Уметь с умом распоряжаться досугом — высшая степень цивилизованности.
У. Черчилль
Боритесь с временными потерями. Общие потери — это целые часы, которые складываются в течение дня из мелочей. Однако не надо отчаиваться, так как анализ поможет лучше использовать наше время. Прежде чем приступить к делу, следует уяснить несколько моментов, которые позволяют привести в порядок бюджет нашего времени:
1) использовать время следует исключительно на решение проблем, представляющих для нас наибольший интерес;
2) распределить время надо таким образом, чтобы его хватило и на решение непредвиденных проблем;
3) не нужно подгонять время и пытаться выжать из от-резка времени больше, чем это необходимо;
4) если для решения какой-то задачи мы располагаем достаточно большим количеством времени, то решать ее, тем не менее, следует как можно быстрее и старательнее. Сэкономленное время можно использовать для дела или отдыха;
5) следует избегать людей, отнимающих у нас время или стремящихся выиграть его за наш счет;
6) желательно стараться как можно более упростить менее важные для нас обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени;
7) целесообразно делать для себя через определенные промежутки времени отчет о его использовании;
8) необходимо беречь малые и даже самые маленькие промежутки времени;
9) не следует откладывать работу на потом, нужно не страшиться ее, а приниматься за дело немедленно;
10) излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают тем самым свою медлительность;
11) никогда не следует считать, что не стоит чего-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, так как нужно использовать самые небольшие отрезки времени.
Вышеприведенные рекомендации могут быть полезны руководителю, специалисту и любому человеку, обеспокоенному нехваткой времени как на работе, так и после нее. И хотя они написаны применительно к труду управленца, большинство приведенных правил полезно всякому человеку — от министра до домохозяйки.
Спланируйте день с указанием перечня дел в порядке их важности
Это первое и самое существенное звено в рациональной организации времени. Один из парадоксов времени состоит в том, что когда мы тратим время на планирование времени, его становится больше.
В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт А. К. Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.
Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики.
ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как «метод обучения ЦИТ». На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.
Опубликованные труды А. К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать» стала практическим введением в науку организации труда. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома.
Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом. Дела на день записываются в специальном блокноте в порядке приоритета:
1. Важнейшие дела (в порядке их важности);
2. Срочные дела (в порядке срочности);
3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности);
4. Дела типа «пока не спросят».
Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат времени: сделав дело, зачеркните запись и поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время; если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью — волнистой; если это дело на поверку оказалось не вашим — пунктирной линией. Впрочем, каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию; просматривание записей может открыть вам глаза на особенности вашего делового стиля и использования времени.
План лучше составлять с утра. Если вы составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера мудренее»): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи от-фильтруются и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.
Начинайте всегда с наиболее важных и срочных дел.
Чаще всего 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20 %, и наоборот, из 10 дел всегда найдется 2—3, сделав которые вы уже будете довольны всем днем.
Если решать только вопросы, которые «хватают за горло», то можно столкнуться с их лавинообразным нарастанием. Если вопросы решаются в стадии, когда они еще не перешли в статус «срочно», то времени тратится меньше.
Необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутым пресловутой «текучкой», решением мелких вопросов, большинство из которых уже к концу дня не можем и припомнить. Применительно к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам «сталкивать» себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и менее срочным делам, только убедившись, что по приоритетным делам сделано все возможное.
Уединитесь от «текучки» хотя бы на 1 час.
К управленцам обращаются так часто, что средний интервал между обращениями составляет не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т. д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.
Но если у вас есть секретарь или опытный помощник, то они могут оградить вас от многих мелких вопросов (хороший секретарь экономит руководителю до 30 % рабочего времени).
Способ «закрытые двери» является единственно приемлемым при написании серьезного документа, решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон.
Когда запереться нет возможности, можно уединиться там, где вас без подсказки (в случае крайней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, конференц-зале или другом свободном помещении.
Других столь же эффективных способов уйти от «текучки» мировая практика не выработала. При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание силы воли.
Сравните себя с песочными часами: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.
Постоянное «перескакивание» с вопроса на вопрос — расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос — значит тратить на это дополнительное время. К тому же такое «перескакивание», как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.
