Матрица Бостонской консультативной группы

В матрице Бостонской консультативной группы стратегические хозяйственные единицы позиционируются в зависимости от ситуаций, в которых они находятся, в соответствии с двумя измерениями: относительная доля рынка и темп роста рынка.

· Относительная доля рынка показывает конкурентную позицию каждой СХЕ предприятия и, значит, их позицию в плане лидерства. Она вычисляется отношением доли рынка предприятия к средней доле рынка всех конкурентов, основных конкурентов или главного конкурента. Показатель относительной доли рынка является более предпочтительным, чем доля рынка в абсолютном измерении, поскольку последний не раскрывает истинной конкурентной позиции данного предприятия. Действительно, значение абсолютной доли рынка зависит от его структуры. Одно предприятие может быть лидером с 4 % на очень раздробленном рынке и с тем же показателем быть в малозначащей позиции на сконцентрированном рынке. Примеры расчета относительной доли рынка приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 − Примеры конкурентных структур

Показатели	Раздробленный сектор	Сконцентрированный сектор
Число конкурентов
Часть рынка предприятий, %	Предприятие 1:		Предприятие 1:
Предприятие 2:	3,5	Предприятие 2:
Предприятие 3:	3,5	Предприятие 3:
Предприятие 4:		Предприятие 4:
Предприятия с 5 по 70:		Предприятие 5:
Предприятия с 71 по 100:		Предприятие 5:
Средняя доля рынка всех предприятий, %
Средняя доля рынка основных конкурентов предприятия, %	Предприятие 2, 3 и 4 (3,5+3,5+3)/3 = 3,3	Предприятие 2 и 3 (30+20)/2 = 25
Относительная доля рынка лидера по отношению ко всем конкурентам	4/1 = 4	40/20 = 2
Относительная доля рынка лидера по отношению к главным конкурентам	4/3,3 = 1,2	40/25 = 1,6
Относительная доля рынка лидера относительно главного конкурента	4/3,5 = 1,1	40/30 = 1,3

На практике число учитываемых конкурентов должно, прежде всего, зависеть от распределения частей рынка. На оси абсцисс СХЕ будет расположена на логарифмической шкале между 0,1 (СХЕ имеет долю рынка, равную 10 % от средней доли рынка конкурентов) и 10 (СХЕ имеет долю рынка, в 10 раз превышающую долю рынка конкурентов).

Относительная доля рынка свидетельствует как о структуре издержек СХЕ, так и о средствах, высвобождаемых в ней. Лидер обычно имеет наибольшую в отрасли единичную прибыль. Его издержки ниже благодаря преимуществам, обусловленным эффектом обучения. Лидером является тот, кто воспользовался эффектом серийности и кто находится ниже на кривой обучения. Он наращивает контролируемую часть рынка и совокупный объем производства и рассматривается как имеющий наибольший опыт. Но при этом рыночная цена обычно такова, что позволяет выжить и предприятию, имеющему наихудшую конкурентную позицию, и, следовательно, она значительно выше себестоимости продукции лидера, поэтому лидер получает максимальную прибыль с единицы продукции. Соответственно, относительная доля рынка является показателем значительности средств, получаемых СХЕ.

· Темп роста рынка рассматривается как индикатор его привлекательности. Темп роста характеризует движение продукции на рынке, то есть изменение объемов реализации. В равной мере он указывает на потребности в средствах, которые вскоре будет испытывать СХЕ. Действительно, годовой темп роста напрямую обусловливает норму накопления, необходимую для поддержания и тем более для развития приобретенной конкурентной позиции. Чем выше будет темп роста, тем более высокими будут потребности финансирования основного капитала. И наоборот, стабильный рынок требует только небольших потребностей в новом финансировании; а если темп роста рынка снижается, то предусматривается даже высвобождение активов.

