Стабилизация положения компании на рынке

Формирование компании

Для большинства компаний стадия формирования длится, по мнению автора, порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предложить сотрудникам высокую заработную плату. По этой причине практически полностью отсутствуют системы премирования, за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, а оклады не превышают среднерыночное предложение. Социальная и корпоративная мотивация также в большинстве случаев отсутствует из-за нехватки финансирования.

На этом этапе нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы:

· Возможность получения нового опыта;

· Перспективы карьерного роста;

· Ощущение сопричастности к результатам работы компании.

Характерная черта этапа формирования — многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных западных компаний переходят на позиции финансового директора или его заместителя в небольшие российские предприятия с целью приобретения нового опыта.

Следует помнить, что для начинающего специалиста возможность получения опыта — существенный мотивационный стимул, а при успешном развитии компании работа на стадии становления может стать хорошим стартом для дальнейшего развития карьеры.

Другой важный мотивирующий фактор стадии формирования — возможности карьерного роста в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием компании. При этом персонал не всегда может осознавать наличие перспектив. Поэтому руководителям подразделений можно порекомендовать периодически обращать внимание своих подчиненных на существующие в компании возможности для развития карьеры.

Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом. Это могут быть грамоты и благодарности или подарки от компании, которые не повлекут существенных затрат и в то же время обеспечат более лояльную позицию сотрудников по отношению к компании. Но нужно отметить, что как только представится возможность выдавать премии по результатам работы компании, необходимо это делать. Можно не отказываться от благодарностей и подарков, но такие методы поощрения будут рассматриваться как вспомогательные инструменты мотивации.

Интенсивный рост бизнеса

Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. На этой стадии активно используется материальная, социальная и корпоративная мотивации. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста.

В российских компаниях, находящихся на стадии интенсивного роста, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает рыночное предложение на 7-10%. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается с результатами деятельности и закрепляется во внутрифирменном положении по премированию. На этой стадии компании полностью исключают возможность предоставления премий-«призов»¹, когда вознаграждение выплачивается за процесс, а не за достигнутые результаты. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.

Для того чтобы удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции в первую очередь замещаются за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализованы не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный специалист в течение года может сменить несколько должностей.

Серьезная проблема, с которой могут столкнуться менеджеры всех уровней на этой стадии, — межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, и не предлагая никакого решения взамен. Широко распространенное в российской практике решение этой проблемы — активное развитие корпоративных систем мотивации. Компании регулярно проводят различные спортивные турниры между отделами, выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.

Социальная мотивация на стадии интенсивного роста представлена ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская страховка и оплата мобильных телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.

Существенный стимул в работе работника может сыграть кодекс корпоративного поведения, основой которого является положение о корпоративных ценностях и этических нормах и который поддерживает компанию в период интенсивного роста и позволяет формировать сплоченный коллектив. Нельзя сказать, что материальная мотивация не важна, но наших сотрудников удерживают не только конкурентоспособный компенсационный пакет и социальные блага. Огромное значение имеет четкая перспектива карьерного роста и профессионального развития — они являются основными мотивирующими факторами для наших сотрудников. Благодаря тому что компания растет, появляется возможность не только развивать карьеру внутри одного офиса и отдела, но и в других офисах СНГ и за рубежом. Компания может предоставить сотрудникам разнообразные возможности для профессионального роста: обучение и сертификация, система наставничества, участие в международных проектах и постоянный обмен знаниями. На мой взгляд, очень важно информировать сотрудников о всех существующих возможностях профессионального роста.

Также в период роста в может действовать система мотивации, жестко привязанная к результатам работы. Размер премий сотрудников зависел от объема продаж, выручки, наценки и количества привлеченных инвестиций. После того как компания перешла в стадию стабилизации, больше внимания стали уделять качеству работы персонала.

Стабилизация положения компании на рынке

Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации.

В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. Д.

Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной мотивации, не снижается по сравнению с этапом интенсивного роста, при этом все мероприятия тщательно спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников и т. Д.

Система мотивации на этой стадии развития в значительной степени ориентирована на материальное стимулирование сотрудников. Социальная мотивация представлена медицинской страховкой, компенсацией на период болезни и временной нетрудоспособности, страхованием жизни, а также возможностью получения кредита, в том числе на приобретение жилья. Корпоративная мотивация в компании — это в первую очередь повышение профессионального уровня сотрудников с помощью разнообразных образовательных программ (курсы иностранного языка, специализированный.

С другой стороны, основа системы мотивации на стадии стабильности — акцент на личной ценности, «незаменимости» каждого сотрудника и материальная мотивация. Главная проблема на стадии стабилизации — превращение работы в выполнение рутинных действий. В этих условиях сложно добиться от сотрудников эффективной работы.

На этапе стабилизации для расчета вознаграждения сотрудников используются следующие показатели:

• для начальника склада — стоимость переработки одной тонны сырья, доходность услуг, качество работы с предварительными заявками, количество рекламаций от клиентов;
• для отдела маркетинга — доходность рекламы (прибыль от новых клиентов/затраты на рекламу);
• для отдела сбыта — количество постоянных клиентов.