Стереотипы мышления в системе трудового поведения работника

Сущность организационного поведения

Поведение — это последовательность действий человека, доступных наблюдению. Понятием «организационное поведение» описываются способы сотрудничества—конфронтации работни­ков организации. Проблема «конфронтация—сотрудничество» является основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется.

Организационное поведение — это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, то есть управляемое поведение. Данные процессы, с одной стороны, на­правляются усилиями руководителей, с другой — реализуются в поведении персонала.

Организационное поведение работников проявляется прежде всего как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано. Отсюда следует основной управ­ленческий закон: как высшая администрация относится к работ­никам, так и работники относятся к организации.

Процедура управления организационным поведением работ­ников представлена на рис. 8.

В организации всегда сталкиваются два типа отношений к работникам: инструментальный (экономический, технологичес­кий человек) и ценностный (психологический, этический человек).

Типы поведения работников зависят:

— от уровня развития коллектива: неосознанное невыполне­ние, осознанное невыполнение, осознанное выполнение, неосо­знанное выполнение (высшая стадия);

— от типа ценностных ориентации работников: материаль­ных, статусных, морально-этических;

— от стереотипа личности: ригористический (подчинение слу­жебному долгу), автономный (свобода организационного выбо­ра), мобилизационный (психологическая готовность к работе), прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и пространстве).

Стереотипы мышления в системе трудового поведения работника

В новых условиях меняется и внешний характер, и внутреннее содержание трудового поведения. Внешние социальные воздействия первоначальны, но они становятся влиятельной силой, когда преломляются через внутренний мир человека (стереотипы, жизненные идеалы, устремления, мотивы трудовой деятельности, психологический настрой и т.д.).

В условиях формационных изменений особую актуальность приобретает анализ процесса разрушения прежних стереотипов поведения и сознания, формирования нового трудового поведения молодежи, вызванное рыночными экономическими условиями.

В свою очередь, трудовое поведение и отношение к труду определяются множеством взаимосвязанных факторов. Изменяя эти факторы, можно управлять трудовым поведением индивида, и, следовательно, трудовой деятельностью в целом. В основе концепции эффективного управления должны стоять люди, их профессиональные и психофизиологические особенности.

Известно, что трудовая деятельность имеет сложнейшую поведенческую структуру.

В выборе характера трудового поведения отражается степень идентификации интересов человека с целями и интересами организации. Трудовое поведение отражает то, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в системе общественного производства и конкретной социальной среде, наконец, что он считает наиболее значимым для воплощения своих профессиональных достижений.

Отражая материальные, социокультурные и нормативно-аксиологические компоненты производственной среды в своем сознании и поведении, работник зеркально не копирует их, а соотносит их со своими интересами, потребностями и функциональными способностями.

В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму сознания. Именно такое положение определяет актуальность изучения субъективных установок, стереотипов сознания и поведения.

В условиях России сегодня роль объективных факторов трудового поведения (технико-функциональные и социальные характеристики процесса труда, его условия, содержание,организация) стабилизировалась. В то же время роль субъективных факторов (степень активности индивида) повысилась. Поэтому необходимо учитывать иной контекст осуществляемых поведенческих актов при формировании новой рыночной культуры, который образуется на основе взаимосвязи старых (советских) и новых (рыночных) стереотипов мышления,образцов поведения, привычек и других институциональных образований.

В последнее время предметом социологических исследований все чаще становятся стереотипы. Стереотип – это сложное социально-психологическое явление, изучение которого ранее считалось прерогативой психологии. Повышенный интерес к данному феномену объясняется отнесением его к разряду регулирующих начал социально-экономического поведения личности. И хотя современные исследователи далеки от довольно смелых взглядов создателя теории социального стереотипа У. Липпмана, тем не менее, аксиомой социологического познания сегодня является тезис: «Стереотип оказывает огромное влияние на качество мышления, деятельность человека».

Стереотип является необходимым и неотъемлемым элементом познания и сознания в современном обществе. Ежедневно человек сталкивается с огромным количеством информации, которую стереотип упрощает и схематизирует, и этот процесс необходим и полезен в психологической регуляции деятельности.

Как сложному психофизиологическому механизму переработки информации, стереотипу присущи такие свойства как устойчивость, схематичность, однозначность, конкретность, но вместе с тем относительную гибкость. Все они проявляются в различных поведенческих актах. Например, изменчивость проявляется в изменении установок мотивационной структуры, причиной которого является усложнение информационного потока. Долгое время к стереотипу применяли понятие «ложность»,но не вызывает сомнения, что стереотип вовсе не сводится к «совокупности мифических представлений».Стереотип всегда отражает некоторую объективную реальность, пусть иногда в трансформированном виде. Наличие социальных стереотипов играет весьма существенную роль в социальной жизни, потому что без них, при отсутствии исчерпывающей информации о происходящем или наблюдаемом, невозможны были бы ни адекватная оценка, ни адекватный прогноз. Во-первых, стереотип позволяет резко сократить время реагирования на изменяющуюся реальность; во-вторых, ускорить процесс познания; в-третьих, предоставить хоть какое-то первичное основание для ориентировки в происходящем.

