Организационная инновационная деятельность

Введение

В современной конкурентной борьбе ключевым фактором для успеха деятельности предприятия является не столько обладание капитальными ресурсами или материальными ценностями, сколько его способность к разработке и внедрению инноваций.

Усиление роли научных знаний как стратегического ресурса и возрастающее влияние технологических инноваций как ключевых факторов успеха привели к тому, что сегодня в мире экономический рост предприятий определяется той долей продукции и оборудования, которая содержит прогрессивные знания и современные решения

Необходимость перехода к инновациям продиктована, в первую очередь, естественным процессом развития рынка. При этом по мере насыщения рынка и, как следствие, обострения конкурентной борьбы, меняются источники успешности бизнеса, а вместе с ними парадигмы управления (рис.1 презентации).

Сначала на ранних стадиях ненасыщенного рынка прибыль компании является одновременно единственной целью и ценностью для бизнеса. Прибыль в это время есть исходный и самый главный дефицит для компании, предмет пристального внимания финансового менеджмента.

По мере насыщения рынка возникает новый дефицит — платежеспособный покупательский спрос. Теперь Покупатель как источник денег становится для компании дороже самих денег. Удержание старых покупателей и привлечение новых — это теперь ключевые проблемы маркетинг-ориентированного управления.

Дальнейшее обострение конкурентной борьбы за покупателя еще больше обостряет проблему обеспечения его лояльности. Ротация клиентов оборачивается для компании значительными коммерческими затратами на привлечение новых покупателей взамен потерянных старых. Борьба за удовлетворенность Покупателей как ключевого фактора обеспечения их лояльности неизбежно, в очередной раз, изменяет систему ценностей компании.

Качество (конкурентоспособность) компании становится основой обеспечения лояльности ее Покупателей. Теперь качество выступает источником источника прибыли... Это новая системообразующая ценность для компании, определяющая ключевые компоненты ее стоимости: прибыль, динамику развития, устойчивость. При этом система менеджмента качества становится, соответственно, новой парадигмой насыщенного рынка. Ее главная концептуальная идея — постоянные улучшения процессов деятельности с целью повышения способности компании качественно удовлетворять потребности Заказчиков.

Интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. В этих условиях главной проблемой компаний и основной задачей их руководства становится обеспечение устойчивого роста. Для этого в условиях гиперконкуренции совсем не достаточно постоянного совершенствования деятельности. Для лидеров рынка стоит задача выиграть, а не проиграть. Решить ее можно только постоянными инновационными прорывами, обеспечивающими поддержание высокого темпа развития. Инновационный менеджмент, основанный на знаниях, — это парадигма управления XXI века, ответ на вызов современного рынка Покупателя. Теперь это источник источника источника прибыли…

Таким образом, устойчивый рост компании как источник победы достигается за счет инноваций, основанных на знаниях

Организационная инновационная деятельность

Организационная инновационная деятельность нацелена на созданий инноваций, позволяющих компании приобрести глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются отличительном качестве продуктов и/или услуг при более низких издержках.

Целостность системы управления инновациями в организации является гарантией соответствия предоставляемых услуг и/или производимых товаров требованиям внешней среды и, соответственно, позволяет поддерживать и укреплять позиции организации на рынке.

Организация, являясь открытой системой, входит в системы более высокого уровня: микросреды бизнеса и макроэкономической среды. Организация изменяется под воздействием внутренних и внешних факторов, получает извне информационные, материальные, трудовые и финансовые ресурсы, использует их в своей деятельности и возвращает внешней среде в результате конечный продукт в виде товаров, работ или услуг.

К инновационной деятельности организацию побуждают следующие факторы: изменения, происходящие во внешней среде; государство, посредством своей политики дающее или отбирающее стимулы к инновациям; научно-технический прогресс, побуждающий предприятия отслеживать новинки для эффективной борьбы с конкурентами. Внутренними факторами-побудителями к инновациям для предприятия являются творческие способности сотрудников, их внутрифирменная конкуренция, а также предпочтения собственников, менеджеров организации и её неформальных лидеров. Получая на входе рыночную возможность, организация перерабатывает её с учетом факторов внешней среды и доступных ресурсов и выдаёт рынку инновацию.

Итак, инновационная деятельность организации, являющаяся единой неделимой системой, способна генерировать идеи и воплощать их в продукты и/или услуги. В этой организации все части системы имеют свои функции и их работа нацелена на общий положительный результат – привлечение потребителей товаров и/или услуг, производимых и/или предоставляемых на высоком уровне и востребованных в конкретных условиях рынка.

