Цели и задачи менеджмента
Невозможно представить менеджмент без целевой деятельности управляющих субъектов.
Цель менеджмента — это относящееся к будущему желаемое состояние объекта менеджмента — организации. Значит, цель — это идеальное описание результата деятельности.
«Деятельность — процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий»[17].
Средства достижения — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. «Цели являются существенным элементом системы менеджмента, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.
· организующая роль — организация и направление средств достижения целей на результат.
· мотивирующая роль — мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее печение.
· контролирующая роль — сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы»[18].
Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и далее до главной цели.
Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).
«Требования к целям:
· согласование и совместимость целей; т.е. цели организации должны быть не противоречивыми друг другу, а взаимодействующими элементами, которые в итоге приведут к достижению миссии предприятия.
· реалистичность (достижимость); какими не были бы цели, но они должны учитывать внутрению и внешнию среду, имеющиеся ресурсы и возможности организации, так как с помощью внутреннего потенциала компании можно реализовать цели
· понятность для исполнителя;
· гибкость (обратная связь)» [19].
Управление в рыночной экономике характеризуется постоянной корректировкой или резкой сменой целей в организации в связи с постоянно меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, т.е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление.
«Стратегия — это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост па основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех трон деятельности»[20]. Стратегическое управление использует различные средства достижения целей: управление по целям, гибкие организационные структуры, менеджмент человеческих ресурсов и др.
Обязательную процедуру целевого управления составляет построение дерева целей и задач.
«Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей»[21].
Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. «Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели»[22].
Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать цели и задачи менеджмента.
Цели менеджмента:
- получение (увеличение) прибыли;
- повышение эффективности хозяйствования;
- удовлетворение потребностей рынка;
- решение социальных вопросов.
Задачи менеджмента:
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности функционирования данной компании (фирмы). Которая достижима только по средствам удовлетворения потребностей рынка, следовательно важнейшей задачей является соответствующая организация производства товаров и услуг с учетом динамики спроса на основе наиболее эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов, а также обеспечение прибыльности в деятельности компании (фирмы) и стабильного ее положения на рынке. В свою очередь все это возможно реализовать путем использования на предприятии основных функций управления, которые мы рассмотрим ниже.
Функция планирование
«При управлении реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления независимо от их отраслевой принадлежности. Основными функциями менеджмента являются: перспективное и текущее планирование; организация; мотивация; контроль»[23].
Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим по подробнее основные функции управления.
Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. «Она позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы»[24]. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.
«Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей»[25]. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития (состоит из 4-х этапов)
«Этапы процесса планирования:
· разработка общих целей;
· определение конкретных, детализированных целей,
· определение задач и средств их решения;
· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими»[26].
Из этого следует, что при планировании не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. Поэтому делается все, чтобы обеспечить наиболее тщательную проверку планов до внедрения их в производство.
Таким образом, необходимо осуществлять тщательное подготовительное планирование еще до принятия решения о начале производства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.
«В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее»[27].
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. «Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами»[28]. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
«Для стратегического планирования характерны следующие положения:
1) небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2) возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4) годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5) в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована»[29].
«Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ»[30]. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
«Стратегическое планирование осуществляется в виде:
· долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
· стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии»[31].
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
«Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период»[32], например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
«Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов»[33]. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
«Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами»[34].
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. «Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами»[35]. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
«Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах»[36]. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. «Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель»[37].
Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
Функция организация
Организация. «Организация производства представляет собой совокупность методов, приемов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий»[38].
В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).
Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.
Функция организации реализуется двумя путями через:
1) административно-организационное управление
2) оперативное управление.
«Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления»[39].
«Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке»[40]. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
«Организация предполагает решение, по меньшей мере, двух тем, изложенных ниже.
1) делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам. Психологи утверждают, что в оптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных.
2) приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация»[41]. «Чтобы достигнуть этого, необходимо выполнять следующие условия:
· каждый работник должен иметь только одного начальника;
· все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;
· подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции;
· сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того, надо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно»[42].
Из вышеизложенного следует, что деятельность организации будет успешной в случае, наличия крепких взаимосвязанных отношений между подразделениями, отдельными работниками, а так же установления доверия между подчиненными и вышестоящим руководством в вопросах и решениях касающихся положению дел в компании.
Функция мотивация
Мотивация. «Мотивация оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер»[43]. Т. е. определение потребностей персонала, разработка систем вознаграждения за выполняемую работу, использование различных форм оплаты труда, применение стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе.
