Теория "X" и теория "У" Дугласа Мак Грегора. Он считал, что среди руководителей господствуют два типа поведения, стиля руководства: авторитарный и демократический, которые базируются на различных теориях лидерства.
Авторитарный стиль управления базируется на теории "X", которая содержит четыре постулата:
а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
б) люди стараются избавиться от ответственности, хотят, чтобы ими управляли;
в) больше всего люди хотят защищенности;
г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать наказания, угрозы и принуждение.
Руководствуясь теорией "X", автократ концентрирует в своих руках всю власть, детализируя работу подчиненных на мельчайшие операции, и контролирует правильность соблюдения каждой операции. Он принуждает подчиненных работать в нужном ритме, угрожая, применяя наказания к нерадивым. Это - автократ-эксплуататор. В отличие от него автократ лояльный не наказывает нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя всю полноту власти.
Демократический стиль управления базируется на теории "У", которая содержит следующие постулаты:
а) если создаются благоприятные условия, то люди будут стремиться к принятию на себя ответственности;
б) если интересы работников совпадают с целями организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
в) основным мотиватором деятельности людей является удовлетворение от работы;
г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных при выработке управленческого решения и его реализации.
Руководствуясь этой теорией, демократический руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические. Контроль осуществляется по конечному результату. Большое внимание такой руководитель уделяет установлению отношения доверия и взаимопонимания, неформального авторитета. Авторитарный руководитель эффективен:
1) когда нужно выполнить большой объем работ в короткое время;2) когда деятельность является традиционной;
3) когда имеется низкий уровень дисциплинированности и компетентности подчиненных;4) в экстренных ситуациях.
Демократический руководитель эффективен:
1) когда решаются нетрадиционные задачи;2) когда необходимо принять наиболее компетентное решение;3) когда большую роль играет качество работы подчиненных.
Система управления Рэнсиса Лайкерта. По мнению профессора Мичиганского университета Рэнсиса Лайкерта деление на авторитарного и демократического руководителя слишком примитивно. Он считал, что существует континиум, множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние граничные точки этого множества.
1. Стиль руководства, ориентированный на работу, то есть работа - это все, а персонал ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.
2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные все, а работа - что-то второстепенное. Это либеральный стиль управления.
Внутри этого континиума, множества стилей руководства можно выделить группы руководящих стилей:
а) эксплуататорско-авторитарный;
б) эксплуататорско-лояльный;
в) консультативно-демократический;
г) групповое управление, система участия.
69.
Эксплуататорско-авторитарный и эксплуататорско-лояльный стили мы рассмотрели ранее.Консультативно-демократический стиль.Стратегические решенияпринимаются руководителем единолично, при их реализации он действует как автократ, а тактические решения принимаются подчиненными и реализуются без жесткого контроля.
Групповое управление, система участия соответствует демократическому стилю руководства (см. выше).
Базируясь на системе Лайкерта, Блейк и Мьютон, коллеги по Мичиганскому университету, разработали "управленческую решетку", включающую пять основных стилей руководства.
Здесь 1.1- "страх перед бедностью", низкая ориентированность и на работу, и на людей. Руководитель прикладывает минимум усилий для того, чтобы сохранить за собой должность;
1.9 - "власть-подчинение", высокая ориентированность на работу, низкая на людей, соответствует обоим типам авторитарного управления-
5.5 - "организационное управление" с равной ориентацией и на людей, и на работу; компромисс, который означает снижение ориентации на людей за счет повышения ориентации на работу, интересы людей учитываются в той мере, в которой они не противоречат целям организации. Это самый реалистичный стиль руководства;
9.1 -"загородный клуб", соответствует либеральному стилю управления, руководитель занят налаживанием взаимопонимания с подчиненными, в ущерб производственным результатам. Этот стиль столь же неэффективен, как стиль 1.1.
9.9 - "групповое управление", максимум ориентации на людей и на работу. Соответствует демократическому стилю управления, наиболее эффективный стиль руководства по Блейку и Мьютон.
Смысл "управленческой решетки" в том, чтобы руководитель оценил свое местоположение в решетке и принялсоответственные меры для совершенствования стиля руководства. Примеры использования "управленческой решетки"
где - местоположение точки 5.5, "организационное управление";
- начальное местоположение руководителя;
- местоположение стиля управления, к которому должен стремиться каждый руководитель.
