Сегодня деловую активность предприятия характеризует его возможность разработать и реализовать стратегию, направленную на повышение его стоимости. Успешно управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах позволяет, на наш взгляд, система бюджетирования. Бюджетирование – это инструмент системы планирования, представленный в виде системы бюджетов, содержащий стоимостное выражение целей предприятия и работающий на контроль, оценку, анализ и корректировку процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости в целях результативного функционирования. Критерием успешности функционирования системы бюджетирования на предприятии является поддержка процесса реализации стратегии, то есть возможность данной системы управлять стратегией.
Для повышения эффективности бюджетирования необходимо:
– определить цели и структуру системы бюджетирования по ее видам;
– разработать организационно-структурную модель сбалансированной системы показателей (ССП), включающей стратегическую карту предприятия, состав сбалансированных показателей, их целевые значения, а также перечень стратегических мероприятий, необходимых для достижения заданных значений;
– интегрировать ССП в систему бюджетирования.
В таблице 11 представлены структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия, что позволяет решить проблему разрыва данных целей.
Таблица 11
Структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия
| Виды бюджетирования | Период | Структура | Цель предприятия | Цель бюджетирования |
| Стратегическое бюджетирование | 3 года | БДиР БДДС Расчетный баланс | Повышение стоимости предприятия | Оценка финансовой реализуемости стратегии Контроль выполнения показателей |
| Оперативное бюджетирование | 1 год | БДиР БДДС Расчетный баланс Бюджет продаж | Увеличение чистого денежного потока (ЧДП) по годам | Контроль выполнения стратегического бюджета Контроль выполнения показателей |
| Операционные бюджеты | 1 месяц | Бюджет продаж Операционные бюджеты по ЦФО | Все показатели операционных бюджетов, обозначенных в исследовании | Контроль выполнения годового бюджета Контроль выполнения показателей |
Для эффективного функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо, чтобы она была адаптирована к современным требованиям рынка. В связи с этим модель сбалансированной системы показателей, использующих финансовые, клиентские, процессные и потенциальные составляющие управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях и учитывающих специфику деятельности предприятий.
Сбалансированная система показателей (ССП) – система управления, позволяющая переводить миссию и общую стратегию компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и сотрудников, и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Впервые термин «сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard) был предложен в начале 1990-х годов американскими специалистами в области стратегического менеджмента Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.
Предпосылкой для этого явилось все более возрастающее значение нематериальных активов при оценке эффективности бизнеса. С помощью ССП компании могут количественно оценить свои важнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру.
ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, направляя компанию на выполнение стратегии.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
При построении системы бюджетирования применятся так называемое «скольжение», которое предусматривает:
1) внедрение ССП в стратегическое бюджетирование (срок 3 года);
2) ССП стратегического бюджета на планируемый год определяют ССП оперативного бюджетирования (срок 1 год);
3) ССП оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц);
4) целевые показатели доводятся до руководителей структурных подразделений – центров финансовой ответственности.
На основании анализа финансовой структуры, определяются структурные подразделения предприятия, для которых будут составляться операционные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет предприятия. Каждый центр ответственности составляет свой бюджет и отслеживает его исполнение.
Интеграция ССП в систему бюджетирования производится следующим образом:
– интеграция ССП, разработанная на стратегическом уровне, в стратегическое бюджетирование, то есть в основные финансовые бюджеты, сформированные на три года;
– интеграция ССП в оперативное бюджетирование: показатели стратегических бюджетов, составленные на один год, спускаются в основные финансовые бюджеты оперативного бюжетирования с поквартальной разбивкой;
– составление и взаимоувязка операционных бюджетов: показатели оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц).
Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены в таблице 12.
