сновные принципы построения предприятия и методы его структурного деления

Основными принципами проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии являются:

- Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении. Проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой, при которой обеспечиваются единоначалие ответственности за ведение дел.

- Принцип системного подхода требует формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

- Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение руководителя и числа подчинённых ему работников.

- Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделения организации, характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системой в целом.

- Принцип адаптации выдвигает к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий.

- Принцип централизации – при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операции, однородностью приёмов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учётные и др.

- Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаторском уровне таким образом, чтобы каждое звено работало и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.

- Принцип правовой регламентации – создание любого подразделения должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условие и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечить соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определённых решений.

Методы структурного деления предприятия: по функциям, произведенной продукции, группам потребителей, этапам производства, рабочим сменам, географическому положению, комбинированное разделение

Выделяются следующие методы построения структур предприятий:

1. Метод разделения по функциям – это процесс деления предприятия на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Данный подход сводится к группировке персонала на выполнение таких функций, как производство, маркетинг, снабжение и т.д., к созданию управленческих единиц, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. Конкретные названия таких единиц могут варьироваться в зависимости от конкретных условий поставленных целей.

2. Метод разделения по производимой продукции сводится к тому, что каждое из предприятий, входящих в фирму, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Этот метод позволяет максимально специализировать производственный процесс, сориентировать его на определенные рынки сбыта. Основным недостатком является то, что часто такое разделение ведет к дублированию функций и затрудняет согласованную деятельность.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Этот метод ориентирует предприятие на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели товаров могут различаться, например, по социальному положению, демографическому составу, доходам. Чаще всего такой подход разделения используется для формирования управленческих подразделений в осуществлении функций разработки и реализации продукции, снабжения, рекламы и т.д. в соответствии с требованиями потребителей.

4. Метод разделения по этапам производства используется на предприятиях, когда производственный процесс какой-либо продукции протекает в несколько этапов. Такой подход предполагает формирование для каждого этапа соответствующей управленческой единицы. В основу создания подразделений кладется технологический процесс и его относительно самостоятельный законченный элемент. Это ведет к созданию цехов, а в их рамках - отдельных участков.

5. Метод разделения по рабочим сменам. Поскольку средние и

крупные производственные предприятия, в основном, принимают дневную, вечернюю и ночную рабочие смены, то выделяются управленческие функции рабочих смен, которые возглавляются администраторами каждой смены, с наделенными полномочиями и программами работ.

6. Метод разделения по географическому положению предусматривает, что каждое предприятие, как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции, специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

7. Метод комбинированного разделения. С ростом объемов производства, расширением масштабов деятельности, использование одного из методов является недостаточным.

 

 

23. Организация управления в крупных производственных фирмах

Организационная структура управления международной компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности.

Организационные структуры управления международными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности компании; ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); международные масштабы деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Процессы концентрации производства и интернационализация хозяйственной деятельности ведут к росту международных производственно-хозяйственных комплексов – ТНК (транснациональные компании), подчиненных единому внутрифирменному планированию.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями международной компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные – подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части международной фирмы как единого целого.

Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях можно разбить на следующие три основных уровня: высший уровень (Top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты правления; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lower management) – оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования).

Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:

- высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;

- средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;

- низовой уровень, представленный производственными отделениями, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

 

Высшее руководство фирмы и его функции

Высшее руководство представлено советом директоров и правлением. Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача комитетов – внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, советом директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

Центральные службы

С расширением масштабов международных операций крупных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых центральными службами или отделами. Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей:

1. связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники и др.

2. планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении. Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) в обмене необходимой информацией.

3. важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач.

Главная задача центральной службы – наблюдение за выполнением бюджета фирмы, являющегося основным орудием планирования в руках высшей администрации.

Производственные отделения

Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Управляют производственным отделением линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центрами прибыли». Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом.

Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Такие производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

Производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования)

Важной формой управления международной компанией является групповой уровень управления, выступающий связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой.

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделений. Цель таких групп – координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях – наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые «стратегические центры хозяйствования». В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный комплекс – центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы.

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) – это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.