ипы международных компаний

Для характеристики основных типов международной компании используем концептуальную структуры организации менеджмента компании или «3D-пирамидау Маджаро».

 

Рис. 3.1. Трехмерная концептуальная графическая модель организационно-управленческой структуры компании, или «3D-пирамида Маджаро»

Таким образом, принимая во внимание определение маркетинговой ориентации компании и воспользовавшись графической моделью «3D пирамиды» можно свести все организационное многообразие занятых международным бизнесом фирм к трем основным организационно-управ-ленческим макроструктурам: макропирамида; «зонтик»; интергломерат.

Макропирамида – компания, которая располагает четко выраженным стратегическим центром, из которого вырабатываемые в централизованном порядке решения по стратегическому планированию распространяются на другие подразделения корпорации.Такой тип применяют только сильные ТНК (типа Coca-Cola, Gillette).

Основные характеристики данного типа международных компаний:

 

· стратегическое планирование осуществляется централизованно;

• локальные менеджеры должны работать в рамках строгих стандартов;
• деятельность фирмы в целом ориентирована на результаты; маркетинговые усилия чаще всего направлены на стандартизацию маркетинг-микса;
• фирма может оказаться негибкой, чтобы эффективно проводить операции под воздействием локальной зарубежной окружающей среды.

Рис. 3.2. Модифицированная модель международной компании типа «микропирамида»: HQ – штаб-квартира международной компании; уровни принятия решений: S – стратегический; O – оперативный; T – тактический
«Зонтик» – сущность в дифференцированном подходе международ-ных компаний к зарубежным целевым рынкам, что предполагает достаточно высокую автономию зарубежных подразделений, в том числе и на уровне принятия стратегических решений. Но центр сохраняет и в этой структуре лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач и обеспечивая помощь, рекомендации и всяческую поддержку своим зарубежным подразделениям.

Основные характеристики организационной структуры международ-ной компании типа «Зонтик»:

 

• ограниченное, по количеству показателей, определенное центром стратегических целей в терминах роста прибыли и прибыли на инвестиции.
• локальный менеджмент располагает достаточно высокой степенью свободы в интерпретации этих показателей;
• тенденция к автономии и самообеспечению зарубежных подразделений;
• тенденция к дифференциации локальных стратегий подраз-делений; распространены конфликты интересов типа «центр – периферия»; автономия может приводить к конкуренции между «компаниями сестрами»;
• зарубежные подразделения часто теряют доверие к эффектив-ности и профессионализму служб центрального аппарата.

 

Рис. 3.3. Модифицированная модель международной компании типа «зонтик»: HQ – штаб-квартира международной компании; F – финансы; M – маркетинг; R&D – НИОКР; P – персонал

 

 

«Интергломерат» или международный конгломерат – стратеги-ческий альянс различных фирм, осуществляющих обособленный бизнес с собственными правами, стратегическими задачами и способами их выполнения.

 

Рис. 3.4. Модифицированная модель международной компании типа «интергломерат»: HQ – штаб-квартира международной компании

 

Основные характеристики интергломерата:

• главная штаб-квартира управляет финансами, манипулируя денеж-ными средствами вне зависимости от типа и географической при-вязки бизнеса; очень небольшой центральный аппарат – преиму-щественно консультанты высокого класса;
• сильная связь между центром и дочерними предприятиями (верти-каль). Очень слабая связь между одноуровневыми подразделе-ниями;
• организация в целом контролируется горсткой лиц, действующих из центра, расположение которого позволяет удобно решать вопро-сы налогов, финансов или логистики.

Интергломерат и макропирамида явно тяготеют к случаю ТНК, а «зонтик» может проявиться в растущем, среднем и малом бизнесе.

 

Стили поведения фирм на международном рынке:

1. Этноцентрическая ориентация предполагает, что практика марке-тинга определяется опытом внутреннего рынка и что любая деятельность на международном рынке рассматривается как продолжение операций внутреннего рынка.

2. Полицентрическая ориентация подразумевает, что система марке-тинга приобрела некоторый опыт на иностранных рынках, но находит мало сходства между ними и пытается иметь с ними дело индивидуально.

3. Региоцентрическая ориентация предполагает, что система обладает хорошим знанием рынка в пределах данного региона, находит сходство и старается действовать на них по общей программе маркетинга.

4. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что имеется глобальный опыт, создана стандартизированная, возможно, глобально используемая продукция и имеется стремление содействовать ее сбыту повсеместно скоординированными усилиями.