Кроме невоспитанности посетителей, руководитель тем самым поощряет и собственное «разбазаривание» времени, как, впрочем, и времени своих подчиненных. Ибо ему в этой группе посетителей приходится вновь возвращаться к одним и тем же вопросам. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять прерывать начатый разговор.
Помимо практики «открытых дверей», пагубность которой мы сейчас обсуждаем, «перескакивание» с вопроса на вопрос имеет место всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: «Одну минутку», положите трубку на стол и, только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом. Если же до конца разговора далеко, то естествен ответ: «Пожалуйста, позвоните через… минут». Кстати, для вашего собеседника названное время означает, сколько вы его отпускаете на остаток разговора.
Если указанного времени окажется недостаточно, то вас опять отвлечет тот же абонент, и вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разговор, вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для вас и тем самым обидеть его. Поэтому целесообразнее назвать время, превышающее в полтора-два раза то, которое кажется достаточным.
Кстати, отсрочка телефонного разговора часто приводит к тому, что вопрос будет решен без вашей помощи, ведь очень много звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать. Как видите, вы и на этом сэкономите время.
Для исполнения этого приема необходимо отметить одно немаловажное обстоятельство: поднимая трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом весьма реально втягивание в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу (а иначе, зачем получать информацию, кто звонит, если так занят). Поэтому, подняв трубку, скажите, что сейчас вы не можете говорить, подчеркивая тем самым, что, кто бы это ни был, вы не можете включиться с ним в разговор сию секунду.
«Можно ли кому-нибудь его перепоручить?» — этот вопрос стоит задать себе, прежде чем взяться за какое-либо дело. Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».
Чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:
1. Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за вами. Вместе с ответственностью вы должны передать и определенные полномочия, т. е. право принимать решения и действовать от вашего лица.
2. Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).
3. Контроль по результату, а не по методам исполнения.
4. Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.
5. Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности исполнить ваше поручение на должном уровне.
6. Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые «сами не знают, чего хотят». Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» служит скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме, понял ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые вы старались делать сами.
Несоблюдение же этих условий препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и рождает у руководителя привычка опираться на собственные силы. Так возникает пресловутая «текучка» — лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные руководителя.
При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.
Но и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом пре-вращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов.
Излишний контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя, а это еще больше засасывает руководителя в трясину «текучки».
Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:
1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам, выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.
2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит: составить объективное мнение о работе подчиненного; быть в курсе всех наиболее важных дел; держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя; помочь ему конструктивной критикой.
Чаще всего по 80 % деловых бумаг может быть принято решение с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.
Серьезные документы часто откладывают в сторону, что-бы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени, и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными в результате именно подобной практики. Но даже если этого и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.
Стол с большим числом бумаг говорит больше о неорганизованности его хозяина и незнании им законов психологии. Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу.
Но предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. А вот посетитель видит по «завалам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (на всякий случай помните, что под солнечными лучами бумага желтеет в считанные дни).
Экстремальное средство для этого — освоить специальную технику быстрого чтения (имеются соответствующие пособия и курсы), что позволит тратить на чтение документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.
Из других приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, можно отметить следующие: первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно производить не самому руководителю, а лицу, им назначенному (секретарю, референту, помощнику, заместителю, толковому подчиненному, претенденту на выдвижение), который направит документ соответствующему подразделению. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить факсимиле; поручите кому-то из подчиненных делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные или имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая разметка позволит существенно сэкономить время; поручите готовить для вас обзоры и рефераты новинок литературы по вашей специальности и по управлению. Это позволит не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на процесс чтения. Эта система будет особенно эффективна, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника.
Собирать совещание следует, только если без него не обойтись и если оно подготовлено.
Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, поскольку они занимают значительную часть рабочего времени руководителей. Совещания займут меньше времени и станут более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий: цели совещания сформулированы конкретно и его повестка доведена до участников заблаговременно; круг участников по возможности минимальный; каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу; заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса; назначены ответственные за подготовку и прохождение каждого вопроса повестки совещания; подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам; вопросы, оказавшиеся неподготовленными, «снимаются» решительно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему этот вопрос; председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников совещания.