Дальнейшие исследования показали, что не существует стиля руководства, эффективного на все случаи жизни. Стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.
42. Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:1.использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
2этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);3уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;4.отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;5.перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;6.улучшение коммуникаций;7.развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
1дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;2.противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;3возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;6невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
7 неэффективное ис-ие ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;8увеличение затрат на содержание управ-ого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;9затруднение осуществления контроля сверху донизу;10.многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; 11возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне ком.
43.Основные недостатки дивизиональных структур управления - линейность, отсутствие горизонтальных связей. При необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт традиционная дивизиональная структура не сможет справиться, так как не обладает достаточной гибкостью.
Гибкое реагирование достигается переходом к адаптивным структурам управления. Впервые адаптивные структуры управления появились в фирмах "Hewlett Packard" и "Арр1е Соmputers".
В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Существуют четыре вида адаптивных структур управления:
- чистая проектная организация;
- смешанная проектная структура;
- матричная структура управления;
- конгломерат.
В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.Любая структура характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:входом (поступающие ресурсы);процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
выходом (продукт).
Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы.
Последняя характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.
Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.
Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.
Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.
Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.
Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
Организационная структура включает в себя две составные части:1) структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;2) организация– форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: 1) проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);2) матричный– представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
43. Японские сюданы
Промышленный комплекс Японии состоит фактически из шести равновеликих экономических комплексов – корпораций (японский вариант – сюданы): «Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo», «Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa», образованных по определенным общим принципам.
Согласно официальным данным, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14–15 % валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50 %, а по некоторым оценкам – и до 75 % промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90 %. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40 % общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55 % всего страхового капитала[17].
Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также производственные предприятия, составляющие полный спектр отраслей народного хозяйства[18].
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения, включающие в среднем 21 (группа «Sumitomo») – 50 (группа «Daishi Kangin») равноправных членов (в зависимости от количества основных отраслей деятельности), представляющих собой головные фирмы крупнейших промышленных объединений.
Консолидирующим ядром сюданов с самого их появления после Второй мировой войны (а также в их довоенных предшественниках – «дзайбацу») и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности.
Широкое использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ним и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании, траст-банки; все они для фирм данного сюдана являются «своими» и образуют его финансовую основу.
Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависят от того, насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования.
Обязательным членом корпорации (сюдана) является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации. Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца», более того – своеобразного «департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности, в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения.
Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется «кэйрэцу»). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.
Размеры акционерного капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разными – от 10 до 50 %. Иногда же у них вообще нет акционерного капитала, т. е. долевое участие не присутствует вовсе. Но тем не менее во всех случаях связи исключительно крепки и надежны. Система иерархического контроля принимает, таким образом, форму вертикальной пирамиды, вбирающей в себя многие тысячи фирм.
Внутрикорпоративное взаимодействие в японских сюданах обеспечивается следующими способами.
В качестве руководящего органа корпорации выступает совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров. Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно-финансовой деятельности.
Объединение корпораций происходит посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование). Каждая фирма, член сюдана, имеет небольшие, недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм, а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов.
Чеболы
Чеболы представляют собой финансово-промышленно-торговые группы, базирующиеся на семейном капитале. И хотя формально они выступают как группы самостоятельных фирм, фактически они находятся в собственности определенных семей и под их единым административным и финансовым контролем. Правда, хотя реальное управление чеболами осуществляется семейными кланами, их доля в акционерном капитале группы редко превышает 50% (см. таблицу). Более того, как показывает опыт выхода из кризиса южнокорейской экономики, чем ниже доля “семейного капитала” в корпорации, тем эффективнее ее возможности по реструктуризации и адаптации к модели кризисного и посткризисного развития. Ярчайший пример этого – корпорация “Эл Джи”.
Несколько десятков чеболов (крупнейшие из которых “Самсунг”, “Дэу”, “Хендэ”, “Эл Джи”, “Эс Ка Глобал”) контролируют почти все отрасли экономики. Им принадлежит большинство крупных и средних компаний. На 10 ведущих чеболов приходится 64% ВВП и около 70% экспорта.
