Суммарная взвешенная оценка по EFAS – анализу равна 3,15. Следовательно, данному предприятию соответствует цикл экстраполяции.
В цикле экстраполирующего планирования повторяются следующие этапы (Рис. 1):
| Цели |
| Диагноз |
| Выявление возможностей |
| Наблюдение за тенденциями |
| Программирование |
| К реализации |
Рис. 1. Цикл экстраполяции
Решения применяются на основе прогнозов, полученных путем анализов, трендов.
При данной взвешенной оценки внешней среды реализуется стратегическое планирование, которое осуществляется по следующей схеме:
| Перспективы |
| Работа по проектам |
| Стратегические программы |
| Выполнение подразделениями |
| Текущие программы |
| Задачи |
| Стратегии |
| Цели |
Рис. 2. Управление на основе экстраполяции
Этапы планирования:
1. Постоянный анализ перспектив в области традиционной деятельности;
2. Установление наблюдения за существующими тенденциями. Определение шансов, угроз, чрезвычайных событий, которые могут изменить сложившиеся тенденции;
3. Анализ возможности существующего набора видов деятельности, перераспределение ресурсов в зависимости от эффективности каждого вида;
4. Осуществление диверсификации видов деятельности, т.е. выбор новых видов, которые в данных условиях будут более эффективны;
5. В зависимости от результатов анализа выбираются новые стратегии и цели.
8. Обоснование выбора организационной структуры управления.
Для реализации предложенной выше стратегии управления ТД «Уралкран» целесообразно создать проектную группу, которая подчиняется непосредственно директору. Данная группа будет заниматься разработкой, реализацией, мониторингом и контролем стратегических программам и проектов в рамках стратегического планирования. Все действия группы согласовываются и строятся в соответствии с возможностями, как всей организации, так и, учитывая интересы ключевых отделов: сбыта и снабжения. Рассмотрение перспектив, стратегий развития, программ происходит на собраниях, где обязательно присутствуют генеральный директор, директор по сбыту, снабжению и главный бухгалтер.
Разработанные цели, задачи, текущие программы, принятые решения будут доводиться директорами до соответствующих подразделений. А стратегическими программами и проектами будет заниматься созданная проектная группа.
В состав группы может входить 2-4 человека. Это могут быть аудиторы, специалисты в области антикризисного управления, маркетологи, логисты, консультанты и т.п.
С учетом этих изменений организационная структура системы управления предприятия будет иметь следующий вид (Рис. 3):
Рис.3. Организационная структура системы управления ТД «Уралкран» после изменений.
Директор
| Проектная группа |
| Директор по сбыту |
| Директор по снабжению |
| Юрисконсульт |
| Главный бухгалтер |
9. Функциональная матрица.
На основе разработанной организационной структуры системы управления ТД «Уралкран» составим функциональную матрицу (Таблица 6):
| Подразделение Функции | Директор | Директор по сбыту | Директор по снабжению | Главный бухгалтер | Юрисконсульт | Проектная группа |
| Анализ перспектив в области снабжения завода материалами | + | |||||
| Анализ перспектив в области реализации кранов на внешнем и внутреннем рынках | + | |||||
| Предложение долгосрочных перспектив развития предприятия | + | |||||
| Анализ возможностей существующих видов деятельности (производство и сбыт кранов, грейферов) | + | |||||
| Наблюдение за тенденциями рынка кранов (появление новых производителей, потенциальных поставщиков, клиентов) | + | |||||
| Сбор информации о деятельности ближнего окружения (таких крупных конкурентов, как НПК «Кран», РУСКРАН, МАЛМАСС; потребителях: Мечел, Евроцемент, ММК, поставщиках: ОАО «Северсталь», ЗАО «ЭТМ») | + | |||||
| Диверсификация видов деятельности | + | |||||
| Разработка целей, задач компании | + | |||||
| Разработка текущих программ в области обеспечения материалами | + | |||||
| Разработка текущих программ в области сбыта | + | |||||
| Доведение программ до соответствующих подразделений (сбыта, снабжения, бухгалтерии, юридического отдела) | + | + | + | + | ||
| Финансовое планирование | + | |||||
| Материальное планирование | + | |||||
| Разработка стратегий развития организации | + | |||||
| Разработка стратегических программ и проектов | + | |||||
| Разрешение реализации стратегических проектов | + | |||||
| Прогноз эффективности проектов | + | |||||
| Измерение эффективности реализации стратегий (разработка критериев) | + | |||||
| Контроль за отклонением показателей эффективности от плановых | + | |||||
| Оценка результатов | + | |||||
| Оформление документации в процессе деятельности системы управления | + |
Таблица 6. Функциональная матрица
Данная матрица наглядно показывает распределение всех функций при реализации стратегического планирования. Видно, что нет дублирования полномочий, нет «перегрузок» обязанностей.
Измененная система управления поможет организации более эффективно и адекватно реагировать, адаптироваться к процессам, происходящим во внешней среде.
Заключение.
В представленной работе было проведено изменение организационной структуры ООО ТД «Уралкран» для повышения эффективности функционирования предприятия.
Были приведены общие сведения о данном предприятии (история организации, её продукция), описаны организационная и функциональная структуры. Были прописаны основные цели организации, направленные на развитие производства, расширение рынка сбыта.
В результате проведенного STEEP-анализа, анализа по модели 5 сил Портера и построения профиля внешней среды было определено, что в общем внешняя среда воздействует на организацию положительно.
SWOT-анализ показал, что, несмотря на наличие слабых сторон, организация имеет ресурсы и условия для реализации поставленных целей. Это обеспечивается большим количеством возможностей, существующих во внешней среде, а также достаточно весомыми сильными сторонами фирмы, позволяющими противостоять внешним угрозам.
После проведения EFAS-анализа был выявлен оптимальный для организации цикл управления – цикл экстраполяции и стратегия управления на основе этого цикла – стратегическое планирование.
В соответствии с данной стратегией было предложено внести изменение в организационную структуру системы управления за счет создания проектной группы для реализации стратегического планирования.
Основываясь на цикле управления и измененной организационной структуре, была составлена функциональная матрица, показывающая оптимальное и эффективное распределение функциональных обязанностей между участниками системы управления.
Т.о. главная цель работы достигнута: повышена эффективность системы управления за счет проведения изменений в структуре организации.
