Матрица Бостонской консультационной фирмы

Матрица БКГ используется для разработки стратегии фирмы на основе сопоставления конкурентной позиции фирмы и привлекательности (перспективы роста) отраслевого рынка. Модель БКГ используется для оценки движения денежной наличности, которая либо вкладывается в определенный бизнес (вид деятельности) организации, либо изымается из этого вида деятельности.

Матрица БКГ разработана на основе результатов исследования 24 видов бизнеса предприятий 7 отраслей американской экономики.

При разработке матрицы Бостонская консультационная группа провела исследование уровня сокращения производственных издержек при увеличении объема сбыта продукции для организаций-производителей 24 видов продукции, выпускаемых 7 отраслями американской экономики. Исследования проводились в электроэнергетике, изготовлении потребительских товаров длительного пользования, изготовлении товаров широкого потребления с коротким сроком использования, переработке пластмасс, нефтепереработке, цветной металлургии, производстве электрического оборудования [87].

Построение матрицы БКГ.

Матрица БКГ представлена на рис. 84.

Наименование предприятия	Доля рынка	Относительная доля рынка
Предприятие 1	10%	0,33
Предприятие 2	25%	0,83
Предприятие 3	15%	0,50
Предприятие 4	30%	1,2
Предприятие 5	20%	0,67
ИТОГО	100%

 

 

Ось ординат характеризует темпы прироста рыночного сегмента. На ось нанесены два разграничивающих деления, разделяющих отраслевые рынки на медленно растущие и малоперспективные (темп прироста составляет 0 -10% в год) и быстро растущие перспективные (темп прироста составляет 10 - 22% в год).

По оси абсцисс откладывается относительная доля на рынке, которая определяется как отношение доли рынка анализируемого предприятия к доле рынка ведущего конкурента на рыночном сегменте.

 

 

- относительная доля рынка предприятия;

- доля рынка предприятия

- доля рынка ведущего конкурента.

Ведущим считается конкурент с максимальной долей рынка на рассматриваемом рыночном сегменте.

Пример. Рынок состоит из трех групп предприятий: 3 крупных, 6 средних и 20 мелких. Рынок характеризуется внутригрупповой конкуренцией. Межгрупповая конкуренция практически отсутствует. В рассматриваемом случае ведущий конкурент выделяется для каждого рыночного сегмента.

Если предприятия является самым крупным в анализируемом сегменте (занимает максимальную долю на рынке), то его ведущий конкурент - предприятие, имеющее вторую по величине или сопоставимую с рассматриваемым долю рынка.

Определение относительной доли на рынке.

Звездочкой помечен ведущий конкурент для предприятия А (см. табл. 35).

 

Таблица 35

Относительная доля на рынке

Наименование предприятия	Доля рынка, %
Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
А
Б		30*	30*
В	40*
Г
Д
Относительная доля на рынке предприятия А	0,25	1,33	1,00

 

Шкала абсцисс на матрице БКГ - логарифмическая (приведена к десятичному логарифму) (рис. 85).

 

 

1. Все фирмы, обладающие конкурентным преимуществом, располагаются в положительной области. Все фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию - в отрицательной области.

Деления логарифмической шкалы располагаются неравномерно - они приближены к краям шкалы и удалены от центра В результате образуется матрица, состоящая из четырех квадрантов. Каждый квадрант соответствует определенному типу стратегии в рамках рассматриваемого бизнеса предприятия (см. рис. 84).

Стратегии «знак вопроса» и «звезда» - позиции предприятий на растущем (перспективном) рынке;

Стратегии «собака на сене» и «дойная корова» - позиции предприятий на рынке с низким темпом роста (который не обладает перспективой роста).

 

Позиция предприятия на рынке определяется исходя из целей построения матрицы:

А) текущая позиция предприятия - используется для анализа текущей стратегии предприятия и выработки перспективной стратегии;

Б) планируемая перспективная позиция - используется для анализа будущей стратегии предприятия с учетом вероятных позиций конкурентов.