Другая характерная черта чеболов – очень высокий уровень диверсификации. Практически в каждой компании представлены все ведущие отрасли промышленности, что неизбежно приводит к жесткой конкуренции не только между ними, но и между фирмами, входящими в состав разных чеболов.
Среди факторов, способствовавших динамичному развитию чеболов, можно отметить:
быстрое освоение новых отраслей и диверсификация деятельности;
использование новейших иностранных технологий;
большое внимание подготовке управленческих кадров;
межотраслевой синергизм и способность быстро аккумулировать значительные финансовые средства для реализации крупных стратегически важных проектов;
более высокая финансовая, технологическая и организационная устойчивость.
46.К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
47. 5.СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Стратегическое управление
Термин "стратегическое управление" появился в обиходе теоретиков и практиков менеджмента на стыке 60-70-х годов, чтобы разграничить текущее управление производством и управление на высшем уровне. Идеи стратегического управления были разработаны авторами: Frankenhofs, Granger- 1971 год, Ansoff, Schendol, Hatten - 1972 год, Irwin - 1974 год. Переход от оперативного управления к стратегическому предполагает пере- ориентацию высших управляющих с внутренних проблем фирмы на внешние с целью своевременного реагирования на происходящие внешние изменения.
По Хиггенсу стратегическое управление - это процесс принятия решений с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с внешней средой. Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения целей организации.
Характеристику стратегического управления (СУ) целесообразно дать в сопоставлении с оперативным управлением (ОУ).
1. ОУ предполагает, что фирма существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации, СУ главной целью считает выживание организации в перспективе, ее приспособление к изменениям рынка.
2. ОУ ищет наиболее эффективные методы использования внутренних ресурсов, СУ предполагает взгляд вовне организации для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживания и адаптации к внешним изменениям.
3. ОУ ориентируется на краткосрочную (до одного года) и среднесрочную (до пяти лет) перспективу, СУ ориентируется на долгосрочную (свыше пяти лет).
4. Для ОУ основными инструментами управления являются: функции и структуры, процедуры, техника и технология. Для СУ - персонал, информационные системы, рынок.
5. ОУ рассматривает персонал в качестве расходуемого ресурса, как статью затрат на производство и реализацию, как исполнителей работ. При СУ персонал рассматривается как наиболее ценный капитал фирмы - источник ее благополучия и устойчивости, а затраты в персонал - в качестве долгосрочных высокорентабельных инвестиций.
6. ОУ оценивает эффективность как текущую прибыльность, рациональность использования ресурсов фирмы. СУ определяет эффективность по будущим прибылям, зависящим от гибкости реагирования организации на внешние условия.
Ключевым понятием стратегического управления является термин "стратегия". Этот термин обязан своим происхождением греческому слову "strategos", что в буквальном переводе означает "искусство генерала". Оно появилось в военном лексиконе в боевых фалангах Александра Македонского.
В современном понимании стратегия означает долгосрочную, комплексную программу действий, распределения приоритетов и ресурсов для обеспечения реализациимиссии организации. Под миссией понимается глобальная цель организации, в которой выражена причина ее существования. Точная формулировка миссии организации - ответственная процедура, поскольку от нее в значительной степени зависит правильность выбора и реализации стратегических решений. Формулировка миссии должна содержать три основных аспекта:
а) задача фирмы по отношению к ее основным изделиям или услугам, рынкам и технологиям, то есть предпринимательская деятельность;
б) отношения фирмы с внешней средой (государством, партнерами, потребителями, акционерами и т.д.);
[ в) культура организации, система ценностей руководителей и сотрудников, принципы взаимоотношений внутри фирмы.
Например, компания "Сан Бэнкс" формулирует свою миссию следующим образом: "Содействие экономическому развитию и благосостоянию клиентов компании путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг такого качества и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании".
В качестве миссии фирмы не может выступать максимизация прибыли, так как фирма является открытой системой и для своего существования должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность. П. Друкер считает, что миссией любой фирмы является создание клиентов.