Темп роста рынка вычисляется по каждому продукту через индекс темпа роста их продаж за последний год или через среднегодовые темпы их изменения.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за основу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле

,

где Y - значение объема реализации соответственно за n –й (текущий) и 1-й (базовый) год. Обычно при построении матрицы темп роста рынка представляется в приращениях, выраженных в процентах. Так, темп роста 1,25, полученный по указанной выше формуле, в табл. 2.3 и на рисунке 2.4 выражается как «+25 %», а темпу роста 0,92 соответствует приращение «−8 %».

Таблица 2.3 − Данные по многопрофильному предприятию, подготовленные для построения матрицы БКГ

СХЕ	Темп роста, %	Относительная доля рынка	Часть товарооборота, %
СХЕ 1
СХЕ 2	+25
СХЕ 3	+15
СХЕ 4	+23	0,25
СХЕ 5	-5
СХЕ 6	-8	0,20

 

Таким образом, матрица БКГ разделяет стратегические хозяйственные единицы на четыре большие категории, границы которых для темпа роста или среднего роста видов деятельности предприятия обычно равны 10% и для относительной части рынка равны 1. В то же время, в качестве границ квадрантов используют также ординату 0% для темпов роста (то есть объем продаж продукции постоянен), и абсциссу − среднюю величину относительных долей рынка всех СХЕ предприятия. На рис. 2.4 приведен пример матрицы БКГ, построенной по данным табл. 2.3.

Рисунок 2.4 − Матрица БКГ (пример)

На рис. 2.5 приведена матрица БКГ, на которой указаны четыре категории видов деятельности и их условные, но имеющие определенный смысл, названия.

Рисунок 2.5 − Матрица БКГ: направление развития СХЕ и их финансирования

u «Дилеммы» («дикие кошки») являются СХЕ с высоким темпом роста, но для которых предприятие еще не сумело обеспечить господствующие конкурентные позиции. Эти СХЕ являются претендентами на финансовые ресурсы, которые необходимы для обеспечения их развития. Они содействуют развитию предприятия и испытывают потребность в денежных средствах. В отношении этих СХЕ предприятие стоит перед стратегическим выбором: то ли инвестировать определенную СХЕ с тем, чтобы вывести ее в звезды, то ли прекратить финансирование. Те стратегические хозяйственные единицы, которым отказано в финансировании, из «дилемм» превращаются в «балласты».

u «Звезды» – области, создающие значительные финансовые ресурсы, позволяющие финансировать потребности, порождаемые ростом рынка. Эти СХЕ самоуравновешиваются или имеют излишек денежных средств. Они составляют динамичную часть портфеля видов деятельности. «Звезды» располагаются в фазе роста и призваны стать «дойными коровами». Они способствуют росту и самофинансированию.

u «Дойные коровы» являются стратегическими хозяйственными единицами, для которых характерны небольшой рост, ограниченные потребности в финансировании, но, занимая позицию лидера в этих видах деятельности, предприятие имеет значительные источники денежных средств.

u «Балласты» («бедные собаки») являются устаревшими СХЕ, для которых предприятие не может обеспечить должную часть рынка. Они характеризуются как отсутствием потребности в финансировании, так и отсутствием приносимых средств. Они не приносят предприятию ни роста, ни прибыли.

В финансовом плане портфель должен быть в целом уравновешенным, а СХЕ должны находиться во взаимодополняющих ситуациях. Впрочем, на матрице БКГ можно представить схему распределения финансовых ресурсов. Уточним при этом, что «дойные коровы» финансируют развитие «дилемм» и их превращение в «звезды». «Звезды», старея, становятся «дойными коровами», а затем в фазе упадка присоединяются к «балластам» (рис. 2.5).

Матрица БКГ портфеля стратегических хозяйственных единиц некоторого предприятия является, следовательно, своего рода проявителем стратегической и финансовой, а также, в определенной мере, культурной и организационной ситуации. Три классических ситуации портфеля БКГ представлены на рисунках в табл. 2.4.

