енеджмента качества как основа устойчивого успеха организации.

рактическое занятие№10

1. Документ содержит следующие разделы:

- Область применения

- Нормативные ссылки

- Термины и определения

- Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации

- Стратегия и политика

- Менеджмент

- Менеджмент процессов

- Мониторинг, измерение, анализ и изучение

- Улучшения, инновации и обучение

-Приложения

-Библиография

2.

Рис. 1 – Развернутая модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

3. устойчивый успех <организации>: Результат способности организации решать поставленные задачи и добиваться достижения долгосрочных целей.

4. среда организации: Сочетание внутренних и внешних факторов и условий, способных повлиять

на достижение целей организации и ее поведение в отношении заинтересованных сторон.

5. К заинтересованным сторонам относятся физические и юридические лица, создающие добавленную ценность для организации или так или иначе заинтересованные в деятельности организации или находящиеся под ее влиянием. (таблица 1). Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон способствует достижению организацией устойчивого успеха.

Заинтересованная сторона	Потребности и ожидания
Потребители	Качество, цена и своевременность поставки продукции
Владельцы/акционеры	Устойчивая рентабельность Транспарентность
Работники организации	Хорошие условия труда Гарантия занятости Нематериальные поощрения и денежные вознаграждения
Поставщики и партнеры	Взаимные выгоды и преемственность
Общество	Защита окружающей среды Этичное поведение Выполнение законодательных и нормативных требований
П р и м е ч а н и е – Хотя большинство организаций дают аналогичные описания своих заинтересованных сторон (например, потребители, владельцы/акционеры, поставщики и партнеры, работники организации), состав этих групп может значительно отличаться с течением времени и в зависимости от организации, отрасли, нации и страны

 

Помимо этого, потребности и ожидания отдельных заинтересованных сторон отличаются друг от друга, могут противоречить потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон или могут очень быстро меняться. Средства, с помощью которых выражаются и удовлетворяются такие потребности и ожидания, могут принимать самые различные формы, включая сотрудничество, взаимодействие, переговоры, аутсорсинг или прекращение какой-либо деятельности.

6. В настоящем стандарте термин «миссия» является описанием предназначения организации, а термин «видение» характеризует ее желаемое положение, т.е. какой желает стать организация и какой она хочет быть в представлении заинтересованных сторон.

7. Поскольку персонал является самым ценным и важным ресурсом любой организации, необходимо предусмотреть, чтобы условия их труда способствовали индивидуальному росту, обучению, передаче знаний и согласованности действий. Менеджмент человеческих ресурсов должен быть основан на планомерном, прозрачном, этичном и социально ответственном подходе. Организации следует обеспечивать понимание персоналом значимости своего вклада и своей роли.

Организации следует устанавливать процессы, дающие возможность персоналу:

- преобразовывать стратегические цели и цели, касающиеся процессов организации в индивидуальные производственные задачи и устанавливать планы по их решению;

- выявлять ограничения, препятствующие деятельности персонала;

- принимать на себя ответственность за решение проблем;

- оценивать личную результативность по результатам выполнения индивидуальных производственных заданий;

- активно изыскивать возможности для повышения своей компетентности и расширения опыта;

- способствовать согласованности действий и стимулировать тесное взаимодействие между отдельными исполнителями;

- обеспечивать обмен информацией, знаниями и опытом в рамках организации.

8. С целью выработки, принятия и поддержания результативной стратегии и политики организации следует обеспечить наличие процессов для:

- непрерывного мониторинга и регулярного анализа среды организации, включая потребности и ожидания ее потребителей, конкурентную ситуацию, новые технологии, политические перемены, экономические прогнозы или социологические факторы;

- выявления и определения потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон;

- оценки возможностей существующих процессов и имеющихся ресурсов;

- выявления будущих потребностей в ресурсах и технологиях;

- актуализации своей стратегии и политики;

- определения выходов процессов, необходимых для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

9. Организации следует определить внутренние и внешние ресурсы, требуемые для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Политика и подходы организации, связанные с менеджментом ресурсов, должны согласовываться с ее стратегией.

