труктура та зовнішні і внутрішні взаємозв’язки основних підсистем метапроцесів управління підприємницькими організаціями.

Розглянемо загальну схему мегасистеми основних процесів функціонування виробничої фірми і відповідну їм систему управлінських процесів свідомого впливу на перебіг цих процесів, звертаючи увагу на характер взаємозв’язків між різними підсистемами процесів (мета процесами) і між кожною підсистемою та найбільш важливими, з огляду впливу на ефективність функціонування підприємницької організації елементами зовнішнього соціального середовища: соціально-економічною політикою держави, національною підприємницькою культурою, системою ринків (товарних, фінансових, трудових послуг, інформаційно-інноваційних) (див. рис. 1).

2.1. Управління плануванням діяльності підприємницької організації.

Планування є первинним, найбільш складним, інтелектуально та інформаційно ємним, інтегративним (об’єднуючим різні внутрішні процеси як між собою, так і з динамікою зовнішніх чинників) процесом в загальній системі управління організацією. Ви добре знайомі з основними завданнями а також методами і засобами їх вирішення на кожному з основних етапів планування (стратегічному, програмно-цільовому, агрегативному, середньостроковому, операційно-календарному) та по основним сферам діяльності організації. У функціонуючій підприємницькій організації процеси планування здійснюються безперервно. В них прямо чи опосередковано приймають участь керівники всіх виробничих підрозділів та провідні спеціалісти функціональних служб. Планування, координація та методичне консультування такої діяльності здійснюється спеціалістами планово-економічних служб підприємства, а загальне керівництво прийняття принципових програмних рішень та мотивування працівників, причетних до цього процесу, здійснюється найбільш впливовими учасниками „контролюючих центрів” компаній (власниками великих пакетів акцій та топ-менеджментом).

Ключове значення для ефективності управління процесом планування має постійна, всебічна і компетентна інформація про стан ринків: товарних, інноваційних, трудових послуг, фінансових). В умовах глобалізації необхідна об’єктивна інформація про сучасний стан та прогнозні тенденції не тільки на національному, але й на світових ринках. Це важливо не тільки для підприємств, які здійснюють зовнішньоекономічну діяльність, але навіть і для тих організацій, які здійснюють економічні операції виключно в межах національних ринків (хоч таких підприємств стає все менше). Адже зовнішньоекономічна кон’юнктура в умовах все більшої лібералізації міжнародного руху товарів та фінансових потоків суттєво впливає на динаміку кон’юнктури внутрішніх ринків, а значить, і на імовірні доходи тих підприємств, які здійснюють свої операції на внутрішніх ринках.

В процесах планування постійно враховуються також поточний стан та прогнозні тенденції динаміки таких параметрів соціально-економічної політики держави, як бюджетно-податкова політика, політика доходів та заробітної плати, державні закупівлі, державні цільові програми, державні стандарти якості продукції, технологічної та екологічної безпеки тощо.

2. 2. Управління процесами ресурсного забезпечення реалізації запланованих виробничих завдань.

Коли в процесі планування визначили що виробляти, з якими кількісними і якісними параметрами, з якими прийнятними для ринку витратами, потрібно дати відповідь на питання про те, яким чином, за допомогою яких технологічних методів та технічних засобів виробляти заплановану продукцію і яким чином фінансово та матеріально-технічно забезпечувати таке виробництво. При цьому неправильним було б вважати, що проблема ресурсного забезпечення виникає і вирішується тільки після того, як розроблений і прийнятий план. Ця проблема попередньо досліджується, оцінюється і прогнозується ще на етапі розробки планів за активної участі тих служб, які будуть здійснювати управління ресурсним забезпеченням планових завдань.