 

Матрица БКГ исполь­зуется для анализа стратегии предприятий по сравнению с конкурентами. В этом случае на матрицу наносятся позиции предприятия и основных конкурентов в определенном виде бизнеса (см. рис. 85а).

Как правило, при таком построении в матрице будут четко видны рыночные лидеры сегментов, предприятия - последователи, и пред­приятия-аутсайдеры. В первую очередь анализ необходим для определения стратегических действий по отношению к конкурентам.

Кроме этого, матрица применяется для сопоставления позиций различных видов бизнеса компании и выбора оптимального сочетания видов деятельности. Матрица, построенная для продуктовых сочетаний, позволяет судить, от каких видов деятельности предприятие должно избавиться, а в какие, напротив, необходимо вкладывать (инвестировать) средства. На основании многопродуктовой матрицы выбирается корпоративная стратегия, основанная на «оптимальном» продуктовом сочетании.

Квадранты матрицы.

Квадрант «ЗНАК ВОПРОСА» - как правило, это предприятия, работающие в зарождающейся отрасли (часто в инновационной), однако не имеющие сильной конкурентной позиции на рынке. Слабая позиция на растущем рынке объясняется двумя причинами:

· предприятие недавно вышло на зарождающийся и быстро растущий рынок со стратегией последователя, в связи с чем, не успело создать явно выраженное конкурентное преимущество. К этой же группе относят вновь созданные предприятия инновационной отрасли, которые начинают вкладывать деньги в рост и увеличение объемов деятельности и не успели достичь высоких продаж и занять выгодную конкурентную позицию;

· предприятие испытывает недостаток свободных денежных средств для поддержания темпа роста, сопоставимого с темпом роста отрасли.

 

Если в «знак вопроса» вкладываются существенные средства, такой бизнес постепенно переходит в позицию «звезда». В противном случае, с утратой привлекательности отрасли (по мере замедления темпов роста), такие виды бизнеса переходят в разряд «собака на сене».

Поэтому, если предприятие имеет бизнес, попадающий в квадрант «знак вопроса», необходимо определиться - будет ли оно вкладывать средства в рассматриваемый вид деятельности, либо выйдет из бизнеса до формирования высоких выходных барьеров.

Однако, как отмечалось выше, существуют инновационные организации, которые не вкладывают денежные средства в рост, а пользуются инновационными конкурентными преимуществами. Такие предприятия могут использовать только позицию «знак вопроса» для работы на рынке.

При этом не следует считать, что все фирмы, работающие в этой позиции - рыночные неудачники. Такая позиция может быть отражением стратегии, направленной на получение фиксированного дохода. Предприятие получает фиксированный объем дохода на растущем рынке с минимальным расходованием средств на ведение конкурентной борьбы (растущий рынок позволяет конкурентам сохранять собственную долю за счет увеличения совокупного объема продаж, доля рынка предприятия уменьшается, при этом продажи сохраняются на стабильном уровне). С началом замедления роста рынка предприятие выходит из отраслевого бизнеса. Рост рынка позволяет беспрепятственно получать фиксированный доход.

В квадрант «знак вопроса» попадают и фирмы, занимающие прочную, но не лидирующую позицию на рынке (предприятия, имеющие вторую и третью по величине рыночную долю на сегменте). Однако рассматриваемые предприятия также считаются рыночными лидерами. Поэтому при оценке позиции предприятия необходимо принимать во внимание, насколько близко координаты предприятия находятся к линии разграничения и к позиции ведущего конкурента.

 

Квадрант «звезда» - предприятия, которые занимают лидирующие позиции на растущем рынке. Как правило, к данной группе относятся крупные предприятия, которые стараются поддерживать рост в темпе, соответствующем темпу роста рынка или превышающем его. Предприятия рассматриваемой группы вкладывают существенные средства в расширение стоимости активов и объемов выпуска продукции. Позиции рыночного лидерства в растущей отрасли требуют постоянного инвестирования в расширение мощностей. В противном случае лидерство будет утеряно. Можно выделить два тина инновационных предприятий, попадающих в позицию «звезда»;