Таким образом, при изучении трудового поведения в настоящий момент важно не как можно более точное измерение трудовой мотивации, ценностных ориентаций, показателей трудовой активности, а выявление смысловой и генетической природы их взаимосвязи со старыми и новыми прежде всего советскими и рыночными факторами.

 

Стиль и методы управления

Стиль руководства — это привычная манера поведения руко­водителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Известны следующие типологии стилей руководства:

— типология лидерства Курта Левина, выделяющая автори­тарный, демократический и попустительский стили руководства;

— теория Дугласа МакГрегора, определяющая стили руко­водства в зависимости от восприятия лидером сущности чело­века (теории «X» и «Y»);

—- теория Ренсиса Лайкерта, устанавливающая эксплуата­ционно-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультатив­но-демократический, партисипативный (основанный на участии) стили;

— теория Роберта Блэйка и Джейн Моутон (решетка стилей руководства, или управленческая сетка), согласно которой стили руководства определяются в зависимости от степени внимания руководителя к производственным задачам или к персоналу (стиль «убогий менеджмент», стиль «менеджмент заданий», стиль «сель­ского клуба», стиль «середины дороги», командный стиль);

— модель Пола Херси и Кеннета Бланшарда, согласно кото­рой выбор стиля руководства связан с уровнем развития (зрело­сти) подчиненных, степенью их участия в процессе труда (выде­ляют следующие основные стили руководства: директивный, убеждающий, участвующий, делегирующий, соответствующие уровням развития работников);

— ситуационная модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона, связывающая стиль руководства в различных проблемных си­туациях с оценкой руководителем ряда параметров ситуации: опы­та, информированности, альтернативных решений, вероятности конфликта; при этом выделяют пять стилей руководства (авто­кратический, поиск информации, консультации, переговоры, деле­гирование);

— ролевая теория Генри Минцберга, согласно которой руко­водитель должен одинаково хорошо исполнять все управленчес­кие роли (информационную, роль лидера, роль «деятеля»).

На практике чаще всего выделяют три основных стиля.

1. Авторитарный, или директивный. Характеризуется жест­ким контролем, централизацией руководства. Преобладающие методы: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы. Интересы дела выше интересов людей. Теоретическая основа — мотивационная теория «X» Д. МакГрегора, согласно которой: люди изначально не любят трудиться, стараются избавиться от ответ­ственности, больше всего хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение.

2. Демократический, или коллегиальный. Характеризуется коллегиальностью принятия решений, широким делегированием прав, поощрением инициативы подчиненных. Преобладающие методы: разъяснения, поощрения. Теоретическая основа — мо­тивационная теория «Y» Д. МакГрегора, согласно которой: люди изначально любят трудиться, используют самоконтроль, приоб­щение к делу воспринимают как одну из функций вознагражде­ния, способны к творческому решению проблем.

3. Либеральный, или попустительский. Характеризуется от­казом от использования властных полномочий и ответственно­сти. Преобладающие методы: уговоры, конфиденциальные бе­седы, личные контакты.

Существует еще так называемое «терминаторное управление» (разрушительное управление), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции. Причины «терминаторного» управления: особенности доминирующего поведения руководителя в связи с особенностями личности, желание учре­дителя (группы акционеров) в связи с перераспределением собст­венности.

Типы руководителей-«терминаторов»:

1. Хочет как лучше, а получается хуже. У такого руководите­ля преобладают иллюзорные представления о реальности.

2. Не доверяет другим и доверяет себе. Считает свой уро­вень компетентности наивысшим.

3. Создает чехарду в компетентности. Не понимает разницы между компетентным и некомпетентным работником.

4. Оттесняет работников от выполнения должностных функ­ций. Некомпетентно подменяет или подстраховывает своих ра­ботников.

5. Интриган. Создает атмосферу зависти, сплетен, слухов и доносов.

6. Выжимала результатов. Не придает значения оплате тру­да, организации и условиям труда. Результаты любой ценой.

Показатели «терминаторного» управления:

— устойчивое ухудшение результатов деятельности;

— минимальные затраты на обучение и оплату труда персо­нала;

— текучесть среди компетентных работников;

— снижение уровня использования персонала под предлогом реформирования.

