Объективные причины:
1) Субординационный характер отношений – когда с уществует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного
2) Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своейприроде.
3) Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности, оценкой результатов работы и введением инноваций.
4) Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» - май и январь.
5) Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от выполнения указаний и распоряжений;
б) у руководителя много непосредственных подчиненных – более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
6) Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
Субъективные причины:
1)Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
2) Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. п.).
Способы предупреждения и решения конфликтов для руководителей:
- обеспечьте выполнение задач всем необходимым
- текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов
- не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подсиненного
- достигнутое подчиненными оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников
- не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного
- критикуйте после того, как похвалите
- критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности
- Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит
- Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных.
- Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок.
- Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным
- Уважайте права подчиненных.
Способы предупреждения и решения конфликтов для подчиненных:
- Не спешите противодействовать руководителю в конфликте.
- Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
- Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
- Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, но настаивайте только на одном, принципиальном решении.
- Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.
- Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
- Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
- Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
- Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
- Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
- Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.
- Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководители.
- Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будем разрешать конфликт с ним.
