(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце
(ИМИТ СПбГПУ)
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: «Основы менеджмента»
Тема: Управленческие решения
Выполнил студент группы о.1101 Фролов Андрей Сергеевич
№ варианта № зачетной книжки
Руководитель Оленин Дмитрий Сергеевич
«_______» _________________________20 11 г.
__________ __________________
отметка о зачете подпись преподавателя
г. Череповец
2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
1.Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в управлении………………………………………………………………………...4
1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям………....9
1.3 Этапы процесса разработки управленческого решения……….…...11
2. Анализ деятельности молодежной организации на примере группы в социальной сети.
2.1 Характеристика организации………………………………………...15
2.2 Анализ управленческих решений «На стиле»……………………..16
2.3 Выявление проблем …………….……………………………….…..18
3. Разработка рекомендаций направленных на повышение эффективности управленческих решений
3.1 Мероприятия направленные на решение проблем управленческих решений……………………………………………………………….………….19
Заключение………………………………………………………………………23
Список использованных источников и литературы…………………………...24
Приложение………………………………………………………………………25
Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.
Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль их выполнения, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Целью данной курсовой работы является улучшение и разработка эффективных управленческих решений на основе наблюдения и анализа деятельности предприятия и проблемной для предприятия ситуации.
В качестве объекта исследования выступает молодежная организация на стиле» города Череповца. В курсовой работе необходимо решить следующие задачи:
1) Изучить теоретические и методологические аспекты управленческих решений
2) Дать общую характеристику «на стиле»
3) Проанализировать применяемые управленческие решения
4) Провести поиск проблем управленческих решений
5) Дать рекомендации по решению проблем управленческих решений
В своей курсовой работе я использовал методы наблюдения и анализа.
1.Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в управлении
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Такие решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Но не любое решение, разработанное и реализованное руководителем, будет считаться управленческим. Решение называется управленческим (УР), только когда оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:
· стратегическое планирование;
· управление управленческой деятельностью;
· управление человеческими ресурсами (умениями, навыками, активизацией знаний, производительностью,);
· управление обслуживающей и производственной деятельностью;
· формирование системы управления компании (механизм, методология);
· управленческое консультирование;
· управление внутренними и внешними коммуникациями.
Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.
Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются материальные, финансовые и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного УР принесет компании косвенный или прямой доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.
Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.
Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, оптимизации, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.[1]
Существует несколько точек зрения на место процесса разработки принятия управленческого решения (РПУР) в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс РПУР как: связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.
Следовательно, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.
Выводы по разделу:
Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях имеет набор отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.[2]
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Главные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.
Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать именно ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.
1. По времени действия:
· оперативные;
· тактические;
· стратегические.
2. По количеству альтернатив:
· бинарное решение
· малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);
· многоальтернативное
· непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).
3. По субъекту, принимающему решения:
· индивидуальные;
· групповые.
4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).
5. По степени неопределенности (полноты информации):
· решения в условиях определенности;
· решения в условиях риска (вероятностной определенности);
· решения в условиях неопределенности.
6. По степени трудности подготовки управленческого решения:
· стандартные или программируемые;
· нестандартные или непрограммируемые.
7. По степени уникальности:
· новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;
· рутинные.
8. По подходу к принятию решения:
· интуитивные;
· основанные на суждении;
· основанные на рациональности.
9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание).
10. По типу личности менеджера, принимающего решения:
· импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;
· рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;
· инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
· осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;
· уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
11. По степени достижения цели:
· допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;
· оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;
· эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.[3]
Существует ещё один ряд классификации управленческих решений по Фатхутдинову Р. А.. Он предлагает классифицировать управленческие решения по иным признакам, таким как:
· стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);
· подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
· сфера действия (технические, экономические, политические);
· цель (коммерческие, некоммерческие);
· ранг управления (верхний, средний, нижний);
· масштабность (комплексные, частные);
· организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);
· продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);
· объект воздействия (внешние и внутренние);
· методы формализации (текстовые, графические, математические);
· повторяемость (разовые и повторяющиеся);
· формы отражения (план, программа, приказ, указание);
· сложность (стандартные и нестандартные);
· способ передачи (вербальные, письменные, электронные) [4].
