura - соціально-культурні; technological - технологічні).

Деякі фактори середовища можуть одержати кількісну оцінку (рі­вень безробіття, процентні ставки на капітал, рівень доходів населен­ня та ін.). Для таких факторів аналіз зводиться до встановлення їх ди­наміки й оцінки значимості цієї динаміки для вибору стратегії бізнесу.

Одним із розповсюджених методів аналізу бізнес-середовища є SWOT -аналіз, який передбачає аналіз зовнішнього середовища і його порівняння з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths -сильні сторони, Weikness - слабкі сторони; Opportunities - можли­вості; Threqts - загрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методики SWOT-аналізу.

Можливості слід розглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприяти збільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниження податків, зміна ін­вестиційного клімату, зростання доходів населення, ослаблення по­зицій конкурентів).

Загрозами варто вважати негативні тенденції, які можуть призве­сти до зниження прибутковості бізнесу (зміна демографічної ситуа­ції, ріст безробіття і т.д.).

Внутрішньофірмове управління і управління фірмою як суб'єктом ринку жорстко пов'язані між собою діалектичною єдністю зовніш­нього і внутрішнього середовища фірми. Зовнішнє середовище ви­ступає як щось задане. Його складають:

- споживачі;

- постачальники;

- наймані робітники;

- держава (суспільство);

- конкуруючі фірми;

- рівень технологічного розвитку галузі, у якій діє фірма;

- загальна економічна обстановка;

- політична обстановка у світі та регіоні.

Внутрішнє середовище фірми є, власне кажучи, реакцією на зов­нішнє середовище. Основні цілі, які ставить перед собою фірма, зво­дяться до однієї узагальненої характеристики - прибутку.

При цьому, природно, повинні враховуватися і внутрішнє, і зов­нішнє середовище фірми. Все різноманіття внутрішнього середови­ща підприємства можна звести до таких укрупнених сфер: виробни­цтво, маркетинг, НІОКР, фінансове управління, загальне управління.

Такий розподіл має умовний характер і конкретизується в загаль­ній і виробничій організаційних структурах. На рівні нашому дослі­дженню ці сфери діяльності пов'язані з основними інформаційними потоками в управлінні підприємства.

Взаємозв'язок основних внутрішніх сфер діяльності фірми із зов­нішнім середовищем ілюструється схемою на рис. 3.3.

Таким чином, зовнішнє середовище підприємства є єдиною рин­ковою системою з приватними ринками: споживання; науково-технічної, економічної інформації; капіталу; робочої сили; сировини, матеріалів і комплектуючих.

Ці ринки і сама фірма у своєму внутрішньому середовищі повинні підпорядковуватися певним «правилам гри» - законодавчим поло­женням і обмеженням. Зрозуміло, що діяльність основних сфер фір­ми взаємозалежна, а також залежна від зовнішнього середовища.

Та­ким чином, можна говорити про те, що управління фірмою визнача­ється двома факторами:

1. особливістю виробничого процесу (фактори внутрішнього походження);

2. характером зовнішнього середовища.

Сучасна тенденція полягає у зростаючому значенні другого фактора.

 

20. Зміст і завдання оцінки загальних результатів діяльності підприємства. Критерії і показники загальної діагнос­тики системи менеджменту. Інформаційні технології та оцінка ефективності їх використання.

21. Зміст, характеристика, особливості і використання моделей фінансової діагностики. Моделі у прогнозуванні майбутнього фінансового стану. Склад системи показників фінансового стану підприємства. Діа­гностика за показниками фінансового стану підприємства.

Становлення ринкової економіки в Україні, поява фінансових ри­нків, пріоритет фінансових ресурсів об'єктивно сприяли розвитку та­кого важливого напряму аналітичної роботи, як фінансовий аналіз і діагностика.

У нашій країні на сьогодні склалися два основних підходи до по­няття «фінансовий аналіз». Відповідно до першого «фінансовий ана­ліз» розуміється в широкому аспекті й охоплює всі розділи аналітич­ної роботи, що входять до системи фінансового менеджменту, тобто пов'язані з керуванням фінансами господарюючого суб'єкта у кон­тексті навколишнього середовища, включаючи і ринок капіталу. Дру­гий підхід обмежує сферу його охоплення аналізом бухгалтерської звітності.

У змістовному плані фінансовий аналіз можна представляти як процес, який полягає в ідентифікації, систематизації та аналітичному опрацюванні доступної інформації фінансового характеру, результа­том якого є надання користувачу рекомендацій, які можуть бути фо­рмалізованою основою для прийняття управлінських рішень стосовно даного об'єкта аналізу. Об'єктом аналізу можуть бути різні соціально-економічні системи та їх елементи (підприємства сфери виробництва і обігу, бюджетні організації, фондові біржі, фінансові компанії та ін.).