· предприятия, вкладывающие средства в создание мощностей в рассматриваемой отрасли. Такие организации делают ставку на долгосрочную работу в инновационной отрасли и стремятся получать доход от инновации на всех стадиях жизненного цикла продукции. Такой тип поведения требует от предприятия вложения средств в создание и расширение производственных мощностей;

· предприятия, специализирующиеся на инновационной деятельности (не вкладывающие средства в рост). Рассматриваемые предприятия выходят на рынок с новым продуктом в позицию «звезда» (позиция обеспечивается благодаря отсутствию на рынке конкурентов и сложности воспроизведения инновационного продукта) и удерживают её до тех пор, пока не начинается массовый приток на рынок новых конкурентов. После этого предприятие целенаправленно переходит в позицию «знак вопроса» и выходит из бизнеса. Далее за счет инновационной деятельности предприятие вновь занимает позицию «звезда» в новой зарождающейся отрасли. Однако такое поведение требует от предприятия вложения средств в постоянное создание радикальных инноваций Пребывание предприятия в позиции «звезда» требует от него вложения средств в рост или разработки радикальных инноваций. Поэтому, как правило, все доходы, получаемые от бизнеса, работающего в позиции «звезда», инвестируются предприятием в дальнейший рост или разработку радикальных инноваций для удержания позиции инновационного лидерства.

Помимо этого «звезда» часто нуждается в финансовой подпитке со стороны других видов бизнеса, от которых предприятие получает избыточную наличность. Чаще всего предприятие считается успешным, если в его продуктовый портфель включены два вида бизнеса - «звезда» и «дойная корова». «Дойная корова» снабжает «звезду» наличностью, а «звезда» создает перспективу для развития рынка.

 

Квадрант «дойная корова» — предприятия, занимающие лидирующие конкурентные позиции на малопривлекательном рынке, не обладающем перспективой роста. Как правило, такие предприятия имеют устойчивое конкурентное преимущество, поэтому могут извлекать достаточно высокую прибыль. Однако бизнес не имеет перспектив, и предприятие не вкладывает деньги в дальнейшее развитие и рост. Высокая прибыль и нецелесообразность инвестирования позволяют предприятию накапливать наличность. Как правило, основная задача «дойной коровы» -сохранение лидирующих позиций и увеличение объема получаемой прибыли. Для выполнения этой задачи «дойная корова» использует стратегию стабилизации.

Отсутствие перспектив в занимаемом рыночном сегменте, напротив, подталкивают предприятия к поиску более перспективного бизнеса на развивающемся рыночном сегменте. Для этого «дойная корова» вкладывает накопленную наличность в предприятия из квадранта «знак вопроса» или «звезда» - осуществляет диверсификацию, либо стремится к постепенному перепрофилированию собственных активов для работы в более перспективном сегменте - проводит стратегию вращения. Позиция «дойная корова» характерна для инновационных организаций полного цикла, использующих инновационную стратегию долгосрочного извлечения прибыли от инноваций, у которых жизненный цикл продукта достиг стадии стабилизации.

Эту позицию занимают и организации-разработчики, которые закончили НИОКР, передали результаты производителю и получают роялти от продаж изготавливаемого продукта (особенно в случае передачи полной лицензии).

Предприятия, занимающие позицию в квадранте «дойная корова», как правило, выпускают продукты, находящиеся на стадии стабилизации. Для усиления конкурентоспособности продукции такие предприятия используют инновационные стратегии модификатора (которые направлены на создание дифференцирующих свойств продукта) и низкоценового имитатора (направлены на создание ценовых преимуществ).

 

Квадрант «собака на сене» - предприятия, работающие на малопривлекательном рынке, не имеющие существенного конкурентного преимущества. Как правило, это предприятия, занимающие слабые позиции на рынке. Считается, что бизнес, попадающий в позицию «собака на сене», бесперспективен, так как, с одной стороны, он не приносит достаточной прибыли, с другой стороны, не имеет потенциала для роста. Поэтому предприятию необходимо использовать корпоративную стратегию вращения с целью перехода в более перспективный рыночный сегмент, либо стратегию изъятия инвестиций (ликвидации).