Технологічна підготовка виробництва. Ви знаєте, що технологія (термін походить від поєднання грецьких слів techno, що в перекладі означає – мистецтво, майстерність, вміння та logic – наука, знання) – це знання про те, як виробляти певну продукцію, сукупність методів обробки, виготовлення. Ефективність виробництва і, зокрема, ринкова конкурентоспроможність продукції в першу чергу залежать від прогресивності, інноваційності технологій, які використовуються при виробництві певної продукції. Тому управління процесами технологічної підготовки виробництва займає важливе місце в загальній системі управління компаніями. В процесі технологічної підготовки виробництва можна виокремлити два специфічних, хоч і тісно пов’язаних між собою види (під процеси) діяльності. Першим під процесом є діяльність, спрямована на пошук інновацій. До неї відноситься вирішення наступних завдань: 1) пошук зовнішньої інноваційної інформації та інноваційних продуктів та їх можливе „привласнення” компанією як через ринкові, так і неринкові канали (аналіз літературних публікацій, „промислове шпигунство”, „копірайт”, купування патентів, ліцензій, ноу-хау тощо); 2) виконання власними силами або з залученням зовнішніх науково-дослідницьких центрів НДДКР (науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт); 3) організація експериментального виробництва та впровадження інноваційних продуктів та технологій; 4) сприяння індивідуальному та груповому раціоналізаторству.

Другим під процесом технологічної підготовки виробництва є діяльність по розробці та вдосконаленню технологічних стандартів та нормативів на основі, з одного боку, імплементації (практичного запровадження) новітніх інформаційно-технологічних продуктів, які є результатом діяльності першого під процесу, а з другого – постійного зворотного зв’язку з процесами управління безпосереднім виробництвом, збутом продукції та формуванням і розподілом доходів, де виявляються певні негаразди, слабкі місця та „прогалини” в ефективності певних технологічних стандартів та нормативів. До числа основних технологічних документів, які широко використовуються в управлінні підприємницькими організаціями відносяться наступні: 1) стандарти технологічні основних виробничих процесів (наприклад, структури виплавки чавуну, сталі, виробництво певних сортаментів та марок прокату тощо); 2) правила технологічної експлуатації обладнання; 3) структура якості продукції; 4) нормативи витрат енергії та матеріалів; 5) правила та норми безпеки праці; 6) санітарно-гігієнічні норми; 7) екологічні стандарти та норми; 8) системи контролю за якістю продукції; 9) системи контролю за дотриманням технологічних режимів.

Ресурсне забезпечення запланованого і технологічно підготовленого виробництва. Коли в процесі підготовки виробництва менеджмент знайшов відповіді на питання „ що виробляти ” та „ яким чином виробляти ” потрібно забезпечити реалізацію запланованого виробництва кадровими, матеріально-технічними та фінансовими ресурсами.

Забезпечення запланованого виробництва працівниками є надзвичайно важливим завданням, але в умовах домінуючих в країнах з ринковою економікою праценадлишкових ринків, його вирішення не є дуже складним при наявності необхідних фінансових ресурсів для забезпечення соціально прийнятного в певній країні рівня оплати праці. До останнього часу в більшості розвинутих країн у компаній не було серйозних проблем з комплектацією підприємств робітничими кадрами. Головною проблемою був підбір відносно вузького кола висококваліфікованих спеціалістів та менеджерів. В специфічних умовах перехідної економіки України склалася дещо парадоксальна для країн з ринковою економікою ситуація, коли промислові підприємства мають більше труднощів з наймом кваліфікованих працівників фізичної праці, ніж з комплектацією кадрів службовців та менеджерів з числа молодих фахівців з вищою освітою. Це пов’язано з диспропорціями в структурі базової професійної освіти потенційного кадрового резерву працівників: зростання за останні 15 років підготовки фахівців з повною вищою освітою більш ніж у три рази, при значному зниженні підготовки кваліфікованих робітників в системі профтехосівти та молодих спеціалістів у коледжах і технікумах.

