Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупных звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы.
Объектом управления является регион, как административно-территориальная единица.
Острейшей проблемой государственного уровня управления региональным развитием является выравнивание асимметрий регионов.
Целевой функцией является актуализация ресурсного потенциала региона, т.е. конкурентное развитие по отношению к другим регионам.
Задачи государственных органов в области управления:
v - Создание административной и финансовой инфраструктуры;
v - Легализация и правовое оформление частной собственности;
v - Реализация промышленной политики;
v - Открытие экономики по отношению к мировому рынку;
v - Управление макроэкономической обстановкой;
v - Координация деятельности центральных, региональных, местных органов власти;
v - Создание социальной, образовательной инфраструктуры и рынка труда;
v - Повышение способности правительства по администрированию рыночной экономики.
Типологии организационных структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).
v иерархическая;
v линейная;
v линейно-штабная;
v функциональная;
v упрощённая матричная;
v сбалансированная матричная;
v усиленная матричная;
v проектная;
v процессная;
v дивизиональная.
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.
Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
v операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
v стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
v средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
v техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
v вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
v идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
v простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
v машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
v профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
v дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена
v адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
v миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.
Услуги
Наша работа построена в строгом соответствии с законодательством Республики Казахстан.
Преимущества сотрудничества с нами:
Нацеленность на результат, а не на процесс;
Работа с долгами любой сложности;
Индивидуальный подход к должнику;
Применение новых методов работы;
Творческий подход в решению поставленной задачи;
Отсутствие шаблонности в работе;
Работаем в тесном взаимодействии с государственными органами;
Оказание консультационных услуг по иным видам деятельности;
Предоставляем скидки постоянным клиентам.
Многолетний опыт работы с просроченной задолженностью;
Финансовая выгода:
Экономия средств (снижение стоимости реализации бизнес-процесса).
Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры (с зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является Вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу).
v Ежемесячная фиксированная плата за целый комплекс юридических услуг;
v Расходы по оказанию юридических услуг списываются на себестоимость;
v Компетентность оказываемых услуг (наличием в штате специалистов занимающихся именно работой с просроченной задолженностью);
v Непрерывность оказания юридических услуг (юрист в организации может заболеть, уйти в отпуск и т.д.);
v Оперативность оказания услуг (используются все разрешенные средства работы с должниками);
v Отсутствие сопутствующих расходов на содержание специалистов юридического отдела (на оплату больничных, отпусков, затрат на канцтовары, оргтехнику, помещение и т.п.);
v Отсутствие необходимости уплачивать налоги на доходы физических лиц (штатных сотрудников);
Этапы работы:
v Определяем задачу и цель работы;
v Подписываем договор на оказание услуг;
v Собираем информацию о должнике, его активах;
v Разрабатываем стратегию по возврату долга;
v Реализуем стратегию по работе с должником;
v Погашение должником задолженности;
Перспективы развития:
Проект по развитию внутренней службы по работе с просроченной (проблемной) задолженностью.
Основные элементы проекта:
v Разработка и подготовка регламента взаимодействия профильных отделов по работе с просроченной задолженностью;
v Разработка и подготовка методических материалов и методики обучения специалистов профильных отделов;
v Создание (реорганизация) отдела по работе с просроченной задолженностью;
v Проведение обучения;
v Анализ эффективности работы;
Юридические аспекты