 

Траектории движения по матрице БКГ [68].

1. Траектория инноватора (см. рис. 86) - представляет собой такое позиционирование по матрице БКГ, которое позволяет воспользоваться инновационным конкурентным преимуществом предприятия на рынке. Можно выделить два типа траектории инноватора:

■ траекторию перехода от инновационного к традиционному конкурентному преимуществу - предприятие выходит на рынок с радикальной инновацией, используя пионерную стратегию, удерживает позиции рыночного лидерства (посредством постоянной вертикальной интеграции), с потерей привлекательности рынка перемещается в квадрант «дойная корова». Предприятия, использующие траекторию перехода от инновационного конкурентного преимущества к традиционному, применяют преимущественно пионерную инновационную стратегию и корпоративную стратегию горизонтальной интеграции. Также предприятию необходимо использовать корпоративные стратегии, направленные на поддержание высокого темпа роста (например, стратегию диверсификации в бизнес, приносящий достаточно наличности, с целью вложения денег в рост инновационного бизнеса; стратегию вертикальной интеграции с целью обеспечения инновационного бизнеса ресурсами или организации сбыта).

§ траектория использования инновационного конкурентного преимущества - предприятие выходит на рынок с радикальной инновацией в позицию «звезда», использует временную монополию на рынке, но не вкладывает средства в расширение мощностей и продаж (стратегия стабилизации в инновационном бизнесе). С появлением на рынке конкурентов, предприятие постепенно перемещается в квадрант «знак вопроса», в дальнейшем оно снова появляется на рынке с новой инновацией в позиции «звезда». Предприятия, развивающиеся по рассматриваемой траектории, как правило, используют инновационную стратегию последователя или модификатора. Корпоративная стратегия таких предприятий направлена на чередование стратегий стабилизации, диверсификации и изъятия инвестиций (вращения). Пока предприятие является монополистом на рынке, оно придерживается стратегии стабилизации, стремится упрочить преимущество, не расширяя масштабы деятельности. Незадолго до появления на рынке
конкурентов, использующих стратегию последователя, предприятию необходимо вкладывать средства в разработку нового инновационного продукта. При этом используется стратегия концентрической или конгломератной диверсификации. После выхода на рынок конкурентов-последователей, предприятие начинает терять рыночные позиции, сохраняя масштабы деятельности в рассматриваемом виде бизнеса, а следовательно, использовать стратегию стабилизации. Параллельно с выводом на рынок нового продукта, предприятие начинает постепенно сворачивать более ранний инновационный бизнес. Если активы этого бизнеса могут быть использованы для производства и реализации нового продукта, предприятие применяет стратегию вращения, в противном случае - стратегию изъятия инвестиций.

 

2. Траектория последователя (см. рис. 87) - предприятие выходит на растущий рынок со стратегией последователя или модификатора. При этом предприятие попадает в квадрант «знак вопроса», так как рыночным лидером является конкурент, использующий пионерную стратегию. Благодаря горизонтальной интеграции и созданию инновационных и традиционных конкурентных преимуществ, предприятие стремится вытес­нить лидера с рынка и занять ведущие позиции в отрасли. Происходит постепенное перемещение в позицию «звезда». Далее, по мере сокращения темпа роста рынка предприятие переходит в квадрант «дойная корова».

Как правило, траектория последователя предполагает использование стратегии горизонтальной интеграции в сочетании со стратегией диверсификации. Достижение позиций рыночного лидерства требует вложения средств, получаемых от других видов бизнеса (часто традиционных), именно поэтому наряду с горизонтальной интеграцией используется диверсификация.