Формування ринкової економіки обумовлює розвиток економічно­го аналізу, насамперед на мікрорівні (на рівні окремих підприємств, їхніх структурних підрозділів, оскільки вони, за умови будь-якої фо­рми власності, є найнижчими ланками основ економіки). Тому його і називають аналізом фінансово-господарської діяльності підприємст- ' ва. В сучасних умовах формування бухгалтерського обліку аналіз фінансово-господарської діяльності поділяється на фінансовий і управ­лінський (економічний).

У фінансовій діагностиці використовується наступний інструмен­тарій.

Абсолютні, відносні і середні величини. Економічні явища, які вивчаються у фінансовому аналізі, мають кількісну визначеність, що виражається в абсолютних і відносних величинах.

типи фінансової стійкості.

І.Абсолютна стійкість - для забезпечення запасів (3) достатньо власних оборотних коштів; платоспроможність підприємства гаран­тована: 3 < ВОК

2. Нормальна стійкість - для забезпечення запасів, крім власних оборотних коштів, залучаються довгострокові кредити і позики; пла­тоспроможність гарантована: 3 < ВОК + К^д.

3.Нестійкий фінансовий стан - для забезпечення запасів, крім власних оборотних коштів і довгострокових кредитів та позик, залу­чаються короткострокові кредити і позики; платоспроможність по­рушена, але є можливість її відновити:

З < ВОК + К^д + К^к.

4. Кризовий фінансовий стан - для забезпечення запасів не виста­чає "нормальних" джерел їх формування; підприємству загрожує ба­нкрутство: 3 > ВОК + К^д + К^к.

1. Коефіцієнт забезпечення матеріальних запасів власними засо­бами. Він розраховується відношенням суми власних оборотних кош­тів до матеріальних запасів. Цей показник показує, якою мірою мате­ріальні запаси покриті власними засобами і не потребують залучення позикових. Нормальним вважається рівень коефіцієнта 60-80%.

2. Коефіцієнт маневреності власного капіталу (власних засобів) розраховується як відношення власних оборотних коштів до власного капіталу. З фінансової точки зору, чим вищим є цей коефіцієнт, тим

краще. Він характеризує ступінь мобілізації власного капіталу, пока­зує, яка частина його перебуває в обороті, тобто в тій формі, яка дає можливість вільно маневрувати цими засобами. Чим вищим є показ­ник, тим кращий фінансовий стан підприємства, забезпечується більш достатня гнучкість у використанні власних засобів господарю­ючого суб'єкта. Оптимальне значення дорівнює 0,5.

3. Стабільність структури оборотних коштів розраховується як відношення суми власних оборотних коштів до всієї сукупності обо­ротних коштів. Використовується для оцінки власних оборотних ко­штів. Зростання цього показника є позитивною тенденцією.

4. Індекс постійного активу розраховується як відношення основ­ного капіталу до власного. Використовується для характеристики стану основного капіталу, показує питому вагу основних засобів і не­оборотних активів у джерелах власних засобів.

5. Коефіцієнт нагромадження амортизації розраховується як від­ношення суми амортизації (зносу) основних засобів і нематеріальних активів, що амортизуються. Цей коефіцієнт показує інтенсивність на­громадження засобів для оновлення основного капіталу. Його вели­чина залежить від терміну експлуатації основних засобів: чим він бі­льший, тим вищий коефіцієнт. При оцінці нагромадження амортизації слід визначати технічний стан фондів, що погіршується з продовжен­ням терміну експлуатації.

6. Коефіцієнт реальної вартості основних засобів розраховується як відношення залишкової вартості основних фондів до сукупності всіх активів підприємства. Відображає питому вагу основних засобів у загальному капіталі підприємства.

Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно проаналізувати ліквідність господарюючого суб'єкта. Ліквідність у загальному розумінні означає здатність цінностей легко перетворю­ватися в гроші, тобто в абсолютно ліквідні засоби. Платоспромож­ність - це можливість підприємства наявними матеріальними ресур­сами вчасно погасити свої термінові зобов'язання.

 

22. Життєвий цикл підприємства у значеннях груп показни­ків фінансового стану. Принцип інтегрованої оцінки фінансового стану підприємства (ФСП). Показники ФСП, способи їх оцінки.