1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.
Первое требованиеобязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.
Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.
Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.
Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).
Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.
Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).
Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.
Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР [5]
1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Процесс РУР состоит из трех больших этапов:
I. Подготовка;
II. Принятие.
III. Реализация.
Подготовка управленческого решения (или постановка задач)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
5.Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6.Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
7.Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
Принятие решения
8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
9.Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).
10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
Реализация решения
13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.[6]
Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:
• в обычном режиме;
• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.
Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.
Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.
Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%). [7]
2. Анализ деятельности молодежной организации на примере группы в социальной сети
2.1 Характеристика организации
Молодежная организация «На стиле» была создана 25 сентября 2011 года. В команду руководителей входят студенты группы о.1101 Института Менеджмента и Информационных технологий (филиал) Санкт-Петербургского государственного университета. ИМИТ
Направления деятельности: создание условий для всестороннего развития студенческой молодежи, удовлетворение интересов молодежи, удовлетворение интересов молодежи в различных сферах общественной жизни, раскрытие творческого и интеллектуального потенциала студентов, привитие навыков самоуправления, защита прав и интересов членов организации.
Задачи:
· Разработка и реализация с молодежью города Череповца совместных мероприятий;
· Создать способы решения проблем молодежи посредством обсуждений в соц сетях.
· Поиск и привлечение возможных источников финансирования молодежных мероприятий
· Создание благоприятного общественного мнения о молодежи
Целевая аудитория: студенты города Череповца.
Организационная структура молодежной организации «на стиле» представлена на рис 1.
Рисунок1 – «Организационная структура “На стиле”»
На рис.1 изображена линейная организационная структура. Всего в ней 2 уровня управления. Высший уровень управления имеет 5 подотчетных лиц. Притом что норма управляемости первого уровня управления равна трём.
На данной организационной структуре можно видеть, что Гл. редактор управляет и контролирует всех работников организации и норма управляемости равна 5.
Гл. Редактор – определяет содержание группы и осуществляет контроль над каждым подчиненным.
Помощник гл. редактора оказывает помощь гл. редактору в создании новых блогов.
Помощник 1 занимается дизайном группы, а так же оказывает помощь блогерам в размещении информации в группе.
Отдел «флудеры» занимается постоянным комментированием блогов и конкурсов, тем самым “подогревая” интерес аудитории.
Отдел «блогеры» занимаются ведением блогов, где каждый работник отвечает за свой блог и отчитываются о проделанной работе Гл. Редактору.
Отдел «фотографы» занимаются фото-отчетом (фотографируют и выкладывают в группу фото) проведенных мероприятий, а так же предоставляют фотографии для размещения в блогах.
Рассмотрим участников группы. Общая численность составляет 252 человека. От всего числа посещающих группу мужчин — 40.06% женщин — 59.94%. Среднее суточное количество уникальных посетителей (на 30 ноября 2011 года) составило человека.
Меню: ярко оформлено, благодаря ему можно легко найти интересующую информацию. Такое управленческое решение, очень эффективно, т.к. посетитель который видит перед собой красивую картинку он фокусирует своё внимание, а следовательно и выбирает то, что ему по вкусу.
Меню группы содержит следующие ссылки:
1)"Новости". Тут размещено ещё одно графическое «подменю», в котором сдержится:
· «Спорт». Постоянно обновляемый блог, в котором описаны все спортивные мероприятия, которые проходили или будут проходить в ИМИТ.
· «Музыка и кино». Постоянно обновляемый блог, в котором освещаются последние новости музыки и кино.
· «Секретные материалы». Еженедельный блог, в котором рассказываются интересные факты.
· «Гороскопы профессий» Еженедельный блог, в котором размещается гороскоп на неделю.
2) "Мероприятия". Тут оформляются мероприятия над которым в данный момент идёт работа.
3)"Конкурсы". Тут размещено ещё одно графическое «подменю», в котором сдержится:
· «Угадай студента». Ежедневный конкурс, цель которого заключается, в том, что бы быстрее всех отгадать глаза студента ИМИТ, за это он получает “+1”. Победитель выявляется в течении месяца, человек который набрал больше всего “+1” является победителем.