Принципы «терминаторного» управления:

— условия труда не играют роли, главное — результат;

— квалифицированному работнику — простой труд;

— высокие требования при низкой оплате;

— вовлечение работников в мелочные склоки и дрязги;

— стремление унизить и оскорбить работника;

— экономия на повышении квалификации.

Выбор того или иного стиля руководства есть одновременно определение поведенческой стратегии руководителя, которая может быть:

— идеальной (я уверен в своем выборе, ибо знаю, чего и когда ожидать);

— реалистической (я уверен, что результат будет такой, ка­кого мы ожидаем, но мы можем получить его, если все ситуации повернем в свою пользу);

— адаптивной (не будем забегать далеко вперед — только действуя по ситуации, мы можем получить результат);

— компенсаторная (я не могу точно сказать, что нас ожи­дает, в любом деле бывают срывы и их нужно чем-то компен­сировать);

— авантюрная (я не знаю, что мы получим, но дело стоящее, ввяжемся в бой, а там посмотрим);

— конфликтная (у нас только 10 шансов из 100, но мы долж­ны добиться успеха любыми путями).

Во всех случаях руководитель взвешивает все факторы и устанавливает для себя допустимый уровень риска.

Поведение руководителя во многом зависит от его имиджа. Имидж (образ) выступает как людское признание, как оценочное суждение некоего слоя людей. Формированию имиджа способ­ствует умелое представление в избирательной манере качеств личности, то есть самопрезентация (техника подачи самого себя).

Технология самоподачи включает:

— первая стадия — имитационный образ, создаваемый в соб­ственном воображении;

— вторая стадия — ролевой образ, практическое освоение образа в реальных условиях;

— третья стадия — жизненный образ, то есть стереотип по­ведения.

Управленческое решение

В основе управления персоналом организации — принятие управленческих решений, их оценка, передача, анализ последствий.

Управленческое решение — это результат выбора альтер­нативного варианта из множества вариантов достижения цели.

Решения различают:

— по личному вкладу руководителя: предписанные, инициа­тивные;

— по степени участия подчиненных: индивидуальные, кол­легиальные;

— по уровню компетентности: научно обоснованные, дикту­емые здравым смыслом.

Правила сопоставимости вариантов решения:

— количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

— в качестве базового варианта принимается новый по вре­мени, остальные приводятся к новому;

— каждый вариант определяется в сопоставимых показателях. Виды управленческих решений по степени учета риска:

— интуитивные (риск не определяется, но учитывается);

— импульсивные (риск не определяется и не учитывается);

— рискованные (риск определяется, но не учитывается);

— осторожные (риск перестраховывается);

— уравновешенные (риск определяется и учитывается). Алгоритм принятия управленческого решения:

1. Что делать (концепция).

2. Как делать (технология).

3. Чем делать (ресурсы).

4. Когда делать (сроки).

5. Кто будет делать (кадры).

6. Как координировать действия (оргструктура, управленчес­кая культура, контроль).

Действия в обычных ситуациях:

1. Поиск «движущей пружины».

2. Поиск аналогий, то есть исторический опыт.

3. Место данной ситуации в общей проблеме.

4. Нахождение методов решения.

5. Формирование стиля и тактики управления. Действия в экстремальных ситуациях:

1. Заранее подготовить и испытать оперативные группы и связь.

2. Продублировать обязанности в руководстве.

3. Установить связь типа «звезда». Некоторые приемы решения ситуационных управленческих задач:

— «Бегущая волна» — последовательное подключение к ре­шению проблемы новых сотрудников;

— «Делай как я» — однозначное указание сотрудникам сле­довать вашему примеру;

— «Специалистов наверх» — делегирование права нахожде­ния приемлемого решения специалистам;

— «Альтернатива» — выдвижение альтернативных решений и выбор приемлемого;

— «Аналогия», то есть формализация ситуации с приведени­ем ее к ранее известным ситуациям.

Оценка управленческих решений осуществляется методами:

сравнения (факт/расчет/база), факторного анализа (агрегатные индексы), балансовым, графическим.

Прогнозирование управленческих решений — это предсказа­ние полезного эффекта на основе имеющейся информации. При этом используются методы:

— нормативный (сравнение с нормой);

— экспериментальный (сравнение с образцом);

— индексный (тенденция);

— экстраполяции (по отдельным показателям — следующий);

— экспертный (метод рангов).

Классификация управленческих решений и процедура приня­тия управленческого решения представлены на рис. 9 и 10.

 

Система контроля исполнения решений включает:

— виды контроля: предварительный, текущий, заключительный;

— этапы контроля: установление стандартов, сопоставление,

корректировку;

— технологию контроля: выбор системы, установление па­раметров, определение методов.