Таблица 12
Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены
| Стратегическая цель | Сбалансированная система показателей | Вид бюджета | Ответственный |
| Увеличение чистого денежного потока | 1Увеличение рентабельности активов 2.Увеличение чистой прибыли 3.Увеличение выручки от продажи 2.Снижение издержек | Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Расчетный баланс | Зам.ген. директора по финансам |
| Максимальная удовлетворенность клиента | 1.Наличие марки 2. Цена 3. Качество продукта 4. Ширина ассортимента 5. Точность выполнения заказов | Бюджет продаж Расчетный баланс | Руководитель подразделения маркетинга |
| Конкурентные преимущества готового продукта | 1.Оптимальные поставки 2..Модернизация оборудования 3.Современная технология 4.Внедрение инноваций | Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет производственной себестоимости | Зам.ген. директора по производству |
| Квалифицированный и мотивированный персонал | 1.Повышение квалификации персонала 2.Коэффициент стабильности кадров 3. Создание стратегических компетенций | Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет коммерческих расходов | Руководитель подразделения управления персоналом |
Совершенствование системы бюджетирования посредством внедрения в нее сбалансированной системы показателей дает возможность повышения эффективности процесса реализации стратегии предприятия, поскольку:
– интеграция ССП в систему бюджетирования ориентирует ее на процесс реализации стратегии предприятия. Причем, внедрение сбалансированной системы показателей в оперативное бюджетирование, а затем и в операционные бюджеты позволяет:
а) ориентировать текущую деятельность структурных подразделений (центров финансовой ответственности) на достижение стратегических целей предприятия;
б) управлять процессом реализации стратегии посредством своевременного мониторинга и анализа фактических и плановых значений показателей, посредством корректировки стратегии на основе принятия своевременного управленческого решения в соответствии с изменившимися производственными условиями.
– сбалансированная система показателей основывается на факторах создания стоимости, то и система бюджетирования будет концентрироваться на повышении стоимости предприятия.
Вопросы для контроля знаний
1. Что такое организационные изменения? Могут ли они носить радикальный характер?
2. Какова цель организационных изменений?
3. Какие элементы организуют модель Модель McKinsey «7S»? Подумайте, почему именно эти элементы были выбраны для составления модели?
4. Охарактеризуйте понятия тактика, политика, процедуры и правила.
5. Каким образом соотносятся цели системы бюджетирования с целями предприятия?
6. В чем суть организационно-структурной модели сбалансированной системы показателей управления процессом реализации стратегии?
7. Как сбалансированная система показателей интегрируется в систему бюджетирования?
Тесты
1. Организационные изменения – это …:
A) часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.
B) решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации.
C) краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.
D) общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
2. Цель организационных изменений:
A) решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы.
B) ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами.
C) формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации.
D) пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.
3. Какая модель предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды:
A) «Цепочка ценностей» М. Портера,
B) Матрица БКГ,
C) Модель McKinsey «7S»,
D) Модель GE/McKinsey.
4. Тактика – это:
A) краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение;
B) программа действий, устанавливающая главные цели;
C) описание порядка выполнения управленческих задач;
D) верно B и C.
5. Политика – это …:
A) часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.
B) решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации.
C) краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.
D) общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
6. Остаются ли показатели сбалансированной системы неизменными?
A) да, после разработки и утверждения изменять набор показателей нельзя, так как это разрушит причинно-следственные отношения в ССП;
B) нет, изменять набор показателей можно в том случае, если руководство не устраивают получаемые результаты;
C) набор показателей изменяется только в том случае, если подвергается существенным изменениям стратегия организации;
D) ССП – это динамический инструмент, гибкий и способный изменяться в соответствии с окружающими условиями.
7. ССП дополняет финансовую оценочную составляющую тремя другими:
A) внутренних процессов, интересов акционеров и интересов персонала;
B) клиентов, внутренних процессов, обучения и развития;
C) клиентов, внутренних процессов и нематериальных активов;
D) опережающих индикаторов, материальных активов и нематериальных
активов.
8. Выберите три основных управленческих процесса интеграции ССП в систему управления организации.
