Метод «Мозговой атаки»
Этот метод используется при анализе конкретной ситуации для установления важнейших влияющих факторов и является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Наибольшее распространение получил в середине ХХ-го столетия. С тех пор пользуется большой популярностью из-за своей простоты, доступности и увлекательности.
Основное его предназначение – генерация и выявление новых идей. Яркий пример – работа знатоков в телевизионном клубе «Что? Где? Когда?». В производственной сфере это – совещание по обсуждению возникшей проблемы, призванное установить основные факторы, определяющие ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческого решения.
Важнейшая роль при проведении «мозговой атаки» отводится ведущему, руководителю как главе этой своеобразной экспертной комиссии. Его задачей является создание творческой, раскованной и благожелательной обстановки, способствующей формированию идей и их коллективному обсуждению. Управляя дискуссией, руководитель должен это делать умело, направляя её в нужное русло и всегда видя цель экспертизы, руководствуясь ею.
Как правило, «мозговую атаку» проводят в два тура:
1 тур. Генерация идей.
Прежде всего, возникающая идея должна быть четко и недвусмысленно сформулирована, чтобы быть понятной коллегам. Ограничений на идеи нет. Основная задача – как можно шире определить факторы, оказывающие влияние на возникшую проблему. Каждый участник свободно, в доброжелательной атмосфере, со вниманием со стороны окружающих может высказать любое свое мнение о состоянии и развитии ситуации, дать рекомендации по ее «обузданию»(решению). Все предложения поддерживаются руководителем (даже, с его точки зрения, неперспективные), не отвергаются и обязательно (!) обсуждаются.
2 тур. Обсуждение и оценка идей, выработка коллективной точки зрения.
Среди факторов, влияющих на обсуждаемую ситуацию, выделяются наиболее существенные, значимые. Делается это путем их всестороннего обсуждения и критической оценки. При этом доводы высказываются как «за», так и «против» каждого фактора. Итоги обсуждения подводит руководитель.
Незначимые факторы заведомо исключаются. В то же время, если в ходе обсуждения обнаружатся другие, ранее не считавшиеся существенными, факторы, их принимают во внимание. Таким образом формируется окончательное решение руководителя о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.
Достоинство метода «мозговой атаки» - высокая оперативность получения требуемого решения.
Недостаток – сложность организации экспертизы: трудно собрать вместе нужных специалистов, создать непринужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоотношений.
Двухтуровое анкетирование.
Цель - та же, что и в методе «мозговой атаки», т.е. установление определяющих факторов. Но без процедуры открытого обсуждения.
Проводится группой аналитиков также в два тура:
1 тур. Экспертам предлагается заполнить специально разработанную анкету, где указаны наиболее значимые факторы (на взгляд аналитиков) и обоснования их отнесения к числу наиболее важных. Эти факторы ранжируются (т.е. выстраиваются в порядке их предпочтения) экспертом в соответствии со степенью их влияния на развитие ситуации.
2 тур. Осуществляется перекрестное рецензирование заполненных анкет, т.е. все эксперты оценивают проставленные оценки и сами ранжируют факторы друг у друга. В случаях несогласия обязательно приводятся соответствующие аргументы.
Аналитическая группа обрабатывает материалы обоих туров анкетирования и устанавливает перечень наиболее значимых факторов и их окончательное ранжирование.
Результаты экспертизы доводятся до сведения руководителя, и используются им при принятии решения по поставленной проблеме.
Достоинства и недостатки этого метода в основном схожи с методом «мозговой атаки».
Деловые игры.
Они предполагают моделирование ситуаций, связанных с функционированием реально существующей системы управления и направленных на достижение поставленных целей.
Для проведения деловой игры заранее прорабатываются правила и программа. В соответствии с ними за каждым членом группы экспертов закрепляется определенная «роль» (обязанность), которую он должен выполнять в ходе игры. Сама игра строится на активной деятельности всей экспертной группы и, в отличие от предыдущих методов, не предполагает коллективного обсуждения проблемы.
Чаще всего деловые игры используются в социальной и производственно-экономической сфере деятельности человека.
Преимущества деловых игр:
- достаточно полный учет особенностей функционирования исследуемой проблемы;
- рассмотрение ситуаций при взаимодействии наиболее важных элементов изучаемой системы управления;
- высокая динамичность выработки решения.
Недостатки:
- очевидные погрешности при моделировании. Модель всегда неадекватно отражает реальность. И, кроме того, в процессе моделирования невозможно предусмотреть все ситуации, которые могут возникнуть при функционировании системы управления;
- сложность организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации.
Метод «сценариев».
В его основе лежат т.н. «сценарии» - документы, в которых излагается и анализируется сущность проблемы, а также формулируются предложения по ее решению.
Процедуры составления «сценариев» подчиняются определенным правилам, согласно которым первоначально каждый эксперт индивидуально, в письменном виде дает свои предложения, направленные на решение поставленной проблемы. Затем эти предложения согласуются, обобщаются и сводятся в единый документ, отражающий общее мнение всех экспертов.
Преимущество данного метода выражается в комплексном охвате решаемой проблемы, а также в использовании удобной и доступной для восприятия формы проведения экспертизы.
Недостатки проявляются в возможной неоднозначности и нечеткости формулируемых вопросов и недостаточной обоснованности отдельных решений.
Метод совещаний.
Этот метод является наиболее простым и традиционно используемым в практике экспертного оценивания. Иначе еще его называют методом «комиссий» или «круглого стола».
Внешней формой реализации данного метода является проведение совещания или дискуссии по заранее определенному вопросу, где каждый участник должен высказать свои соображения. Цель все та же – выработка единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Однако при этом, по сравнению с методом «мозговой атаки», эксперт волен не только делать свои умозаключения, но и, выслушивая предложения других, обсуждать и критиковать их. Если обсуждение проходит принципиально, тщательно и конструктивно, то удается выработать наиболее предпочтительное решение проблемы при минимуме возможных ошибок.
Достоинство метода совещаний в его простоте и доступности. А недостатком является возможность формирования общего мнения под влиянием авторитета, служебного положения, ораторского мастерства или «пробивной способности», настойчивости одного из участников.
Метод «суда».
Данный метод является разновидностью метода «совещаний». Его обычно используют в тех случаях, когда экспертиза доверяется нескольким группам экспертов, придерживающимся различных точек зрения на пути решения проблемы.
В основе метода «суда» – процедуры ведения судебного заседания, аналогично которому строится ход обсуждения поставленной проблемы и принимается или отвергается то или иное решение. В частности, в таком импровизированном «суде» в качестве «рассматриваемого дела» выступает поставленная перед экспертами проблема или трудно разрешимая ситуация. В роли «судей» выступают лица, принимающие решения, а в качестве «подсудимых» - выбираемые варианты решения. Членам экспертной группы одновременно отводятся роли и «прокуроров» и «защитников (адвокатов)». В качестве «свидетелей» выступают различные условия выбора тех или иных вариантов решений и доводы экспертов. «Судьи», выслушивая мнения противоборствующих сторон в процессе «судебного заседания», отклоняют или принимают определенные решения.
Преимущества метода – в открытости и тщательности обсуждения проблемы и возможности сглаживания антагонистических противоречий между экспертами.
Недостатки – влияние личностных характеристик «прокуроров» и «защитников» на ход и результаты работы «суда», а также излишняя «заинтересованность» лиц, принимающих решения, в принятии удобных для них решений.