Основой стратегического управления организацией можно считать построение пирамиды стратегического планирования, которая графически представлена ниже. Выбор миссии предопределяет формулировку стратегических (долгосрочных), тактических (среднесрочных) и оперативных (краткосрочных) целей фирмы, ранжирование их по степени важности и взаимоувязку в "дерево" целей. Для обеспечения реализации целей осуществляется их адресная, ресурсная и временная привязка в форме разработки политики, стратегий, правил и стандартов, бизнес-планов и бюджетов.
Еслиполитика подразумевает формулировку долгосрочных направлений или принципов действий организации, то стратегии конкретизируют их по исполнителям, времени и ресурсам. Реализация самих стратегий требует использования таких инструментов, как система правил и стандартов деятельности организации и ее подразделений (например, стандарт качества, производительности, рентабельности),система бизнес-плановгде разработаны тактические и оперативные мероприятия по реализации стратегии, и, наконец, системабюджетов, позволяющая балансировать доходы и расходы по достижению запланированных целей.
53.Конкурентные стратегии по Портеру
Не меньшую важность для фирмы имеет правильный выбор конкретных стратегий, характерных больше для стадий роста и насыщения жизненного цикла товара. Профессор Гарвардского университета Майк Портер классифицировал конкурентные стратегии на четыре основные группы:
а)лидерство по ценам - стратегия, выбираемая фирмой, заинтересованной в привлечении клиентов, желающих платить меньше за товары и услуги, которые они получают, то есть клиентов с низкой покупательной способностью. Для этого фирма устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, компенсируя это низкими затратами и большими объемами производства на базе стандартизации и унификации продукции и привлечения большого числа клиентов. Девизы таких фирм: "Один размер подходит всем "Никто не делает это дешевле";
б)дифференциация - стратегия, рассчитанная на покупателе с высокой платежеспособностью, которые готовы больше заплатить за продукт, но взамен ожидают широкого выбора, высокого качества, хорошего сервиса. Компании, базирующиеся на стратегии дифференциации, подчеркивают качество, долговечность и привлекательность своих товаров. И лозунг: "Никто не делает это лучше нас";
в)фокусные стратегии используются для концентрации на конкретном узком участке рынка и привлечения покупателей с особыми запросами готовых платить сверхвысокие цены за их удовлетворение. Успех данных стратегий зависит от тщательности изучения и учета этих запросов при производстве товаров. Цены здесь не настолько важны, так как покупатель особого товара принимает необходимость платить за исключительность своего желания. Лозунг таких компаний: "Никто не сделает это для Вас кроме нас". Примером может служить бизнес корпорации "Роллс-Ройс", производящей сверхдорогие автомобили по индивидуальным заказам;
г)портфельные стратегии предполагают производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильного потока инвестиций и доходов в любой момент времени. Такие стратегии характерны для крупных диверсифицированных компаний, они требуют больших инвестиций, но гарантируют финансовую устойчивость компании.
54. МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.
Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность пред- приятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ста- вить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.
Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели исполь- зуются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные биз- нес-линии предприятия. Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».
Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансирован- ность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост — доля рынка». Масштабы д е я т е л ь н о с т и м о г у т б ы т ь о бо з н а ч е н ы к р уж к а м и с п л о щ а д ь ю п о в е р х н о с т и, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует про- водить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.
Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипо- тезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.
В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.
Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.
В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.
Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой мо- дель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).
Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.
В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.
В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение на нем еще существует.
Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим това- рам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии развития в фазе роста ориентируют деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦиспользуется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.
Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:
• развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;
• сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее пре- имуществ в конкурентной борьбе;
• уходить из неблагоприятной зоны.
Модель Мак-Кинси — наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспо собности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель делового анализа PIMSспособна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.
Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.
При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы:
• конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);
• характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация); • возможности предприятия (производственная структура предприятия); Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий. Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).
Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей. Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем, она не дает четкого руководства по разработке стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия. Заслуживает внимания зарубежный опыт применения модели конкурентного анализа. Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия. Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции: новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары; существующие конкуренты в отрасли; − угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);
− сила воздействия покупателей; воздействие поставщиков.
55. 7. УСТАНОВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ 7.1. Типы коммуникаций
Каждый руководитель в зависимости от должности и деятельности тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабочего времени. Исследования показали, что 73% американских, 63% английских, 85% японских менеджеров считают коммуникационные барьеры основным препятствием в управлении.