Менеджмент располагает ресурсами:

-Финансовые ресурсы

-Человеческие ресурсы

-Партнеры и поставщики

-Инфраструктура

-Производственная среда

-Знания, информация и технологии

-Природные ресурсы

10. Организации следует устанавливать процессы, дающие возможность персоналу:

- преобразовывать стратегические цели и цели, касающиеся процессов организации в индивидуальные производственные задачи и устанавливать планы по их решению;

- выявлять ограничения, препятствующие деятельности персонала;

- принимать на себя ответственность за решение проблем;

- оценивать личную результативность по результатам выполнения индивидуальных производственных заданий;

- активно изыскивать возможности для повышения своей компетентности и расширения опыта;

- способствовать согласованности действий и стимулировать тесное взаимодействие между отдельными исполнителями;

- обеспечивать обмен информацией, знаниями и опытом в рамках организации.

11. С целью обеспечения необходимого уровня компетентности персонала организации следует устанавливать и обеспечивать выполнение плана повышения квалификации персонала и соответствующих процессов, способствующих выявлению, развитию и повышению уровня компетентности работников организации путем принятия следующих мер:

- определение уровня профессиональной и личной компетентности, которая может понадобиться организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе согласно ее миссии, видения, стратегии, политике и целям;

- определение текущего уровня компетентности работников организации и расхождений между тем, что имеется и что требуется на настоящий момент и может потребоваться в будущем;

- осуществление действий, направленных на повышение и (или) достижение требуемого уровня компетентности работников с целью устранения расхождений;

- анализа и оценки результативности мер, принимаемых для достижения необходимого уровня компетентности работников;

- поддержание достигнутого уровня компетентности.

12. Для более активного вовлечения и мотивации своих работников организации следует рассмотреть возможность принятия таких мер, как:

- разработка процесса обмена знаниями и использования квалификации персонала, например, программа сбора предложений по улучшению;

- внедрение соответствующей системы нематериального поощрения и денежного вознаграждения, основанной на индивидуальной оценке личных достижений;

- создание системы профессиональной аттестации и планирования служебного роста с целью стимулирования профессионального развития;

- постоянный анализ уровня удовлетворенности и потребностей и ожиданий персонала;

- предоставление возможностей для наставничества и индивидуального обучения.

13. При выборе и оценке поставщиков и партнеров организации следует принимать во внимание:

- их вклад в деятельность организации и способность создавать ценность для организации и ее заинтересованных сторон;

- потенциал для постоянного расширения их возможностей;

- расширение своих собственных возможностей, которого можно добиться за счет сотрудничества с поставщиками и партнерами;

- риски, присущие отношениям с поставщиками и партнерами.

14. Высшему руководству следует оценивать, как организация определяет и защищает существующую базу знаний организации. Высшему руководству следует также рассматривать возможность получения знаний, требуемых для удовлетворения текущих и будущих потребностей организации, из внутренних и внешних источников, таких как научные и учебные учреждения. Необходимо принимать во внимание многие факторы при определении того, как выявлять, сохранять и защищать знания, в том числе:

- необходимость учиться на неудачах, потенциально опасных ситуациях и успехах;

- овладение знаниями и опытом работников организации;

- получение знаний от потребителей, партнеров и поставщиков;

- получение недокументированных знаний, имеющихся в организации;

- обеспечение действенной передачи информации важного содержания (особенно в каждой точке взаимодействия в цепочках поставки и производства);

- управление данными и записями.

15. При планировании процессов следует принимать во внимание:

- результаты анализа среды организации;

- краткосрочные и долгосрочные прогнозы тенденций развития рынка;

- потребности и ожидания заинтересованных сторон;

- цели, которые должны быть достигнуты;

- законодательные и нормативные требования;

- потенциальные финансовые и другие риски;

- входы и выходы процессов;

- взаимодействия с другими процессами;

- ресурсы и информацию;

- операции и методы;

- необходимые или желательные записи;

- измерение, мониторинг и анализ;

- корректирующие и предупреждающие действия;

- улучшения и (или) инновации.

16. Высшему руководству следует устанавливать и поддерживать в работоспособном состоянии процессы мониторинга среды организации и сбора и менеджмента информации, необходимой для:

- определения и правильного понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий всех соответствующих заинтересованных сторон;

- оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

- определения потребности в альтернативных, конкурентоспособных и новых товарных предложениях;

- оценки существующих и зарождающихся рынков и технологий;

- предвосхищения текущих и предполагаемых изменений в законодательных и нормативных требованиях;

- понимания рынка рабочей силы и его влияния на лояльность работников организации;

- понимания социальных, экономических, экологических тенденций и местных культурных аспектов, связанных с деятельностью организации;

- определения потребности в природных ресурсах и необходимости их защиты в будущем;

- оценки текущих возможностей организации и ее процессов.