 

3. Траектория «вращения» (см. рис. 88) - траектория, позволяющая предприятию упрочить собственные конкурентные позиции. Можно выделить две разновидности траектории вращения:

§ вращение на основе перехода в более прибыльную отрасль — заключается в перепрофилировании активов вида бизнеса для работы в другой отрасли, обладающей потенциалом роста. Такая траектория может использоваться как для бизнеса, попадающего в квадрант «собака на сене», так и для бизнеса «дойная корова». Благодаря вращению предприятие перепрофилирует бесперспективный вид деятельности для работы в отрасли, обладающей перспективой получения рентабельности;

■ вращение для получения рыночного лидерства - вложение существенных средств в предприятие, занимающее позицию «собака на сене» для получения позиции рыночного лидерства на малоперспективном рынке (переход в позицию «дойная корова»). Благодаря вложению средств в маркетинг, расширение производства, «собака на сене» может попытаться вытеснить лидера с рынка и стать отраслевым лидером. Как правило, следование рассматриваемой траектории требует чередования стратегий диверсификации, вращения и горизонтальной интеграции. Диверсификация используется для приобретения малопривлекательного отраслевого бизнеса, занимающего неперспективную позицию. В рассматриваемый бизнес вкладываются денежные средства, осуществляется горизонталь­ная интеграция, подкрепляемая активной маркетинговой стратегией. Предприятие постепенно перемещается к квадранту «звезда» и вытесняет лидера с его позиций.

 

 

 

4. Траектория неудачи (см. рис. 89) - такая траектория движения, которая приводит к потере предприятием конкурентного преимущества либо к вытеснению его в невыгодный сегмент рынка. Существуют следующие разновидности траектории неудачи.

► переход на неприбыльный сегмент 6изнеса - предприятию, вышедшему на рынок в позицию «знак вопроса» в результате неудачного инвестирования не удалось занять лидирующие позиции и переместиться в квадрант «звезда», после потери темпов роста рынка оно переходит в квадрант «собака на сене»;

► потеря рыночной позиции — предприятие было вытеснено с роли рыночного лидера на растущем рыночном сегменте рынка, в результате оно перемещается из квадранта «звезда» в позицию «знак вопроса»; аналогичная траектория используется предприятиями, которые вытесняются с позиций лидера на малоперспективном рынке: предприятие переходит из квадранта «дойная корова» в позицию «собака на сене».

 

Матрица «Мак-Кинзи»

Матрица Мак-Кинзи может использоваться и для выбора разновидности корпоративной стратегии [105].

Матрица «Мак-Кинзи - Дженерал Электрике», в отличие от матрицы БКГ, основана на комплексной качественной оценке привлекательности рынка и конкурентной позиции предприятия. Для нахождения позиции видов деятельности предприятия на матрице используются не только количественные показатели, такие, как доля рынка или темп роста рынка, но и оценки качества продукции, «экономической силы» поставщиков и потребителей и др.

Поэтому основным преимуществом модели является комплексность оценки, учет параметров, не имеющих количественного значения.

Недостаток модели - субъективность используемых экспертных оценок.

 

Основы построения матрицы Мак-Кинзи:

По оси ординат откладывается относительная привлекательность отраслевого рынка. Ось ординат разбита на три равных интервала: интервал (0-33] - низкая привлекательность отраслевого рынка; интервал (33-66] - средняя привлекательность рынка; интервал (66-100] - высокая привлекательность рынка (рис. 90).

 

 

 

 

Для оценки относительной привлекательности отраслевого рынка используется комплексная характеристика рынка, оцениваемая экспертными методами. Примерный состав показателей для оценки привлекательности представлен в табл. 35а.

 

Таблица 35а Оценка относительной привлекательности отраслевого рынка
Наименование показателя	Относительный вес (Vi)	Качественная оценка	Количественная оценка (Oj)	Итоговая оценка (Ио)
Темп роста рынка
Рентабельность отрасли
Неравномерность спроса в отрасли
Проявление конкурентных сил в отрасли
Наличие региональных конкурентных преимуществ
ИТОГО

 

Для каждого оцениваемого параметра устанавливается относительный вес, характеризующий значимость параметра для рассматриваемой отрасли. Набор параметров оценки и их относительные веса определяются спецификой отрасли (например, для отрасли по производству мороженого наиболее важны сезонность, темп роста рынка, интенсивность непосредственной конкуренции, а для отрасли по проектированию военной авиационной техники - сила потребителей, правительственная политика, сценарии развертывания военных конфликтов). Сумма относительных весов по всем параметрам должна быть равна единице.

