Анализ данных, связанных с неэффективностью работы компании

 

Для начала предлагаю сравнить выручку и чистую прибыль ФГУП «Почта Росии» с теми же показателями у компаний-аналогов за рубежом (рис.1).
Как мы можем видеть, положение компании в сравнении почтовыми службами других стран очевидно проигрышное. Причиной этому - все те же описанные в первой главе факторы. Дело в том, что иностранные почтовые компании приоритетным направлением выделяют свою прямую обязанность - доставку почты и посылок граждан, и уже только справляясь с этой функцией занимаются дополнительными, несвойственными функциями - денежными переводами и т.п. Кроме того, являясь коммерческими, но в то же время в известной мере прогосударственными организациями, они получают полноценные дотации от государств, таким образом они позволяют себе при высоком уровне выручки уйти в минус в чистой прибыли, убытки покрываются в полной мере государством. Таким образом, финансовое бремя ложится не на граждан, а распределеятся между государством и самой компанией.

Рисунок 1. Выручка и чистая прибыль

 

Кроме того, очевидно, что иностранные почтовые компании имеют грамотную организационную структуру и достойную оплату труда, что позволяет им эффективно организовывать свою работу, обеспечивая надежность, стабильность и удобство для потребителя, что в свою очередь влечет стабильный доход и экономическую эффективность предприятий.

 

 

 

Организационная структура

 

Общая организационная структура ФГУП «Почта России» выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Общая организационная структура

 

На уровне головного офиса организационная структура выглядит следующим образом:

Рисунок 3. Бригадная структура организации

 

В целом, бригадная (кросс-функциональная) организационная структура является достаточно эффективной, но ее очевидными недостатками является усложнение взаимодействия, сложность координации работы, высокие требования к коммуникациям.

Именно последний пункт и является, по моему мнению, основным камнем преткновения (если не считать откровенно раздутого управленческого сектора) в организационной структуре предприятия. Дело в том, что «Почта России» по сути унаследовала многие свойства с советских времен, что в современных условиях абсолютно неприемлемо. Так, имеет место затрудненная коммуникация между всеми уровнями и подразделениями организации, что приводит к значительному снижению возможности контроля и оперативного (а частично и стратегического) управления компанией.

Кроме того, для наглядной демонстрации существующей ситуации, я решил составить таблицу SWOT-анализа ФГУП «Почта России» (табл. 1)

 

 

Возможности 1) Выход на международный рынок; 2) Использование действующей инфраструктуры для создания удаленных раб. мест МФЦ; 3) Переход на гибридную почту, оператор быстрой доставки; 4) Создание Почтового банка; 1) Создание электронного нотариата; 6) Подписка на электронные материалы (провайдер услуг электронной подписки для всех граждан РФ);

Угрозы 1)Замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами; 2)Замещение услуг почтовой связи банковскими услугами; 3) Рост конкуренции по ключевым услугам; 4) Рост точек розничной торговли печатными изделиями; 5) Экономическая конъюктура (влияние эконом. кризиса);

Сильные стороны А) Широкая сеть ОПС, шаговая доступность; Б) Ценовая доступность; В) Известность торговой марки; Г) Поддержка государства

Слабые стороны Г)Высокая зависимость от ручного труда, низкий уровень ИТ и автоматизации, включая сортировку; Д) Демотивирующая компенсационная политика и низкий уровень квалификации персонала; Е) Низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки; Ж) Отсутствие гибкости в ценовых предложениях; З) Отсутствие отдельной сервисной поддержки (документационное сопровождение, колл-центра, выставление и контроль оплаты счетов, претензионная работа); И) Слабая работа службы доставки (в отличие от DHL, PonyExpress, USP) К) Нерентабельность ОПС (избыточность площадей);

 

Таблица 1. SWOT-анализ ФГУП «Почта России»

 

Экономические показатели

 

 

Доходы	Затраты
Реализация товаров (работ, услуг): 19970 млн руб.	Техобслуживание и ремонт недвижимости: 246 млн руб.
Реализация товаров в ОПС: 15647 млн руб.	Страхование: 1 566 млн руб.
Подписка: 3 877 млн руб.	Реклама: 782 млн руб.
Сетевые услуги: 813 млн руб.	Информационно-консультационные услуги: 282 млн руб.
КиберПочта: 40 млн руб.	Услуги связи: 194 млн руб.
Прочие: 588 млн руб.	Аренда: 888 млн руб.
Почтовые услуги: 102525 млн руб.	Амортизация: 149 млн руб.
	Заработная плата: 16794 млн руб. (58%)
	Материалы: 767 млн руб.
	Транспортные расходы: 1224 млн руб.
	Прочие затраты: 113215 млн руб.
Итого: 143460 млн руб.	Итого: 136107 млн руб.