· «Прогнозики». Ежедневный конкурс, в которой нужно угадать исход какой-либо игры (футбол, хоккей, теннис и др.). Человек который угадывает счет получает 5 баллов, угадавший разницу 3 балла, угадавший победителя 1 балл. В конце месяца набравший наибольшее число баллов является победителем.
· «Мистер и миссис…» Ежемесячный конкурс, в котором даётся тема, на которую конкурсанты могут выложить фото в специальный альбом. Победитель определяется по числу “лайков” под фотографией.
4) "Цитата дня". Ежедневный блог. Сюда выкладываются интересные цитаты, которые особенно запомнились в один из дней.
5)"Полезные ссылки”. Содержит еженедельный блог - «Трудоустройство», в который публикуются вакансии для студентов.
2.2 Анализ управленческих решений «На стиле»
Для анализа процессов принятия управленческих решений в молодежной организации «На стиле» проведем наблюдение за их принятием управленческих решений всех уровней.
Группа демонстрирует следующие управленческие решения:
1) Предложение новых мероприятий
Для этого создана рубрика, где каждый может предложить мероприятие и организовать его. Таким образом, можно увеличивать посещаемость группы, удовлетворять потребности посетителей всех категорий. Например, для любителей активного отдыха проводилось мероприятие - «на природе». Для любителей компьютерных игр 3 декабря будет проводиться турнир по игре Counter-Strike 1.6. Для тех, кто хочет «себя показать и других посмотреть» 22 ноября был проведен «семинар по бесплатному обучению заграницей» ну и т.д.
2) Запуск новой рубрики
Также отслеживаются управленческие решения по цензуре. В группе введен запрет на употребление нецензурных выражений и оскорбление других участников, за несоблюдение виновный заносится в черный список.
3) Хочу отметить управленческие решения, связанные с ежедневным обновлением информации. Это отражается в «описание группы» в таком лозунге как «каждый день обновление в силе, потому что мы на стиле», а так же ежедневные конкурсы. Это решение поддерживает постоянный интерес посетителей.
4) Управленческое решение по организации связи с общественностью, учитывающей обратную связь. В группе присутствует обсуждение «Жалобы и предложения». Каждый может сказать организации, что ему нравится, а что нет. Одновременно с этим у каждого есть возможность спросить администраторов интересующий его вопрос и получить на него ответ.
5) хотелось бы отметить, что каждое принятое управленческое решение имеет свой положительный результат. Но в совокупности эти решения приносят достаточно не большой рост численности группы.
6) Изученная мною группа «На стиле» даёт, достаточно много информации о своей деятельности, намерениях, стратегиях, партнерах, целевом сегменте и т.д.
После анализа группы «На стиле» были выявлено несколько проблем. Например: проблема посещаемости. Из характеристики организации можно увидеть, что численность группы составляет 252 человек, а среднее суточное количество уникальных посетителей (на 30 ноября 2011 года) за последние 30 дней: 74 уникальных посетителей. При небольших математических расчетах можно выявить, что группу посещает менее 30% человек.
В группе очень сильно затронута тема развлечения, но она подаётся лишь в печатном виде, а именно написанном лишь в социальной сети, что снижает интерес публики.
В молодежной организации очень мало внимания уделяется теме маркетинга. О том, что существует такая организация и чем она занимается, знает лишь небольшой круг лиц.
Структура организации не эффективна, т.к. на ней можно видеть, что число подотчетных людей одному менеджеру 1-го порядка равен 5. Следовательно, очень большой объем информации буквально «обрушивается» на главного редактора. Из-за этого сильно страдает контроль и, следовательно, качество выполнения заданий.
3. Разработка рекомендаций направленных на повышение эффективности управленческих решений
3.1 Мероприятия направленные на решение проблем управленческих решений
Сейчас в группе очень сильно затронута тема развлечения, но она подаётся лишь в печатном виде, а именно написанным лишь в социальной сети. Я считаю, что следует проводить больше мероприятий вне компьютера, а именно на природе, клубах, спортзалах, а затем выкладывать фото-отчеты, ради которых люди будет заходить в группу, тем самым увеличивать посещаемость. Например, создать традицию раз в неделю проводить мероприятия вне компьютера. Для этого нужно составить график и назначит ответственного.