Коммуникации (информационный обмен) бывают различных типов: коммуникации по нисходящей, коммуникации по восходящей, горизонтальные коммуникации, коммуникации руководитель-подчиненный, неформальные коммуникации.
Коммуникации по нисходящей передают информацию от высшего уровня управления к низшему. Через них сообщается о целях и задачах организации, личных заданиях, инструкциях по их выполнению, изменениях и перемещениях.
Коммуникации по восходящей передают информацию о текущих или назревающих проблемах, возможных вариантах решения, новых возможностях в деятельности фирмы с низших уровней управления на высший.
Посредствомгоризонтальных коммуникаций циркулирует координирующая информация между органами управления, имеющими один и тот же статус, но выполняющими различные функции или находящимися на разных территориях (например, о ценах, стандартах, упаковке товара, особенностях рекламы между различными филиалами компании).
Коммуникации руководитель-подчиненный - личностные коммуникации, причем основная их часть (до 60%)-это постановления, приказы, задания, осуществление оперативного контроля и анализ выполнения, наказания и поощрения подчиненных.
Неформальные коммуникации – это канал распространения слухов, "Grape Vine". Исследования показали, что неформальные каналы дают чаще всего точную, неискаженную информацию. 70-89% всех совпавших слухов точны в отношении положения фирмы, но точность сильно падает, когда речь идет о личностях или имеет эмоциональную окраску.
Менеджеры активно используют систему слухов для проверки решения, анализа отношения подчиненных к принятому решению. Чаще всего циркулируют слухи о сокращении штатов, изменении структуры организации, увольнениях, ссорах руководителей, личной жизни сотрудников фирмы.
56. 7.2. Коммуникационный процесс, особенности
Значительное место в работе менеджера занимает налаживание эффективной циркуляции управленческой информации как внутри организации, так и с внешней средой. Эта циркуляция обозначается термином "коммуникационный процесс".
Исследования, проведенные на предприятиях коммунального обслуживания США, показали, что примерно лишь половина информации руководителя адекватно (правильно) воспринимается подчиненными.
Коммуникационный процесс-это всегда обмен информацией, который подразумевает информационное сообщение и отклик на это сообщение. Многие принимают за коммуникационный процесс только первую часть его, что в корне неверно.
Коммуникационный процесс включает в себя следующие элементы: отправителя-лицо, собирающее и передающее информацию или генерирующее идею;сообщение - информацию, закодированную в символах; канал - средство передачи информации;получателя - лицо, которому предназначена информация.
Поскольку цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания, правильного восприятия передаваемого сообщения, он предполагает этапы: сбор информации или генерация идеи, кодирование информации и выбор канала, передача информации, декодирование, обратная связь, преодоление информационного шума.
Сбор информации или генерация идеи осуществляется отправителем и состоит в обдумывании той информации, которую планируется передать. Обязательно нужно учитывать уровень компетентности получателя, его интересы, характер.
Кодирование информации и выбор канала. Отправитель, сформулировавший идею, кодирует ее при помощи символов и превращает в сообщение. Символы бывают вербальные (слова) и невербальные (жесты, интонации, выражения лица, электронные символы).
В соответствии с символами кодировки выбирают канал.Это очень важный элемент коммуникационного процесса, поскольку он может усилить или ослабить эффективность передаваемого сообщения. Как правило, для усиления восприятия сообщения пользуются несколькими каналами одновременно; например, сообщение передается устно и письменно.
Эта стадия коммуникационного процесса играет ту же роль,что и упаковка товара в процессе его реализации.
Передача информации - использование выбранного канала для прохождения закодированной информации отправителя к получателю, то есть физическая передача сообщения.
Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя, здесь существует опасность искажения первоначальной информации.
Обратная связь - этот этап появляется, если требуется реакция получателя на сообщение отправителя. Зачастую получатель искажает сообщение, поэтому, с точки зрения менеджера, коммуникационный процесс завершается тогда, когда подчиненный производит действия, которых ждал от него руководитель.
Во время обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Получатель первоначальной информации формирует свой отклик на нее, кодирует и по выбранному каналу передает отправителю, который играет роль получателя. Таким образом, для эффективности коммуникационного процесса обмен информацией должен быть двусторонним. Если руководитель отказывается от обратной связи или ее блокируют подчиненные, то эффективность принятых решений резко падает, а руководитель оказывается изолированным от процесса управления.