 

Таблица 2. Доходы и затраты за 2011

 

В табл. 1 приведены все доходы и затраты ФГУП «Почта России» за 2011 год (взятый нами за основу по причине наличия полной информации и относительной близости к нынешнему временному периоду). Данные взяты и проанализированы из официального годового отчета компании.

Для вычисления необходимых показателей нам потребуются данные и по предыдущим годам. Их них мы возьмем только итоговые значения по доходам и затратам.

 

Год	Доходы	Затраты
	105 400 млн руб.	112 800 млн руб.
	96 300 млн руб.	96 300 млн руб.
	86 500 млн руб.	85 900 млн руб.
	70 600 млн руб.	72 400 млн руб.

 

Таблица 3. Доход и затраты за 2007-2010

 

Экономическое развитие ФГУП «Почта России» можно считать своеобразным проектом по повышению экономической эффективности компании (поскольку некоторые мероприятия в этом направлении действительно предпринимаются), так что мы можем на основе приведенных выше данных вычислить следующие основополагающие показатели эффективности проектов: NCF - чистый поток средств и NPV – чистый дисконтированный доход.

NCF 2011 = притоки - оттоки = 143460 - 136107 = 7353 млн руб.

NCF 2010 = притоки - оттоки = 105400 - 112800 = -7400 млн руб.

NCF 2009 = притоки - оттоки = 96300 - 96300 = 0 млн руб.

NCF 2008 = притоки - оттоки = 86500 - 85900 = 600 млн руб.

NCF 2007 = притоки - оттоки = 70600 - 72400 = -1800 млн руб.

 

NPV = NCF*DF_t

t – период (год)

DF_t – коэффициент дисконтирования

DF_t = 1/(1+i)^t

i - ставка дисконтирования (ставка рефинансирования)

i (ставку дисконтирования) положим равной ставке рефинансирования в Российской Федерации в разные годы (берется среднее значение за год).

Итак, DF_t 2011= 1/(1+0,08)^4 = 1/1,36 = 0,73

DF_t 2010= 1/(1+0,085)^3 = 1/1,277 = 0,78

DF_t 2009= 1/(1+0,1)^2 = 1/1,21 = 0,82

DF_t 2008= 1/(1+0,12)^1 = 1/1,12 = 0,89

DF_t 2007= 1/(1+0,1)^0 = 1

 

NCF	-1800			-7400
DFt		0,89	0,82	0,78	0,73
NPV	-1800			-5772	5367,69
Нарастающий итог	-1800	-1266	-1266	-6887	-1519,31

 

Таблица 4. NCF, NPV, нарастающий итог по годам

 

Анализируя вычисленные данные, мы можем сделать следующие выводы: во-первых, в 2010 году виден явный спад. Мне кажется, что это связано напрямую с экономическим кризисом 2009 года.

Основной же вывод, который можно сделать - это то, что проект не окупается за 5 лет (NPV<0), т.е. он неэффективен.

Как мы можем видеть по графику (рис.3), IRR = 0,1 (значение i при NPV=0).

 

 

Рисунок 3. NPV при различных ставках дисконтирования

Рисунок 4. NPV нарастающим итогом

 

Как можно видеть из приведенных выше результатов анализа эффективности, во-первых, те меры, которые предпринимаются руководством ФГУП «Почта России» для повышения эффективности работы компании, не имеют должного эффекта. В следующей главе будут приведены возможные альтернативные варианты решения существующих проблем.

Кроме того, очевидна неустойчивость предприятия в условиях макроэкономических потрясений, что иллюстрирует явный «провал» в показателях, наступивший после экономического кризиса.