 

Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал внесли значительный вклад в наши знания о международных фирмах, их стратегиях, структуре и особенностях управления. Они утверждали, что в международном бизнесе происходит существенное изменение парадигмы: от прежней мультинациональной и глобальной предрасположенности к транснациональному стратегическому состоянию. Это “транснациональное решение” подразумевает, что фирма стремится достичь глобальной эффективности и чувствительности к различиям стран/рынков и в то же время обеспечить максимизацию инновационной деятельности и организационное обучение. С точки зрения своей структуры транснациональная корпорация является интегрированной сетевой организацией, сохраняющей за центром определенные функции выбора стратегии и планирования и децентрализующей остальные виды деятельности с целью обеспечения необходимой гибкости и реактивности. Некоторые специалисты ставят под сомнение скорость и масштабы процесса распространения транснациональных структур с учетом того, что в 1990-х гг. многие международные компании стремились использовать скорее более простые, чем более сложные организационные формы.

К. Бартлетт и С. Гошал предложили соответствующую используемым ими стратегическим категориям типологию организации, и идентифицировали четыре типа структур.

1. Мультинациональная организационная модель. Примером такой модели является децентрализованное объединение европейских компаний предвоенной эпохи, имевших относительно самостоятельные филиалы, которые быстро реагировали на изменения ситуации на локальных рынках. Важной особенностью таких организаций (например, английских компаний, действовавших на рынках Британской империи) была та высокая степень, в которой компания управлялась на основе личных взаимоотношений или связей, основанных на семейных правах собственности. Обычно такие компании использовали крайне простые финансовые процедуры и имели невысокую потребность в координационных усилиях.

2. Модель международной организации. К. Бартлетт и С. Гошал утверждают, что данный тип структуры получил широкое распространение после 1950 г., когда “Ключевой задачей для находящихся в процессе интернационализации компаний была передача технических знаний и опыта работы в ту заграничную среду, которая была менее развитой с точки зрения технологий и состояния рынка”(1989: 49). Эта форма организации наилучшим образом отражала технологические основы теории жизненного цикла международного товара, предложенной А. Верноном. В этой международной модели одни функции являются централизованными, а другие подлежат децентрализации. В частности, получение знаний, проведение исследований и определение направлений развития происходит в центре и затем распространяется на периферию организации.

3. Глобальная организационная модель. Для данной модели характерен акцент на эффективность, централизацию и контроль. Она типична для японского процесса интернационализации 1980-х гг. и является эквивалентом глобальной стратегии, уделяющей основное внимание эффективности и стандартизации.

4. Модель транснациональной организации. В работе К. Бартлетта и С. Гошала транснациональная корпорация рассматривается как новая организационная форма, возникшая как ответ на возрастающую изменчивость международной среды бизнеса. Транснациональность подразумевает глобально интегрированную сетевую структуру “... в которой все более специализированные единицы бизнеса, расположенные по всему миру... связываются в интегрированную сеть, которая дает им возможность достигать многомерных стратегических целей эффективности, реактивности и внедрения инноваций. Достоинства такой структуры проистекают из ее фундаментальных особенностей: дисперсности, специализации и независимости”(1989: 89).

Основными особенностями транснациональной корпорации являются:

а) комплексная форма средств и возможностей, в которых одни функции и ресурсы являются централизованными, а другие децентрализованными, что позволяет создать независимую деловую сеть специализированных организационных единиц;

б) гибкость функций иностранных отделений при одновременном обеспечении дифференцированного вклада национальных структурных единиц в осуществление операций, выполняемых в разных странах мира;

в) наличие совместно выработанных и распределенного по всем иностранным подразделениям знаний. В этом состоит отличие от характера развития и распространения знания в глобальной и международной моделях организации.

 

 

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:
«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

 

 

Более «продвинутым» способом разделения предприятий по типам используемой конкурентной стратегии является схема, впервые предложенная московским экономистом Андреем Юрьевичем Юдановым в одной из статей, вышедших в свет в 1990 г. После этого она была развита в неоднократно издававшейся монографии, посвященной конкурентной борьбе. С тех пор схема Юданова (правда, называемая им и его последователями схемой Раменского) завоевывает все большую популярность, но пока еще только среди российских и белорусских исследователей и экономистов-практиков.