A) стратегическое планирование, стратегический управленческий учет и стратегическое бюджетирование;
B) стратегическое планирование, бюджетное планирование и обучение персонал;
C) каскадирование, интеграция в бюджетный процесс и система мотивации персонала;
D) нет правильного ответа.
Тема №9. Персонал предприятия как инструмент реализации стратегий
9.1 Соответствие организационной культуры стратегии организации
Реализация стратегии обычно увязывается с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.
В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они любят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консервативны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рискованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существующие противоположности в рамках понятия «соответствие».
Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимости от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учитывать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.
Варианты культур по Майлзу и Сноу:
Культуры-защитники (defender cultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для организации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расширять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.
Культуры-разведчики (prospector cultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабильность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.
Культуры-аналитики (analyser cultures) демонстрируют черты культур - разведчиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консервативны, а при других - достаточно гибки.
У реактивных культур (reactor cultures) часто отсутствует четко сформулированная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.
Способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными характеристиками разведчиков.
Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для стратегии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для менеджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей.
9.2 Разработка организационной структуры управления в соответствии со стратегией
Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры.
Структурные изменения - это часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации.
Приведение структуры в соответствие со стратегией – это:
- выделение стратегически значимых видов деятельности;
- формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации;
- пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры;
- применение новых организационных форм.
Эффективность того или иного построения организации всегда определяется внешней средой, сложностью и динамизмом происходящих в ней изменений. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют бюрократическую и адаптивную организационные структуры, представляющие собой две крайние точки данного измерения (см. Таблицу 13). Реальные структуры организаций лежат между ними, обладая признаками как бюрократических, так и адаптивных структур в разных соотношениях.
Таблица 13
Стратегические следствия организационных построений
| Бюрократическая структура | Адаптивная структура |
| Основные характеристики | |
| Высокая степень разделения труда; иерархичность уровней управления, где нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; централизация решений; наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил, процедур, стандартов и норм поведения персонала; детализированная отчетность и нормирование; формальная обезличенность выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей; подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам; методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента точно определены; взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, где информация поступает сверху вниз; производственная деятельность и поведение персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства; четко разработанная система формального контроля; отношения формальные и носят официальный характер. | Широкая специализация в работе; сотрудники решают свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом; отсутствие формальных характеристик и определений должностных обязанностей в части полномочий, ответственности, а также методов выполнения работы; слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализация и широкое участие персонала в принятии решений; нечетко определенная иерархия; взаимодействие между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали; отношения неформальные и носят личностный характер; субъективная система вознаграждения и критерии отбора кадров; отсутствие ясных оценок и стандартов работников. |
Организационная структура имеет четыре характеристики:
1. «Высота» структур
«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара. Более сложен сценарий действия международной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зависит от исследований и различных юридических правил.
Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организациями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разумным представляется иметь плоскую структуру. Сравнительные характеристики «высоких» и «низких» организационных структур представлены в таблице 14
Таблица 14
Особенности «высоких» и «низких» организационных структур
| Признак сравнения | «Высокие» структуры | «Низкие» структуры |
| Количество уровней менеджмента | большое | маленькое |
| Размер организации | крупная | мелкая |
| Выпускаемая продукция | диверсифицированная | однотипная, с небольшим ассортиментом |
| Занимаемые рыкни | большое количество рыночных секторов | ограниченное число рынков |
| Для какой внешней среды подходит | сложная внешняя среда | простая внешняя среда |
«Высокие» структуры, имеющие большее число уровней менеджеров- профессионалов среднего звена, определяют способность организаций координировать более широкий спектр операций, связанных с различными видами продукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.
«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подходят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.
2. «Ширина» структур.
«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или децентрализации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям организации («широкая» организационная структура). При централизованной организационной структуре вся власть принадлежит центру (соответственно, «узкая» организационная структура).
На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация.
Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс между затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, являются важным фактором, определяющим общий успех.
3. Сложность структур - степень иерархической подчиненности.
Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руководителем.