Организация, осуществляющая системное управление собственной деятельностью, — это современная, динамично и системно развивающаяся компания, основной характеристикой которой является ее инновационность во всех сферах деятельности, ее системное влияние на развитие экономики в целом и бизнеса в частности, а также на социально-экономическое и технологическое развитие того региона, где она расположена.

Используя инновации, как в основном направлении деятельности, так и в стратегическом планировании и управлении, организация адаптивно приспосабливается к меняющимся условиям внешней среды, глубоко интегрируется в экономику, социальную сферу, технологическое развитие страны, международное пространство. Она имеет развитую внутреннюю структуру, способную оперативно реагировать на изменения в окружающей ее среде и запросы потребителей.

Инновационная политика

Политика — общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Путем установления направлений, которым нужно следовать, она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели. Политика оставляет свободу действий.

Под инновационной политикой предприятия понимается форма стратегического управления, определяющая цели и условия осуществления инновационной деятельности предприятия, направленные на обеспечение его конкурентоспособности и наиболее полное использование имеющегося производственного потенциала.

Выделяется три типа инновационной политики: эволюционный, наступательный и наступательно-рисковый. Характерной особенностью эволюционного типа является запаздывание создаваемой продукции как от ве­личины спроса по объемам, так и от требований к техниче­скому уровню. Наступательная политика характеризуется удовлетворение спроса на нововведение по мере его возникновения. Для данного типа политики характерен небольшой уро­вень риска и экономических потерь, сравнительно небольшая продол­жительность цикла «исследование - производство», существенный эко­номический эффект, сокращение темпов инфляции. Наступательно – рисковая политика опережает спрос. Данный тип политики характеризуется наибольшими значениями риска в связи с большой неопределенностью спроса, объемов производства и эконо­мического эффекта при условии соответствующей организации, посто­янного и углубленного исследования конъюнктуры рынка, значитель­ных затрат на рекламу.

Инновационный потенциал

Инновационный потенциал предприятия рассматривается, как мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижения поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программ инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. ИПП всегда зависит от внешней среды, задающей ограничения для его развития или способствующей активизации инновационной деятельности. Интенсивность этих связей вынуждает любую систему адаптивно реагировать на изменение характеристик среды, что позволяет характеризовать инновационный потенциал как открытую систему.

Однако предприятие не только приспосабливается к внешним условиям, но в первую очередь, использует свой внутренний потенциал. Именно внутренняя среда и взаимодействие ее компонентов является источником развития и определяет целесообразность поведения этой системы. Предприятие обосновывает цели своей деятельности, оценивает ресурсные возможности, планирует последовательность тактических и практических мероприятий, осуществляет процедуры контроля и оценки полученных результатов. Такой характер деятельности системы соответствует свойству целесообразного саморазвития, а сама система может называться саморазвивающейся.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей компании, отличающееся от других своей новизной, прежде всего для данной фирмы и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала компании и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность фирмы, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, анализе конъюнктуры рынка и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

-продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых предметов торговли, технологий и услуг);

-функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

-ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

-организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

 

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» компании. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

· Наступательная

· Зависимая

· Имитационная

· Оборонительная

Наступательная – характерна для фирм, придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Зависимая стратегия характерна для фирм, работающих на условиях франчайзинга.

Имитационная – используется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Заключается в копировании основных потребительских свойств инновационного продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Оборонительная направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Основными видами стратегии проведения НИОКР являются.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие осно­вывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении иссле­довательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их даль­нейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предпола­гает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвести­ций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий яв­ляется невозможным в современных условиях дефицита финансо­вых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и при­меняемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно на­капливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форси­рованного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприя­тия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инно­вационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффек­тивность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть приме­нена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значе­ние время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и из­держек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стрем­лении предприятия улучшать потребительские свойства выпускае­мых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длитель­ным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совер­шенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные пози­ции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурен­тов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успеш­ной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заим­ствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующи­еся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продук­ции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-тех­ническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к выс­шим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опе­режающей наукоемкости, которые используются как способы реа­лизации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головны­ми предприятиями вертикально интегрированных структур, кото­рые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более круп­ные и поэтому вынуждены использовать предложенные им техно­логии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том слу­чае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на вы­пуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не опреде­лены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия пред­приятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — ис­следовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Страте­гия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на мо­лодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на ко­торые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.