Преодоление информационного шума -реализуется как при передаче первичной информации, так и в процессе обратной связи. Шум на языке теории информации - это все то, что искажает смысл передаваемой информации. Источниками шума могут быть: язык, семантика, различие в восприятии информации, различие в положении и многое другое.
Определенный уровень шума присутствует в любом сообщении, при любой степени защиты. Однако при высоком уровне шума происходит блокировка информационного обмена. Поэтому необходимы специальные меры по преодолению шума.
56
58-59. 7.3. Методы преодоления коммуникационных барьеров
Основной проблемой эффективности коммуникационного процесса является преодоление коммуникационных барьеров и искажения информации. Барьерыбывают межличностные: барьеры восприятия, семантические барьеры, невербальные барьеры, плохая обратная связь, неумение слушать;организационные: искажение сообщения, информационная перегрузка, неудовлетворительная структура организации.
Перенос коммуникационного процесса на межличностный уровень наилучший способ преодоления коммуникационных барьеров.
Барьеры восприятия возникают, когда люди реагируют не на то, что в действительности происходит, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Поэтому при различиях в уровне восприятия получатель по-своему интерпретирует сообщение отправителя в соответствии с накопленным опытом, интересами и характером, то есть воспринимается та часть информации, которую хотят воспринять, остальная часть либо отбрасывается, либо искажается в соответствии с интересами получателя.
На процесс восприятия влияет эмоциональная окраска контакта, который, в свою очередь, зависит от прошлых контактов. Если ранее контакты были неудачными, то у получателя складываются отрицательные эмоции восприятия, и даже ценная информация будет отвергаться. Эффективный обмен невозможен в обстановке самозащиты, антагонизма, недоверия.
Семантические барьеры. Поскольку слова или другие символы, в которых кодируется сообщение, имеют различные значения для разных людей, то их понимание получателем может отличаться от понимания отправителя. Так, к примеру, русское слово "бить" имеет 12 значений, а английское слово Round - 76 значение.
Получатель может приписывать разный смысл не только словам, но и фразам. Ситуация осложняется тем, что каждый орган управления имеет собственный профессиональный жаргон.
Обязательно возникают семантические барьеры в межнациональных отношениях, их необходимо учитывать.
Невербальные барьеры. Невербальные символы часто могут противоречить смыслу передаваемых сообщений. Так, человек, воспринимая сообщения, 55% внимания концентрирует на выражении лица, жестах, позах; 38% - на модуляции и интонации; 7% - на смысле слов.
В возникновении невербальных барьеров большую роль играют национальные, культурные различия отправителя и получателя. Так, например, японскую визитную карточку нельзя убирать не прочитав и не обратившись к ее обладателю, как обозначено в ней, со всеми титулами и званиями. С американцами в переговорах необходима улыбка на лице, с немцем же – только строгое выражение.
Плохая обратная связь. Барьер возникает при невозможности установить, принято ли сообщение получателем, и оценить степень искажения информации первоначальной.
Неумение слушать. В работе менеджера 80% всей информации приходится воспринимать на слух, но ориентация системы образования на важность чтения и счета не уделяет внимания умению слушать. В результате американские менеджеры слышат с 25%-ной эффективностью.
Кроме межличностных барьеров, в любой организации существуют организационные.
58-59.Искажение сообщения бывает:
а) непреднамеренное;
б) сознательное, модификация менеджером сообщения в своих интересах;
в) искажение вследствие фильтрации информации;
г) искажение из-за несовпадения статусов, так как вышестоящий руководитель обладает правом влиять на карьеру, зарплату, поэтому подчиненные имеют тенденцию передавать только положительную информацию.
Информационная перегрузка возникает в каналах коммуникации и означает, что руководитель не в состоянии реагировать на дополнительную информацию. Есть термин "релевантная информация", то есть информация, непосредственно относящаяся к проблеме, именно такая информация и должна поступать к руководителю во избежание перегрузки.
Неудовлетворительная структура организации может привести к возникновению барьеров при следующих условиях:
а) чрезмерном количестве звеньев и уровней управления, что приводит к росту искажений из-за фильтрации и удлинению времени прохождения информации;
б) дублировании функций или низкой компетентности персонала, что способствует возникновению противоречивой информации;
в) в результате конфликтов между группами людей и подразделениями возможно умышленное искажение или блокировка информации.