На попередніх етапах учбового процесу ви вже познайомилися з технологією управління персоналом як на етапі його підбору та відбору, первинної професійної адаптації, так і на етапі організації довготермінового професійного зростання, підтримання високої напруги трудової мотивації, необхідної для продуктивної праці. Конкретні методи та управлінські технології реалізації цих, як ви добре знаєте, далеко не простих завдань, суттєво відрізняються в залежності від свідомого вибору топ-менеджментом підприємства з урахуванням як перспективних стратегічних цілей компанії, так і специфічних конкретних умов соціального середовища певних моделей соціально-кадрової політики. Вам відомо, що у світовій практиці кадрового менеджменту можна орієнтуватись на дві альтернативні моделі професійного підбору та організації кваліфікаційної кар’єри персоналу. Перша модель, яку часто називають американською, орієнтована на пошук на ринку праці найбільш придатних, з огляду на чітко визначені професійно-кваліфікаційні вимоги вакантних робочих місць працівників з мінімізацією наступних витрат на їх підготовку та перепідготовку на підприємстві. (шукають на ринках праці „готових” професіоналів). Друга модель, яку часто називають японською, орієнтована на те, щоб шукати на ринках праці не готового професіонала, а певний „напівфабрикат”, який доцільно доводити до необхідної „професіональної кондиції” вже безпосередньо на підприємстві в процесі реалізації програми професійного навчання, ротації та с ступеневої кваліфікаційної кар’єри. Перша модель більш проста і, на перший погляд, менш затратна для підприємства. Але друга модель більш надійна і ефективна в довготерміновій перспективі. Обираючи ті чи інші моделі (вони можуть і, мабуть, повинні бути різними при комплектації різних категорій працівників) менеджмент повинен враховувати як характеристики внутрішніх техніко-технологічних, фінансово-економічних та соціальних процесів на підприємстві, так і на стан та перспективні тенденції національного та регіонального ринків праці.

Коли знайдені відповіді на питання про те, що виробляти, як виробляти і хто буде виробляти, залишається вирішити проблеми забезпечення виробництва матеріально-технічними та фінансовими ресурсами. Вивчаючи такі дисципліни, як економіка підприємства, основи менеджменту, операційний менеджмент, ви мабуть переконалися в тому, що в арсеналі сучасної управлінської науки є досить ґрунтовно і детально опрацьовані з урахуванням багатого практичного досвіду алгоритми управління матеріально-технічними ресурсами підприємств і, зокрема, їх постійного зовнішнього поповнення, зберігання, розподілу та руху між різними структурними підрозділами у відповідності з часово-просторною логікою виробничих процесів, ефективного використання та відновлення. Але при вирішенні цієї добре відомої, структурованої і в значній мірі формалізованої управлінської проблеми нерідко виникають значні труднощі, пов’язані з наявністю певної ринкової невизначеності і ризиків для стабільного забезпечення виробництва сировиною та напівфабрикатами і комплектуючими.

Тому великі компанії намагаються стабілізувати ресурсне забезпечення за рахунок вертикальної інтеграції економічного ланцюжка як на формальній (створення вертикально інтегрованих компаній в межах яких відбувається рух предметів праці від сировини до готової кінцевої продукції), так і на неформальній основі (створення неформальних бізнес-альянсів, які узгоджують та координують діяльність взаємопов’язаних між собою технологічно та економічно юридично незалежних фірм, які видобувають сировину, виробляють проміжні продукти, напівфабрикати, комплектуючі та кінцеву продукцію). Це дозволяє стабілізувати ресурсне забезпечення і суттєво підвищити ефективність функціонування цілісного економічного ланцюга. Про це свідчить, наприклад, відомий вам досвід японської автомобілебудівної компанії „Тойота” по організації постачання комплектуючими та матеріалами „точно в строк” (система „канбан”). Як стверджує П. Друкер в учбовому посібнику „Завдання менеджменту в ХХІ столітті”, „система кейрецу”, тобто об’єднання в одну систему менеджменту підприємств, які пов’язані економічно, забезпечує цінову перевагу в розмірі, як мінімум 25, а частіше 30%. Використання цієї системи забезпечує підприємству панування в галузі та на ринку (с. 55). Наприклад, якраз вищий рівень вертикальної інтеграції виробників сировини, основних матеріалів і частково навіть енергоносіїв забезпечує значні переваги на світових ринках металопродукції таким компаніям, як „АрселорМіттал” (чорні метали) та „Російський алюміній” (ринок алюмінію).