«Различные теории мотивации разделяют на две категории:
· содержательные;
· процессуальные»[44].
Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
«Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта»[45].
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
«Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным»[46]. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
«Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы»[47]. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. «В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении»[48]. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
«Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении»[49]. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. «Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей»[50].
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. «Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения»[51].
Имеется три основные процессуальные теории мотивации:
1) теория ожиданий;
2) теория справедливости;
3) модель Портера-Лоулера.
«Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели»[52]. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
«В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения»[53]. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
«Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли»[54].
Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
«Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей. Это возможно реализовать только под средством стимулирования (поощрения/наказания, морального/материального, социального)»[55].
Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.
Мотивация человека складывается из системы ожиданий. «Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна»[56].
Вознаграждение может быть: материальным (является наиболее стимулирующем фактором) осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий, и т.п.; моральным (грамоты, доска почета, благодарность), социальным (создание менеджерами условий для интересной работы: сплоченного, дружественного, взаимопомощного коллектива). Система наказаний как и вознаграждений в организации тоже сводится к трем составляющим (материальным, моральным, социальным), но в отличии от первого вида стимулирования итогом наказания у работников будет негативные последствия(лишение премии, урезание заработной платы, выговор, доска позора, увольнение).
Функция контроль
Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. «Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий»[57].
Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
«Цели контроля:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями»[58].
3) Объектом контроля являются:
4) средства и предметы труда;
5) – персонал;
6) – производственные и управленческие процессы.
Контроль на предприятии тесно связан с планированием и мотивацией, так как они являются его составляющей частью:
1) предварительный контроль, который осуществляется до начала работы (постановка конкретных целей и задач исполнителям, наличие ресурсов, анализ персонала);
2) текущий контроль, который проводится в процессе работы, направлен на выявление и устранение возникающих отклонений (позволяет скорректировать результаты работы до ее конца);
3) заключительный контроль проводится после окончания работы, на результаты работы не влияет (по его результатам разрабатываются меры поощрения персонала).
В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.
«Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1) определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2) определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3) планирование проверки;
4) установление идентичности расхождений;
5) выработка решения, определение его веса;
6) документирование решения;
7) оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков)»[59].
Характеристики эффективного контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
«Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации»[60].
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Заключение
Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение классификации функций менеджмента.
Которая была достигнута путем ознакомления теоретических основ менеджмента в 1-ой главе и изучении системы менеджмента организации, включающею в себя сами функции во 2-ой главе.
Ознакомившись с представленом материалом в 1-ой главе можно сделать ввод, что на протяжении нескольких веков менялось и само понятие менеджмент и его применение, а так же взгляды в понимании и осуществления менеджмента.
Но некоторые его элементы не были подвержены столь частым видоизменением, такие как цели, задачи и функции менеджмента, конечно же, они адаптировались ко времени, но все же остаются практически неизменными – постулатами, которые мы рассмотрели более подробно во 2-ой главе.
И как мы уже выяснили во 2-ой главе, существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль.
При выполнении каждой функции решаются определенные задачи.
Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы.
Функция организации – управление выполнением общегрупповых целей.
Мотивация – знание и учет потребностей работников, и своих возможностей. Функция контроля – обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе. Все перечисленные задачи функции менеджмента являются отправным пунктом для достижения основной и главной цели - миссии организации.
Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.
Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления независимо от их отраслевой принадлежности, что, безусловно, положительно отразиться на социально-экономическую деятельность предприятия.
Список использованной литературы
1. Абросимов И. Д., Медведев В. П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: Инфра-М, 2009.-781с.
2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие - Мн.: ИП «Экономика»,2009
3. Васильев В.Р. Системный подход к реинжинирингу// Менеджмент. 1997. №6. С. 86-96.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2011
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2011.с.554
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджментаконспект лекций Таганрог. ТРТУ, 1997
7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2004.- № 1. – 841с.
8. Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2006.– 672 с
9. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г
10. Сафронов Н.А. Экономика предприятия.-М.: Инфра-М, 2006. -606с
11. Система управления развитием предприятия (СУРП) / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 240 с.
12. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: «Гардарика», 2011
13. Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2010. – 687с
14. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010
15. Управление организацией/ под ред. проф. А. Г. Поршнева– М: 2008.-с.808
16. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е.Карлика, М.Л. Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2006. - 596с
17. Экономика предприятия: Учеб. для вузов: Пер. с нем. / Под ред. Ф.К. Беа, Э.Дихтла, М. Швайтцера. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 928