17. Методы, используемые для сбора информации о ключевых показателях деятельности должны быть применимыми и подходящими для организации. Типичными примерами являются:

- средства оценки и управления рисками;

- беседы, анкетирование и опросы для определения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

- бенчмаркинг;

- проверки эффективности деятельности, включая поставщиков, партнеров;

- мониторинг и регистрация параметров процессов и характеристик продукции.

18. При выборе ключевых показателей деятельности организация должна позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию, которую можно было бы использовать для выполнения корректирующих действий, когда деятельность не соответствует поставленным целям, или для повышения эффективности и результативности процессов. Такая информация должна учитывать:

- потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

- важность отдельных видов продукции для организации как в настоящее время, так и в будущем;

- результативность и эффективность процессов;

- рентабельность и финансовые показатели;

- законодательные и нормативные требования, в случае необходимости.

19. Проведение внутренних аудитов является результативным процессом, способствующим выявлению проблем, рисков и несоответствий, а также проведению мониторинга хода работ по устранению ранее выявленных несоответствий (которые должны были изучаться на основе анализа основных причин и

устраняться путем разработки и реализации планов корректирующих и предупреждающих действий). Подтверждением результативности принятых мер может служить оценка улучшенной способности организации решать поставленные задачи. Внутренние аудиты могут также быть направлены на определение лучших практик, которые могут использоваться в других направлениях деятельности организации.

Результаты внутренних аудитов являются надежным источником информации, полезной для:

- решения проблем и устранения несоответствий;

- бенчмаркинга;

- использования передового опыта в рамках организации;

- более глубокого понимания взаимосвязей между процессами.

20. Результаты самооценки способствуют:

- постоянному повышению общей эффективности деятельности организации;

- ходу работ по достижению и поддержанию устойчивого успеха организации;

- обновлению процессов организации, ее продукции и структуры в случае необходимости;

- стимулированию передовых методов;

- выявлению дополнительных возможностей для совершенствования.

21. Бенчмаркинг представляет собой методику проведения измерений и анализа, которая может использоваться организацией для поиска передового опыта внутри организации и вне ее с целью улучшения своей деятельности. Бенчмаркинг применим к стратегии и политике, операциям, процессам, продукции и организационным структурам.

22. Анализ собранной информации должен обеспечивать возможность принятия основанных на фактах решений по вопросам стратегии и политики в отношении:

- потенциальных изменений в потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе;

- существующих видов продукции и деятельности, которые в настоящее время представляют наибольшую ценность для заинтересованных сторон;

- тех видов продукции и тех процессов, которые могут понадобиться организации в будущем для удовлетворения меняющихся потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

- возникновения спроса на продукцию организации в долгосрочной перспективе;

- влияние на организацию возникающих технологий;

- новых профессиональных навыков, которые могут понадобиться;

- предполагаемых изменений в законодательных и нормативных требованиях или на рынках труда или других ресурсов, которые могут затронуть организацию.

23. Высшее руководство следует применять системный подход к изучению имеющейся информации и обеспечивать использование данной информации для принятия решений Данные можно получать из многих источников, например:

- мониторинг среды организации;

- измерение показателей деятельности организации, в том числе ключевых показателей;

- оценка целостности и достоверности процессов измерений;

- результаты внутренних аудитов, самооценки и бенчмаркинга;

- оценка риска;

- информация, полученная от потребителей и других заинтересованных сторон.

24. Улучшения, инновации и обучение применимы к:

- продукции;

- процессам и их связям;

- структурам;

- системам менеджмента;

- человеческим факторам и культуре;

- инфраструктуре, производственной среде и технологиям;

- отношениям с соответствующими заинтересованными сторонами.

25. Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном. Самооценка может дать общее представление об эффективности деятельности организации и степени

зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий. Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и

\инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки

организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон.

26.

27. Принципы менеджмента качества:

- Ориентация на потребителя

- Лидерство руководителей

- Вовлечение работников

- Процессный подход

- Системный подход к менеджменту

- Постоянное совершенствование

-Принятие решений основанных на фактах

- Взаимовыгодные отношения с поставщиками