За основу своей классификации стратегий Юданов взял биологическую классификацию Раменского–Грайма (см. раздел 1.4), которую соединил с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля. Последний различает 5 классов предприятий: «серые мыши», «хитрые лисы», «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». К трем типам стратегии Раменского–Грайма (виолентная, патиентная, эксплерентная) был добавлен еще один – коммутантная, соответствующая поведению «серых мышей» Фризевинкеля. В свою очередь, виоленты были подразделены на «львов», «слонов» и «бегемотов», а патиенты сопоставлены с «лисами»; аналога эксплерентов у Фризевинкеля найдено не было, и ему был дан зоологический синоним «ласточки» {В экономической литературе можно встретить утверждения о том, что Л. Раменский определил 4 типа конкурентной стратегии, а Х. Фризевинкель – все 6 «зоологических» наименования. Как показывает анализ соответствующих источников, в действительности термины «коммутант» и «первые ласточки» впервые были введены в стратегическую типологию именно А. Юдановым; следовательно, упомянутые тезисы ошибочны}. То, что получилось в результате объединения этих классификаций, изображено на рис. 2.5 и вкратце описано в табл. 2.4.

Рис. 2.5. Поле стратегии конкурентной борьбы

Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову

Признак	Коммутанты («мыши»)	Патиенты («лисы»)	Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)	Эксплеренты («ласточки»)
Тип бизнеса	Стандартный	Специализирован.	Стандартный	Специализирован.
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализирован.	Массовое	Экспериментал.
Размер компаний	Мелкие	Крупные, средние, мелкие	Крупные	Средние, мелкие
Устойчивость компаний	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Низкие	Средние	Высокие	Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе	Гибкость, многочисленность	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

 

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

♦ действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

♦ действия, направленные на использование слабостей конкурента;

♦ одновременное наступление на нескольких фронтах;

♦ захват незанятых пространств;

♦ партизанскую войну;

♦ упреждающие удары.

 

Виды стратегий промышленных лидеров - Дж.Траут и Э.Райс в своей книге «Маркетинговые войны» описывают так называемый стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война - для лидера рынков

2. Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера

3. Фланговая война - для середнячков отрасли

4. Партизанская война - для небольших нишевых игроков

Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны[6].

Однако большинство теоретиков не придерживается мнения, что лидер должен избирать исключительно оборонительную стратегию. Рассмотрим, какие виды стратегий лидеров отрасли выделяются.

Условно все стратегии для лидеров отрасли можно поделить на три большие группы:

1) Наступательные стратегии. Основная цель этой группы стратегий - сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательные стратегии строятся на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Все это достижимо посредством:

a) Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Расширение рынка представлено тремя основными стратегиями:

· Ориентация на новых потребителей. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

· Ориентация на новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов;

· Ориентация на повышение интенсивности употребления товара.

b) Расширение доли своего присутствия на рынке. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны.

2) Оборонительные стратегии. Суть этих стратегий состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительных стратегий - сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. К этой группе стратегий относят:

· Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

· Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.

· Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них.

· Контратака. Эффективный метод контратаки -- вторжение на основную территорию противника.

· Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков.

· Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

3) Особняком от всех остальных стратегий стоит стратегия демонстрации силы. Она не относится ни к группе оборонительных, ни к группе наступательных стратегий, поэтому представляется логичным выделить ее в третий вид. Суть данной стратегии состоит в том, чтобы ясно и четко дать понять конкурентам, что они в случае любых агрессивных действий будут незамедлительно и жестко наказаны.

Компании-лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами[3].

Мы рассмотрели основные виды стратегий для фирм-лидеров. Более подробно перечисленные стратегии, а также особенности их применения мы рассмотрим далее.

 

Маркетинговое «законодательство»

Давайте пройдемся по этим 22 весьма странным «непреложностям», подходя ко всему с позиции клиента, иначе говоря, используя маркетинговое мышление.

акон лидерства

«Лучше быть первым, чем быть лучше».

акон категории

«Если вы не можете стать первым в категории, создайте новую категорию, в которой вы сможете быть первым».

акон сознания

«Лучше первым войти в сознание, чем первым выйти на рынок».

акон восприятия

«Маркетинг – не битва продуктов, а битва восприятий».

«Объективной реальности, как и фактов, и не существует.

«Восприятие реально, в то время как все остальное – иллюзия».

«Правда – это не больше и не меньше, чем восприятие одного эксперта.

акон фокуса

«Самая сильная концепция в маркетинге – владеть словом в сознании потенциального клиента».

акон эксклюзивности

«Две компании не могут владеть одним словом в сознании потенциального клиента».

акон лестницы

«Стратегия, которую вы должны использовать, зависит от того, на какой ступеньке лестницы вы стоите».

акон двойственности

«В конечном счете, каждый рынок становится гонкой для двоих».

акон противоположности

«Если вы нацелились на второе место, ваша стратегия определяется лидером».

акон деления

«Со временем категория делится и становится двумя или несколькими категориями».

акон перспективы

«Результаты маркетинга становятся заметны со временем».