Вслед за определением относительных весов проводится экспертная оценка параметров. Эксперт проводит качественное описание состояния параметра (например, темп роста рынка составляет 1,89 в год. Его можно охарактеризовать как высокий) и его количественную оценку по 100-балльной шкале. В процессе балльной оценки необходимо руководствоваться положением: чем выше привлекательность отрасли по рассматриваемому параметру, тем выше балл. Например, темп роста рынка высок, это делает отрасль привлекательной, так как уменьшает интенсивность конкуренции. Следовательно, относительная привлекательность рынка по темпу роста - высокая, а балльная оценка должна попадать в интервал (66-100).

Полученная балльная оценка умножается на относительный вес показателя. Таким образом, формируется итоговая оценка привлекательности рынка по отдельному параметру. Сумма взвешенных оценок всех параметров представляет собой итоговую оценку относительной отраслевой привлекательности.

Ио =

где Oi - экспертная оценка i-ro параметра; - относительный вес i-ro параметра.

По окончании оценки относительной отраслевой привлекательности необходимо провести линию у = Ио, параллельную оси абсцисс. Данная линия носит название «линия отрасли» (см. рис. 90).

Оценка относительного конкурентного преимущества предприятия на рынке осуществляется аналогичным образом (см. табл. 36).

Таблица 36

Оценка относительного конкурентного преимущества предприятия на рынке

Наименование показателя	Относительный вес ()	Качественная оценка	Количественная оценка (Оi)	Итоговая оценка (Ио)
Цена продукта
Качество продукта
Послепродажное обслуживание и сервис
Предложение дополнительных товаров и услуг
Сроки выхода на рынок с инновационным продуктом
ИТОГО

 

В первую очередь составляется перечень параметров, характеризующих конкурентную позицию предприятия. Как правило, к ним относят факторы формирования конкурентного преимущества: цена, качество продукта, уровень сервиса, наличие инновационного потенциала и др. В качестве параметров оценки конкурентного преимущества на рынке используются ключевые факторы успеха в отрасли. Именно по этим параметрам отраслевые предприятия можно сравнивать.

Параметрам оценки конкурентного преимущества присваиваются относительные веса. Сумма относительных весов по всем параметрам должна быть равна единице.

На следующем шаге проводится экспертная оценка влияния параметров на конкурентную позицию предприятия. В процессе качественной оценки проводится описание состояния параметра, делается вывод о его влиянии на конкурентную позицию предприятия (например, продукция продается на рынке по очень высокой цене, следовательно, предприятие не имеет конкурентного преимущества по рассматриваемому параметру). Далее осуществляется количественная оценка влияния параметра на конкурентоспособность предприятия по 100-балльной шкале. Чем выше конкурентоспособность предприятия по рассматриваемому параметру, тем выше балльная оценка.

Полученную балльную оценку параметра умножают на его относительный вес. Формируется итоговая оценка параметра. Сумма итоговых оценок всех параметров составляет общую оценку конкурентного преимущества предприятия на отраслевом рынке.

,

где Oj - экспертная оценка j-ro параметра; - относительный вес j-ro параметра.

Конкурентная позиция предприятия наносится на матрицу: рисуется линия, параллельная оси ординат: у = Ик. Эта линия носит название «линия предприятия» (см. рис. 90).

Позиция бизнеса на матрице находится на пересечении линии отрасли и линии предприятия.

Для выбора корпоративной стратегии необходимо нанести на матрицу Мак-Кинзи все виды бизнеса предприятия и выбрать корпоративную стратегию для каждого из них.

Если матрица Мак-Кинзи используется для оценки конкурентной позиции фирмы и вероятной стратегии конкурентов, необходимо провести оценку относительного конкурентного преимущества на рынке всех предприятий отрасли и сопоставить эти оценки на матрице. Таким образом, возможно предугадать стратегию поведения основных конкурентов.