Але будь-які, навіть найбільш сучасні та оптимізовані відповідно до конкретних технологічних умов, системи поставок, зберігання та розподілу матеріально-технічних ресурсів можуть ефективно працювати тільки при умові достатньої фінансової платоспроможності підприємства. Проблеми ж платоспроможності пов’язані з процесами формування та розподілу доходів компанії. Стартовий фінансовий капітал нових компаній формується за рахунок мобілізації засновниками власних та запозичених коштів. Подальше ж фінансове забезпечення виробничої діяльності компаній здійснюється за рахунок як власних доходів, так і з використанням кредитних ресурсів, облігаційних заощаджень та додаткових емісій акцій. Частка власних коштів у фінансовому балансі українських підприємств у 2006р. складала 44,9%, а позичкового капіталу – 55,1%. Вивчаючи курс фінансового менеджменту ви познайомилися з основними завданнями, напрямками, формами та методами забезпечення фінансової платоспроможності, стабільності та ліквідності підприємств. Вирішення цих завдань вимагає постійної уваги менеджменту як до внутрішніх чинників, які визначають динаміку доходів підприємств (система бюджетування основних виробничих та управлінських процесів, управління собівартістю продукції), так і до оптимізації процесів взаємодії власних фінансових ресурсів підприємств з фінансовими ринками (депозитна, кредитна та емісійна політика компаній). Адже підприємницька поведінка визначається певним динамічним компромісом між прагненням до залучення зовнішніх фінансових ресурсів з метою розширення масштабів виробничої діяльності, а з другого – побоюванням втрати особистого владного контролю над підприємством (власники зовнішніх джерел фінансування одержують певні права контролю над діяльністю організацій) і можливого його банкрутства під тиском зобов’язань перед кредиторами.

В сучасних умовах оволодіння мистецтвом мобілізації, гнучкого перерозподілу та ефективного використання фінансових ресурсів – це одна з головних передумов успішного підприємництва. І хоч сам набір фінансових інструментів та технічних операцій з ними стандартний, ефективне використання їх – це справжнє мистецтво, яке вимагає всебічної оцінки конкретної ситуації та її динаміки, певної інтуїції, почуття міри тощо. Невипадково на цьому аспекті корпоративного менеджменту особливий наголос робить П. Друкер: „Однаково невірні твердження типу „Ми ніколи не беремо в борг” та „ми займаємо кожну копійку, якщо для цього випадає нагода”. Правильний спосіб управління фінансами є в тому, щоб мислити з урахуванням економічного стану фірми та відповідно здійснювати фінансування. Навряд чи можна знайти щось таке, що більш дорого коштує для фірми, ніж неправильна фінансова політика (П. Друкер. Управление, нацеленное на результаты. с. 86).

2.3. Управління безпосереднім процесом виробництва продукції.