Далее нужно затронуть структуру организации, которая, по моему мнению, не эффективна, т.к. число подотчётных человек одному менеджеру равно 5, когда оптимальное число сотрудников для первого уровня управления равно 3. Следовательно, очень большой объем информации буквально “обрушивается” на главного редактора. Из-за чего сильно страдает контроль и следовательно качество выполнения заданий. Предлагаемый вариант структуры управления представлен на рис.3, который выглядит так:
Рисунок 2 – «Предлагаемая организационная структура»
На этой организационной структуре во главе всего стоит штаб, он считается основным органом управления, который занимается постановкой целей и задач. В штаб должны входить один или несколько квалифицированных лиц, т.к. гл. редактор не имеет определенный знаний, которые могут максимизировать эффективность УР.
Гл. Редактор-это ключевая фигура в организации. Он проводит совещания и планерки, вносит предложения и коррективы в работу, следит за развитием внешней формы и содержанием группы. В общем, определяет информационную политику «на стиле». Является объективным информатором и полезным советчиком читателей, к мнению которого прислушивается.
Комитет по контролю – это орган, который следит за работой отдельных уровней управления и организации в целом. Отчитывается в штаб.
Главный помощник гл. редактора непосредственно оказывает помощь гл. редактору и так же в его подчинение отдел - «флудеры», за которым он осуществляет контроль.
Помощник 1 управляет отделом - «блогеры», осуществляет контроль выполнения поставленных задач. Отчитывается перед Гл. Редактором.
Помощник 2 управляет отделом - «фотографы» и осуществляет контроль выполнения поставленных им задач. Отчитывается перед Гл. Редактором.
Отделы «флудеры», «блогеры», «фотографы» занимаются тем же, чем и раньше, но отчитываются не гл. редактору, а помощникам, которые формируют отчет о проделанной работе, который предоставляют гл. редактору.
С такой организационной структурой управление и контроль будет осуществляться гораздо эффективнее, чем прежде.
Одним из факторов принятий управленческих решений в молодежной организации являются активность участников т.к. без них невозможно выживание и существование молодежной организации.
Для того что бы участники были активными и их численность постоянно возрастала, нужно заинтересовать каждого, чем то особенным, тем самым расширяя сегментацию.
В молодежной организации очень мало внимания уделяется теме маркетинга. Моё предложение заключается в том, что бы найти людей, которые были бы ответственны за продвижение организации «На стиле» в городе Череповец. Например: проводить опросы в группе, что бы хотели видеть их читатели. Искать информацию о проведении городских мероприятий, в которых могла бы участвовать организация. Разработка рекламы (листовки, пиар-акции и тд).
Заключение
Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.
В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.
Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.
Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.
В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.
«На стиле» нужно уделять большое внимание разработке управленческих решений, что бы увеличивать численность и активность участников. Ведь действующая молодежная организация очень актуальный и интересный проект, т.к. в городе Череповец очень мало активных молодежных движений.
Список использованных источников и литературы
1. Батрик Р., «Техника принятия эффективных управленческих решений». 2006.г
2. Башкатова Ю.И. «Управленческие решения». Учебник. 2004.г
3. Воронин В.Г., Кобулов Б.А., Гайдаренко Л.В. «Управленческие решения». Учебно – практическое пособие. 2007.г
4. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. «Управленческие решения» Учебное пособие. 2009.г
5. Пирогова Е.В. «Управленческие решения». Учебное пособие. 2010.г
6. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». Учебное пособие. 2007.г
7.www.Lib.4i5.ru
Приложение:
Рисунок 3 – «Меню группы “На стиле”»
Рисунок 4 -«Руководители “На стиле” с депутатом Государственной Думы Шевцовым Георгием Егоровичем»
Рисунок 5 - «фото с мероприятия ”на природе”»
Рисунок 6 – «фото с мероприятия “семинар по бесплатному обучению за границей”»