60. Методы совершенствования искусства коммуникации
1. Проясняйте свои идеи перед началом передачи информации. Необходимо заранее систематически обдумывать те вопросы, проблемы, которые хотели бы вынести на обсуждение.
2. Исключайте из сообщения все двусмысленные слова или фразы. Особая точность формулировок нужна в сроках выполнения.
3. Следите за языком собственных поз, жестов, интонаций во избежание противоречивости сигналов.
4. Излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей, готовность влезть в их шкуру) и открытость. Эмпатия необходима для настройки получателя на прием информации, придания контакту положительной эмоциональной окраски.
5. Добивайтесь установления обратной связи, для чего:
а) задавайте вопросы без угрожающей интонации, сравнивайте ответы с тем, что желали получить;
б) совместно обсудите проблему, заставьте получателя пересказать ваши мысли своими словами;
в) оцените язык поз, жестов, интонаций, указывающих на непонимание или неприятие информации - напряженность в лице, раздраженный вид, отведение в сторону взгляда, реакция с едва заметной паузой;
г) жестко проконтролируйте первые результаты работы получателя, это позволит оценить соответствие направления его действий вашему желанию;
д) ведите политику открытых дверей с подчиненными, пусть они знают, что вы в определенное время готовы обсудить деловые и личные вопросы своих работников.
60.Методы налаживания коммуникаций в корпорациях США
1. Системы обратной связи:
а)система ротаций, перемещение работников из одного отдела в другой, из филиалов филиал. В результате повышается общая информированность работников, знание проблем различных подразделений;
б)система анкетирования и интервьюирования работников, проводимых специальными службами, позволяет выявить общественное мнение, психологический климат в коллективе.
2. Специальные системы сбора предложений:
а)система "красного ящика", ящик для рацпредложений и анонимных критических замечаний, причем каждое замечание получает ответ в бюллетене фирмы;
б)система "горячей линии", по которой работники анонимно узнают о назначениях, перемещениях, продвижениях в должности, получая ответ немедленно;
в)"кружки качества", смешанные группы, состоящие из руководителей и рядовых сотрудников, для обсуждения проблем, причем одним голосом обладает и президент компании, и простой рабочий, решение принимается простым большинством.
3. Информационный бюллетень, существующий как в традиционной форме (в виде газет, журналов), так и в электронной форме (видеофильм).
4. Информационные технологии. Компьютерные системы, обеспечивающие оперативный доступ к необходимой информации.
61.Внутриличностный конфликт возникает из-за состояния неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей.
Межличностный конфликт является самым распространенным типом конфликта; он возникает между людьми из-за несовместимости их взглядов, интересов, целей, потребностей.
Межгруппововй конфликт происходит вследствие столкновений интересов различных групп.
Конфликт между группой и личностью проявляется как противоречие между ожиданиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и общения.
Методы разрешения конфликтов:
1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями.
2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш».
3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш-выигрыш».
614. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш-непроигрыш».
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филлих предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:
определите проблему в категориях целей, а не решений;
после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
62. Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.
Технология контроля
В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:
1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.
2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.
3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.
4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.
5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.
Разновидности контроля
Существует три разновидности контроля предварительный, текущий и итоговый.Предварительный контроль, как это явствует из самого его названия, предшествует активной деятельности фирмы, а тем более появлению каких-то ее результатов. Его задача — проверить готовность фирмы к началу работы, и проверка эта осуществляется по трем основным направлениям, или объектам.
Прежде всего — это управленческие решения. Соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям, утверждены ли надлежащим образом, разъяснены ли всем причастным лицам? Ведь четкость установок, доходчивость инструкций во многом предопределяют вероятность успеха в работе.
основным видом контроля считается текущий. Одна его форма — оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, например, за технологией, качеством продукции и т.п.; другая — стратегический, определяющий эффективность работы организации, использования ее ресурсов, т.е. производительность труда, материалоемкость, прибыльность.
Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность фирмы. Ее непрерывность требует, чтобы таким же был и контроль. Однако это не означает его тотальности, лишающей людей самостоятельности, ответственности за результаты и делающей их нерадивыми.