В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерархия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям возможность быть более эффективными.
Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функциями, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются достаточно независимыми при реализации своих узких задач.
4. Методы структурирования организации на подразделения
Структурирование компании на подразделения полностью зависит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определение наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией организации.
Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма.
Существует 4 способа структурирования компании на подразделения:
· по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);
· по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);
· по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на конкретном товаре и знают все о специфике своего товара);
· по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).
В настоящее время задачи, которые ставит перед корпорацией внешняя среда, становятся все более индивидуальными; соответственно, их решение невозможно в рамках стандартизированных процедур. Наметилась четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур в освоении «плоских» и сетевых структур как организационного принципа эпохи. Должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это, прежде всего, связано с тем, что в современном обществе критическим ресурсом экономического преимущества организации становятся знания и информация (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).
9.3 Менеджмент изменений в реализации стратегии
Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост фирмы, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии.
Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов (рис. 18).
Рис.18.Процесс приведения организационной культуры
в соответствие со стратегией фирмы
В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.
Различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).
Сопротивление изменениям со стороны работников организации может определяться одним или несколькими из следующих факторов.
· Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует чет кое понимание деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как это изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко преодолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.
· Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.
· В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое положение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации. В какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в будущем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонстрируют более негативное отношение, чем другие.
К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель, которая включает:
1. «Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.
2. Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
3. «Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация венулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют" именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.
Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, постепенно. Выбор схемы изменений определяют два фактора, насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно; насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.
Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.
Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.
Подходы к руководству стратегическими изменениями
1. Менеджерские приемы. Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с помощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».
Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо информировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы преодолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.
Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе, возможно, некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмента путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.
Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, достигается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотношения между руководителями и подчиненными.
2. Единоличная организация изменений. В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца проводится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком подходе есть ряд преимуществ.
Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.
Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.
В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.
Вопросы для контроля знаний
1. Перечислите типы организационных культур по Майлозу и Сноу. Какой из них лучше всего воспринимает стратегические изменения?
2. Какую роль в реализации стратегии играют структурные изменения?
3. Каким образом будут реагировать на стратегические изменения бюрократические и адаптивные структуры?
4. Каким образом «высота» и «ширина организационной структуры будут влиять на процесс реализации стратегии?
5. Какие способы структурирования предприятия на подразделения вы знаете?
6. Почему могут появиться сопротивления изменениям со стороны работников?
7. Опешите трехступенчатую модель К. Левина, которую он предложил использовать при рассмотрении организационных изменений.
8. Какие подходы к руководству стратегическими изменениями вам известны?
Тесты
1. Корпоративная культура основана:
A) на принятых в обществе формах поведения
B) правилах, определяемых руководством организации
C) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях
D) особенностях производства
E) законодательстве.
2. Организационная культура, при которой работники постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабильность и неопределенность относится к типу:
A) культуры-разведчики;
B) культуры-аналитики;
C) культуры-защитники;
D) реактивные культуры.
3. Организационная культура, при которой работники способны сочетать стабильность и нестабильность относится к типу:
A) культуры-разведчики;
B) культуры-аналитики;
C) культуры-защитники;
D) реактивные культуры.
4. Число уровней, существующих внутри организационной структуры определяет:
A) «ширина» структуры;
B) «высота» структуры;
C) степень иерархичности.
5. Организационная структура характерная тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям, называется:
A) «высокой»;
B) «низкой»;
C) «широкой»;
D) «узкой».
6. Когда подразделения компании ориентированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя, то говорят что компания структурирована на подразделения по…
A) функциональной специализации;
B) по географической специализации;
C) по товарной специализации;
D) по ориентированности на потребителя.
7. Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание - движение - новое замораживание) предполагает необходимость создания у работников ощущения дискомфорта:
A) на стадии движения;
B) при «новом замораживании» ситуации;
C) при «размораживании» ситуации;
D) для облегчения манипулирования;
E) для упрощения процедуры увольнения работников.