Мета блок процесів безпосереднього виробництва та відповідних їм процесів оперативного управління виробництвом продукції знаходиться в центрі виробничого ланцюга – між процесами планування та підготовки і ресурсного забезпечення виробництва на „вході” та мета блоками реалізації продукції і формування доходів на „виході”. В командно-адміністративній системі, де проблеми визначення цілей, планових завдань і в значній мірі технологічного та ресурсного забезпечення виробництва а також реалізації продукції вирішувалися за межами підприємств, оперативне планування безпосередніми процесами виробництва було головним і найбільш складним завданням його керівників. В умовах же ринкової економіки з переважно приватно капіталістичними формами господарювання для топ-менеджменту підприємств найбільш важливими, „доленосними” і складними, ризиковими є проблеми підготовки виробництва (маркетинг, планування, фінансове, технологічне та матеріально-технічне забезпечення) та реалізації продукції. Самі ж процеси безпосереднього оперативного управління процесами виробництва, як відносно більш стабільні і в значній мірі чітко регламентовані, стандартизовані та формалізовані, як правило в основному делегуються і є головними компонентами повноважень і компетентності середнього і нижчого рівнів менеджменту господарських організацій. При цьому тут в певній мірі поєднуються процеси опосередкованого управління специфічними технологічними процесами (суб’єкт-об’єкт управління) через регулювання та координацію праці операторів та працівників, які безпосередньо виконують певні технологічні та обслуговуючі операції) та соціального управління (суб’єкт – суб’єктне управління). Тому, на відміну від посад вищого менеджменту, де головними складовими професійної компетентності є здатність до стратегічного планування, ситуативного аналізу зовнішніх та внутрішніх технологічних, фінансових, маркетингових можливостей і загроз, формування та переформатування управлінських завдань та відповідних управлінських ансамблів, координації та узгодженні діяльності підприємства з іншими економічними суб’єктами та зовнішнім соціальним середовищем тощо, для лінійних управлінців, які здійснюють оперативне управління виробництвом, найбільш важливими є висока технологічна компетентність, оперативність в прийнятті рішень, пов’язаних координацією та регулюванням діяльності операторів та безпосередніх виконавців певних технологічних виробничих операцій. Важливе значення має також здатність до ефективної ситуаційно диференційованої, гнучкої, багатопланової та психологічно тактовної оцінки та стимулювання трудової мотивації підконтрольних робочих груп та окремих працівників. Вихідною основою для оперативного управління виробництвом є оперативно-календарне планування та діючі технологічні, фінансово-економічні та соціально-кадрові стандарти, нормативи, посадові та техніко-технологічні інструкції.

Зовнішні контакти управлінців, задіяних в оперативному управлінні виробництвом, зведені до мінімуму, в той час як постійно функціонують прямі і зворотні зв’язки з працівниками, задіяними в підсистемах підготовки виробництва та реалізації продукції і формування доходів. З одного боку, спеціалісти функціональних підрозділів, які здійснюють планування та технологічну підготовку виробництва, здійснюють постійний нагляд за реалізацією розроблених ними планів, стандартів, нормативів, інструкцій та надають необхідні консалтингові послуги виробничникам. З другого боку, останні активно впливають на вдосконалення цих стандартів, нормативів, інструкцій з урахуванням практичного досвіду і певних проблем, пов’язаних з їх виконанням. Постійно контактують з виробниками і спеціалісти, зайняті в підсистемах управління збутом продукції та формуванням і розподілом доходів, так як результативність їх діяльності в значній мірі залежить від якості, економічності та своєчасності виконання усіх технологічних виробничих операцій.

Незважаючи на обмеженість прямого впливу зовнішнього середовища на управлінську діяльність працівників, зайнятих оперативним управлінням безпосередніми виробничими процесами, зовнішні чинники впливають на форми і методи реалізації, своєрідне змістовне наповнення більш-менш стандартизованих управлінських операцій як через обумовлені ними зміни в регулятивних планових та нормативно-методичних документах, так і через формування певних ментальних та поведінкових стереотипів управлінців в процесі їх базової соціалізації та професіоналізації. Суттєво значущим є, наприклад, вплив національної культури і обумовленої нею специфічної підприємницько-менеджеральної культури на стиль і методи реалізації таких соціальних функцій оперативного управління, як процеси прийняття управлінських рішень, управлінської взаємодії з підлеглими та колегами, організації контролю і переважні акценти на певні форми оцінки та стимулювання робочих груп і окремих працівників. Наприклад, логіка технологічних процесів на однотипних підприємствах і в США і в Японії фактично ідентична, використовуються в основному і формально подібні управлінські процедури для регулювання цих процесів, але суттєво відрізняється своєрідне змістовне наповнення цих формальних процедур, форми та методи реальної управлінської взаємодії, що дає підстави аналітикам виокремлювати як суттєві відмінні „американську” та „японську” моделі управління.