Методы контроля.Основные методы контроля -наблюдение, проверка, обследование, анализ, ревизия.Метод контроля наблюдение представляет собой общее ознакомление с состоянием финансовой деятельности объекта.Метод контроля проверка - затрагивает основные вопросы финансовой деятельности и проводится на месте с использованием балансовых, отчетных и расходных документов для выявления нарушений финансовой дисциплины и устранения их последствий.
62.Еще один метод контроля обследование - производится в отношении отдельных сторон финансовой деятельности и опирается на более широкий круг показателей, что принципиально отличает его от проверки. При обследовании используются такие приемы, как опрос и анкетирование.
Метод контроля анализ,как и предыдущие методы, нацелен на выявление нарушений финансовой дисциплины. Проводится на базе текущей или годовой отчетности и отличается системным и пофакторным исследованием. Финансовый контроль не может быть сведен только к аналитической деятельности. Можно лишь ограниченно использовать специфические приемы финансово-экономического анализа.
Метод контроля ревизия производится с целью установления законности и финансовой дисциплины на конкретном объекте и является основным методом финансового контроля. Она проводится на месте и основывается на проверке первичных документов, учетных регистров, бухгалтерской и статистической отчетности, фактического наличия денежных средств. В зависимости от содержания ревизии делятся на документальные и фактические. По времени осуществления ревизии делятся на плановые и внеплановые. В основном ревизии проводятся в соответствии с планом, который составляется в вышестоящих органах, министерствах и ведомствах.
63.С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.
По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.
Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые. (курсовая).
64.Реализовать любое управленческое решение можно, лишь заставив исполнителей выполнять его. Для этого используется мотивация.
Мотивация - процесс побуждения работников к выполнению целей организации путем учета их интересов и приведения этих интересов в соответствие с целями организации.
Основными элементами мотивационного процесса являются потребности - первичные и вторичные; вознаграждения - внутренние и внешние.
Потребность - ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно квалифицировать на первичные и вторичные.
Первичные потребности заложены генетически. Это потребность в пище, сне, воде, сексе.
Вторичные потребности приобретаются с опытом. Это психологические потребности в успехе, общении, привязанности, уважении, власти.
Если первичные потребности одинаковы, сходны у большинства людей, то вторичные потребности различны, индивидуальны, поскольку зависят от личного опыта, характера, интеллектуального уровня, социального положения.
Потребности - это основной мотиватор, заставляющий людей совершать определенные действия. Если эти действия приводят к удовлетворению потребностей, то человек стремится повторить их в будущем. Если в результате определенных действий потребность не была удовлетворена, то человек старается избежать этих действий в последующем. Такое поведение называетсязаконом результата.
Вознаграждения - это тот положительный результат, все то ценное для человека, что он получает, предпринимая какие-то действия.
Вознаграждения для каждого человека индивидуальны и бывают внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения, удовольствия от общения.
Внешнее вознаграждение зависит от работы косвенно, это признание и уважение коллег, статус работника, премии, заработная плата, похвала начальства, повышение в должности.
8.2. Теории потребностей
Теория удовлетворенности Фредерика Тейлора. Смысл теории удовлетворенности в том, что в качестве основного мотиватора, фактора, заставляющего людей работать производительно, принят размер заработной платы.
По Тейлору мотивационная деятельность менеджера должна заключаться в том, чтобы создать условия подчиненным больше зарабатывать больше производя.
В основе теории удовлетворенности лежат:
А. Разделение персонала предприятия на "работников" и "бездельников". "Работники" -те, кто трудится напряженно и интенсивно, "бездельники" - те, кто затрачивает минимум усилий лишь для того, чтобы сохранить свое рабочее место. "Работники" и "бездельники" выявляются при помощи хронометража в процессе наблюдения за их работой. При этом вырабатывается стандарт производительности, то есть количество продукции, производимой за единицу времени физически здоровым, выносливым и умелым работником, работающим с максимальным напряжением сил.
Б. Система материального поощрения Тейлора: если
- местоположение точки 5.5, "организационное управление";
- начальное местоположение руководителя;
- местоположение стиля управления, к которому должен стремиться каждый руководитель.