Заключение
Стратегическое управление – это быстро развивающаяся область знаний. Общая тенденция стратегического управления заключается в переходе от планирования, т.е. стратегического выбора к организации и построению управленческих моделей по принципу и учится на опыте других.
Сдвиг акцентов в сторону организации проявляется в росте интереса к теории систем, к гибким виртуальным организациям, в переориентации стратегического управления на исследование стратегических процессов и ключевые компетенции. Ключевая компетенция рассматривается как результат коллективного процесса обучения, который выходит за границы одного подразделения или одной функции и объединяет разрозненные способности предприятия в единое целое. С этих позиций стратегическое управление выступает как управление ключевыми компетенциями, а стратегия – отражает результаты исследования стратегических процессов.
Стратегия имеет право на существование только до тех пор, пока ситуация, цели и методы не начинают «расходится» между собой. В этом случае требуется пересмотр действующей стратегии. Неизменным остается одно – видение перспективы и оценка настоящих действий с точки зрения, как они повлияют на будущее.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 376 с.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. «Гардарика», 1998. - 296 с
3. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. – Пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
4. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // http://www.management.com.ua/strategy/str037.html
5. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пособие / П. Дру- кер. – Москва – С-Петербург - Киев: изд. дом «Вильямс», 2001. – 272 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие (пер. с англ., под ред. Медведь О.И.) Изд. 3-е. / М.Х Мескон. – изд. дом «Вильямс», 2008г. – 672c.
7. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С. Виханский. – М. Экономистъ, 2012 – 670c.
8. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы/Г. Л. Азоев. – М.: Новости, 2009. – 334 с.
9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000.
10. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие /А.Н. Алимов. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. – 276 с.
11. Савельева Н. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2012.
12. Попов С. А. «Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний»: монография. / Попов С. А. – М, 2013.
Оглавление в конце методички
Введение. 4
Раздел 1. Теоретические аспекты стратегического управления. 5
Тема №1. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента 5
1.1 Сущность стратегии организации и стратегического управления 5
1.2 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. 9
1.3 Основные этапы стратегического управления. 11
1.4 Характеристика объектов стратегического управления. 13
Тема №2. Формирование стратегических направлений и целей организации. 17
2.1 Миссия организации. 17
2.2 Создание сбалансированной системы целей и задач. 19
Раздел 2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия 25
Тема №3. Анализ внешней среды предприятия. 25
3.1 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия. 25
3.2 PEST-анализ. 26
3.3 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли. 27
Тема №4. Характеристика и цели анализа внутренней среды компании 35
4.1 Значение и цели стратегического анализа внутренней среды.. 35
4.2 Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием 36
4.3 Анализ «цепочки ценностей» в компании. 39
4.4 Текущий и стратегический финансовый анализ. 41
Раздел 3. Выбор стратегии организации. 49
Тема №5. Стратегии создания конкурентного преимущества. 49
5.1 Сущность и содержание понятия «конкурентное преимущество». 49
5.2 Базовые деловые стратегии. 49
Тема №6. Разработка стратегии на корпоративном уровне. 58
6.1 Роль и оценка преимуществ диверсификации. 58
6.2 Виды стратегий диверсификации. 59
6.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании. 62
Тема №7. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора 68
7.1 Разработка стратегических альтернатив. 68
7.2 Оценка и отбор стратегических альтернатив. 77
Раздел 4. Реализация стратегии. 85
Тема №8. Управление реализацией стратегии. 85
8.1 Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии 85
8.2 Разработка тактик, политик, процедур, правил. 87
8.3 Контроль бюджетов. 88
Тема №9. Персонал предприятия как инструмент реализации стратегий 95
9.1 Соответствие организационной культуры стратегии организации 95
9.2 Разработка организационной структуры управления в соответствии со стратегией. 96
9.3 Менеджмент изменений в реализации стратегии. 100
Заключение. 106
Библиографический список. 107