Таблица 2.4 − Сравнение портфелей БКГ

Портфели	Стратегическая ситуация	Финансовая ситуация	Организационная и культурная ситуация
1	- Портфель сбалансированный - СХЕ представлены во всех квадрантах - Развитие обеспече-но «звездами», а бу-дущее многочислен-ными «дилеммами».	- Удовлетворительная, так как основной товаро-оборот реализуется в квадрантах с высокой рентабельностью. - «Дойные коровы» финансируют «дилемм».	- Безмятежная, органи-зация способна к инвес-тиции и трансформации зарождающихся видов деятельности в доминирующие. - Хорошее равновесие между НИОКР, произ-водством, маркетингом.
	- Портфель стратегически несбалансированный - Ситуация тревож-ная в средние сроки ввиду отсутствия СХЕ для будущего («звезд» и «дилемм») - Будущее под угрозой. Стратег озабочен	- Превосходная рентабельность - Ситуация с наличностью очень удовлетворительная - Банкиры и бухгалтеры счастливы!	- Стареющая, неспособная к инновации или приобретению новых видов деятельности вне предприятия. - Культура прошлого, организация, которая уснула.
	- Портфель несбаланси-рованный, юношеский - Ситуация тревож-ная, так как «дилемм-мы» могут превра-щаться в «балласт» без перехода в «звезды», и «дойные коровы».	- Трудности с рентабельностью и наличностью. - Риск прекращения платежей в короткие сроки и потери независимости.	- Изобретательность, кипение идей. - Склонность к запуску новых видов деятельности. - Плохая координация НИОКР и маркетинга

2.3. Анализ портфеля стратегических хозяйственных единиц
предприятия и разработка его стратегии

2.3.1. Ситуация и исходные данные для анализа многопрофильной производственной компании «Прометей»

Вы в качестве стажера прибыли в компанию «Прометей». Это многопрофильная компания, сложившаяся в нынешнем виде в результате семидесятилетнего развития.

Предприятие выпускает на рынок большой ассортимент продукции. Это усложняет управление организацией, поскольку возникает много проблем административного, коммерческого и технического порядка. Разнообразие продукции требует и разнообразия технологий.

Для упрощения управления предприятием, его продукция сгруппирована по видам и на основании этих видов продукции созданы производственные подразделения, часть подразделений сформировалась исторически. Эти подразделения обслуживают одно-два стратегических поля деятельности, относятся к различным отраслям, ведут конкурентную борьбу на разных рынках, имеют раздельный бухгалтерский учет и представляют собой стратегические хозяйственные единицы. Страте-гические хозяйственные единицы данного предприятия базируются на разных технологиях. Поэтому портфель стратегических хозяйственных единиц и портфель технологий во многом сходны.

Высший менеджмент предприятия решил провести стратегический анализ деятельности предприятия. Ваше прибытие на предприятие вызвало у руководства идею использовать и Вашу квалификацию, знание инструментария стратегического анализа и энтузиазм для выполнения части своих планов, поручив Вам провести анализ с помощью матрицы БКГ.

Эта работа привлекательна и для Вас, так как позволит лучше узнать предприятие, приобрести навыки анализа с помощью матрицы БКГ и, к тому же, продемонстрировать свои лучшие качества специалиста.

Вам предоставили результаты работы предприятия за семь последних лет, которые приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 − Портфель предложений предприятия, доля рынка предприятия и конкурентов

№ п/п СХЕ	Стратегические хозяйственные единицы	Объем реализации по годам, тыс. грн.	Число конкурентов в отрасли	Доля рынка в 200n г., %
200n-6	200n-5	200n-4	200n-3	200n-2	200n-1	200n	Данного предприятия	Четырех главных конкурентов
	Производство садового инвентаря и газонокосилок										9, 7, 6, 5
	Производство минитракторов										11, 9, 8, 6
	Производство фотоаппаратов										15, 13, 10, 7
	Производство кровельного рифленого металла	––	—	––	––						33, 25, 19, 13
	Металлорежущий инструмент с покрытием										23, 21, 16, 10
	Производство сковородок с тефлоновым покрытием	––	—	––	––	––					38, 28, 20, 9
	Производство электроэрозионных станков										17, 14, 11, 8
	Производство электрического кабеля										24, 17, 11, 10
	Производство бытовых приборов учета потребления холодной и горячей воды	––	––								15, 8, 6