при виході підприємства на ринок найбільш вірогідними причинами кризи є обмеженість ресурсів, складність отримання кредиту, невміння лідера йти на компроміси, надмірні перевантаження персоналу і устаткування. На даній стадії при аналізі фінансової стійкості найбільша увага повинна бути приділена показникам ліквідності, платоспроможності і кредитоспроможності. Вони повинні мати стійку тенденцію до зростання і до кінця етапу досягти нормативних значень. На даній стадії керівнику необхідно ретельно вивчити попит на дану продукцію, зібрати і оцінити інформацію про конкурентів, знайти можливості залучення додаткових фінансових ресурсів, раціонально організувати процес виробництва продукції.

Стадія зростання характеризує переважно інтенсивний розвиток системи, тобто приріст результатів, що випереджає зростання витрат. На цій стадії продукція починає мати попит у великого числа покупців, обсяг продажів швидко збільшується за рахунок інтенсивних чинників виробництва. Недостатність ресурсів на стадії зростання підприємства і завоювання сегменту ринку також може послужити розвитку кризи, плюс до цього можуть з’явитися наступні проблеми: невідповідність виробничих можливостей потребам ринку, залежність ринкової кон’юнктури, недостатня виробнича потужність, виникнення розбіжностей в колективі. На даному етапі значення показників ліквідності і кредитоспроможності повинне бути стабільним. Особливу увагу слід звернути на показники оборотності і рентабельності. Їх значення повинне мати тенденцію до збільшення.

На даній стадії керівнику необхідно оцінювати що є ресурсний потенціал, щоб збільшувати випуск продукції, частку ринку, забезпечувати баланс між поточною і інвестиційною діяльністю, розвивати зацікавленість працівників, знаходити способи удосконалення продукту.

На стадії зрілості відбувається повне насичення ринку. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку. Обсяг продажів досягає гранично високого рівня, але в розвитку більшого значення набувають екстенсивні чинники. Для підприємства, що знаходиться на стадії зрілості, виникнення кризи обумовлене, в першу чергу, інноваційною інертністю, слабкою пристосовністю і реакцією на нову продукцію, переобтяженими організаційною структурою і комунікаційними зв’язками, наявністю великого управлінського апарату. На даній стадії всі показники фінансової стійкості повинні мати стабільні значення. У даній групі особливу увагу слід приділяти показникам платоспроможності, оскільки зростання зупинилося, і можуть виникати фінансові проблеми.

Керівник на стадії зрілості зобов’язаний визначати шляхи удосконалення продукту, проводити аналіз необхідності і можливості технічного переозброєння виробництва, оцінювати потребу в додаткових фінансових ресурсах, а також проводити впровадження прогресивних структур управління.

На стадії спаду покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту і обсягу продажів, зниження прибутку, повільне падіння руху готівки; всі параметри сходяться до нуля. При проведенні фінансового аналізу всі показники мають тенденцію до погіршення. На стадії спаду керівник розглядає можливість економії всіх видів ресурсів, звуження номенклатури вироблюваної продукції, встановлення по можливості зв’язків з новими ринками і постачальниками.

До основних показників, що характеризують майновий стан підприємства, належать: частка активної частини осно­вних засобів, коефіцієнт зносу основних засобів, коефіцієнт оновлення основних засобів, коефіцієнт вибуття основних за­собів.

Сума засобів у розпорядженні підприємства дає загальну вартісну оцінку активів на балансі підприємства, розрахову­ється за формулою:

Згідно з нормативними документами під активною части­ною основних засобів розуміють машини, обладнання і тран­спортні засоби. Зростання цього показника в динаміці — по­зитивна тенденція.

Показники оцінки ліквідності та платоспроможності

Ліквідність підприємства — це здатність підприємства швидко продати активи й оплатити свої зобов'язання.

Ліквідність підприємства характеризується співвідношен­ням розміру його високоліквідних активів і короткострокової заборгованості. Аналіз ліквідності припускає облік майбутніх змін ліквідності, ретельного аналізу структури кредиторської заборгованості підприємства. Аналіз ліквідності доповнюється показником платоспроможності.

Платоспроможність підприємства — це здатність підпри­ємства виконувати свої платіжні зобов'язання.

Аналіз платоспроможності підприємства доцільно здій­снювати як за поточний, так і на прогнозований періоди. По­точну платоспроможність доцільно оцінювати на підставі звітного балансу, порівнюючи платіжні засоби з терміновими зобов'язаннями з використанням платіжного календаря. Інди­катором платоспроможності підприємства є співвідношення суми надходжень коштів і постійних витрат.

Оцінка ліквідності і платоспроможності припускає розра­хунок показників:

Величина власних обігових коштів капіталу — характери­зує ту частину власного капіталу підприємства, що є джерелом покриття поточних активів підприємства і відображається у підсумках звіту про власний капітал.

Основним і постійним джерелом збільшення власних оборотних коштів є прибуток.