Классическая матрица Мак-Кинзи позволяет выбрать корпоративную стратегию по отношению к отдельному виду бизнеса. На матрице можно выделить три зоны, характеризующие группы корпоративных стратегий:

I — треугольник инвестирования - рассматриваемая зона характеризуется сочетанием привлекательного рынка и сильной конкурентной позиции. Для видов бизнеса, попавших в эту группу, необходимо использовать стратегии роста, вкладывать средства в развитие бизнеса и наращивание мощностей.

D - треугольник изъятия инвестиций - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка и отсутствием у предприятия конкурентного преимущества. Для видов бизнеса, попадающих в рассматриваемую категорию, характерна стратегия сокращения (свертывания), направленная на снижение активности предприятия в виде деятельности. Стратегия должна быть направлена на сокращение активов данного вида бизнеса, их перепрофилирование или продажу.

S - диагональ стабилизации - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка с высоким конкурентным преимуществом либо высокой привлекательности рынка с низким конкурентным преимуществом. Для бизнеса, попадающего в один из квадрантов диагонали, целесообразно использовать стратегию из группы стабилизации. Считается, что предприятие, работающее на привлекательном рынке, должно создать конкурентное преимущество в рассматриваемом виде деятельности, используя одну из бизнес-стратегий, предприятие, обладающее сильным конкурентным преимуществом на малопривлекательном рынке, должно перенести это преимущество в более привлекательную отрасль.

Вслед за выбором группы корпоративной стратегии необходимо определить ее разновидность. Типы корпоративных стратегий представлены на рис. 91

 

При выборе корпоративной стратегии инновационной организации следует совмещать использование матрицы Мак-Кинзи с выбором типа конкурентного преимущества, создаваемого организацией.

Матрица выбора типа конкурентного преимущества представлена на рис. 92.

 

Тип развития организации	Смешанное	Смешанное преимущество по цене (удешевляю­щие инновации)	Смешанное преимущество по качеству (модифици­рующие инновации)	Смешанное преимущество по обслужива­нию рынка (маркетинго­вые инновации)	-
Традиционное	Традиционное преимущество по цене	Традиционное преимущество по качеству	Традиционное преимущество по обслужива­нию рынка	-
Инновационное	-	-	-	Временное доминирова­ние на рынке (радикальная инновация)
	Цена	Качество	Знание рынка	Временная монополия
	Конкурентное преимущество на рынке, обусловленное ключевыми факторами успеха
Рис. 92. Матрица выбора типа конкурентного преимущества предприятия

 

Выбор типа конкурентного преимущества совместно с выбором корпоративной стратегии на основе матрицы Мак-Кинзи позволяет:

- провести выбор между инновационным и традиционным способами реализации корпоративной стратегии (например, на что должна быть направлена вертикальная интеграция - на приобретение поставщика с целью сокращения транзакционных издержек либо на объединение с поставщиком редкого ресурса);

- провести выбор между содержанием корпоративной стратегии в зависимости от создаваемого конкурентного преимущества (например, на что должна быть направлена вертикальная интеграция - на повышение качества, сокращение цены или оптимизацию каналов распределения);

- провести выбор между различными стратегиями одной группы в зависимости от величины создаваемого конкурентного преимущества (например, стратегия горизонтальной интеграции позволяет добиться большего ценового преимущества, а стратегия диверсификации-большего смешанного преимущества по качеству).

Если предприятие выбирает развитие, основанное на создании инновационного конкурентного преимущества, то ему необходимо использовать инновационную разновидность корпоративной стратегии, выбранной в соответствии с матрицей Мак-Кинзи (например, вертикальная интеграция с целью производства редкого ресурса, необходимого для выпуска инновационного продукта).

Если предприятие принимает решение о формировании традиционного конкурентного преимущества, используется стандартная корпоративная стратегия, определенная по матрице Мак-Кинзи.

Таким образом, в результате использования матричных методов формируется инновационный или традиционный тип корпоративной стратегии.

В целом, процесс выбора корпоративной стратегии с использованием матрицы Мак-Кинзи и вспомогательной матрицы выбора конкурентного преимущества можно представить следующим образом (см. рис. 93).

 

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