Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ, ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Планирование — функция управления, включающая комплекс работ по анализу ситуации, прогнозированию ва­риантов ее развития, выбору одного из альтернативных ва­риантов достижения целей, разработке и реализации плана.

Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Прогнозирование — изучение будущего состояния орга­низации, научно обоснованное суждение о возможных состоя­ниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Программа — совокупность конкретных заданий по реа­лизации целей, отличающаяся от плана возможностью уп­равления заданием «на ходу», выявляя узкие места и пере­распределяя ресурсы.

Система планирования — совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов планирования предприятия.

Хотя необходимость планирования признали еще егип­тяне в 4000 году до н. э., не все и сегодня считают планирова­ние обязательной функцией менеджмента. При этом кто-то ссылается на непредсказуемость ситуации на рынке, от кото­рой зависит вся работа предприятия. Другие отрицают пла­нирование, считая менеджмент исключительно искусством управления людьми.

Основная часть менеджеров убеждена: руководитель, пренебрегающий планированием, подобен велосипедисту, смотрящему только под колеса своего велосипеда.

Исследование 105 крупнейших компаний и 105 средних и малых фирм США показало, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Вопросы, на которые дает ответ планирование, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Вопросы, на которые дает ответ планирование

 

Функция планирования предполагает решение следую­щих проблем:

- каким образом руководство обеспечивает единство усилий всех членов организации по реализации стратегии;

- что должен делать коллектив, чтобы достичь по­ставленных целей.

С функции планирования начинается процесс управления, от качества ее реализации зависит успех орга­низации.

Конечная цель планирования состоит в том, чтобы отве­тить на следующие главные вопросы:

• когда необходимо начать и закончить выполнение ра­бот, чтобы использовать благоприятные возможности, например сезонные колебания цен на сырье и материалы, кратковременный рост спроса и цен на продук­цию и т. д.;

• какова относительная обеспеченность ресурсами (отно­шение реального объема соответствующих ресурсов — денег, времени, материалов, рабочей силы и т. д. — к минимально необходимому по нормам для реализации соответствующей программы создания товара, развития производства и т. д.);

• какие ресурсы необходимы для каждого из этапов ра­бот и как они будут распределены в пространстве и во времени;

• какие результаты должны быть получены на каждом из этапов, кто за это отвечает и в какой форме должен быть представлен отчет о проделанной работе.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения предприятий.

Планирование – одна из функций менеджмента (рис. 2). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

 

Рис. 2. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (оборудования, материалов, финансов, информации, действий и др.);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ДЕЙСТВИЕ

Управленческое решение — выбор альтернативы, осуще­ствленный руководителем в рамках его должностных полно­мочий, направленный на достижение целей организации.

Цель — конечное состояние, желаемый результат, кото­рого стремится достичь любая организация.

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: 1)распределение ресурсов,2) адаптация к внешней среде, 3) внутренняя координация и 4) организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием - по длительности планового периода - планы подразделяются на три группы:

- стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

- тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

- оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По второму критерию - по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации - планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования.

Этап 1. Определение текущей ситуации и ее анализ. Здесь важную роль играет целеполагание (формулировка целей): чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Лич­ность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтерна­тивных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Здесь главное — подбор, ана­лиз и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Разработка плана, т. е. составление программы работ (плана мероприятий). Здесь надо ответить на пять сле­дующих вопросов:

1. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант дости­жения поставленных целей?

2. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

3. Какие материальные, финансо­вые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?

4. Решает ли разработанный план постав­ленные задачи?

5. Какие соображения по улучшению плана возникли в ходе его разработки? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или даже к этапу 1.

Этап 4. Подготовка детального плана действий. Необ­ходимо детализировать разработанный на предыдущем этапе план, установить сроки выполнения отдельных работ, рас­считать необходимые ресурсы, определить, кто будет отве­чать за отдельные участки работы.

Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Видео

Стратегия — долгосрочное направление развития орга­низации, отвечающее на вопрос, каким образом достичь цели.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Стратегическое управление — управление, направленное на долгосрочную выживаемость организации в меняющихся условиях.

Стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

- 1-й этап - анализ внешней и внутренней среды;

- 2-й этап - формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;

– 3-й этап - разработка стратегии.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

1) устремленность на долгосрочную перспективу;

2) содержит совокупность глобальных идей развития организации;

3) предусматривает перспективное направление развития организации;

4) определяет основные виды деятельности;

5) устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

6) определяет задачи и политику организации;

7) предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

8) служит основой для любого другого вида планирования;

9) предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

10) предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

11) является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

12) создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

13) обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

14) содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

15) устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

16) четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

17) предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

18) является функцией направления, а не времени, так как стратегическое планированиесосредоточено на целях организации, а не на данном периоде времени.

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Экстраполяция - ЭКСТРАПОЛЯЦИЯ (от экстра... и лат. polio — приглаживаю, изменяю):

1) распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его.

2) В статистике — распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период (экстраполяция во времени применяется для перспективных расчетов населения); распространение выборочных данных на другую часть совокупности, не подвергнутую наблюдению (экстраполяция в пространстве). Методы экстраполяции во многих случаях сходны с методами интерполяции.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование - это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

 

Модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 3).

Рис. 3. Место стратегического планирования в системе стратегического управления

 

Как видно из рис. 3 процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение миссии организации;

2) формирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономичес-кое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировка плана.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

Содержание 16 разделов стратегического плана включает следующие вопросы:

1. Миссия и стратегические цели предприятия:

- наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

- миссия предприятия;

- стратегические цели предприятия;

- основные виды деятельности;

- краткая экономико-географическая и историческая справка;

- уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;

- краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

- структура активов (основных и оборотных);

- основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

- краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции:

- описание продукции, услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;

- оценка конкурентоспособности продукции;

- основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.

Стратегический анализ.

Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга:

- концепция стратегического маркетинга;

- анализ рынка продукции (услуг);

- жизненный цикл продукции (услуг);

- сегментирование рынка продукции (услуг). Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эффективном направлении;

- классификация и анализ конкурентов;

- направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

- стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;

- планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);

- планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

- планирование сервиса;

- система маркетингового контроля.

6. Стратегический план производства:

- стратегия производства;

- объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);

- ассортимент продукции;

- производственная программа.

7. Стратегический план материального обеспечения производства:

- стратегия материального обеспечения производства;

- анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

- стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

8. Стратегический организационный план:

- организационная стратегия;

- организационная структура;

- управленческий персонал;

- персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т. д.);

- оплата труда;

- кадровая политика;

- стратегия повышения производительности труда.

9. Стратегический финансовый план:

- планирование себестоимости продукции (услуг);

- планирование доходов от различных видов деятельности;

- планирование прибыли предприятия и ее использование;

- планирование рентабельности предприятия;

- планирование баланса доходов и расходов предприятия;

- составление финансовых бюджетов;

- налоговое планирование.

10. Стратегический инновационный план:

- инновационная стратегия;

- стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;

- стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

- стратегия развития системы менеджмента;

- стратегия ресурсосбережения по предприятию;

- технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

11. Стратегический инвестиционный план:

- инвестиционная стратегия;

- прирост производственных мощностей;

- ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

- ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

- объем требуемых инвестиций;

- технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

12. Стратегический социальный план:

- социальная стратегия;

- мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

- мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;

- мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.

14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Оценка рисков.

Приложения.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40 %. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.

ВЫВОДЫ

Планирование — это функция управления, включаю­щая комплекс работ по анализу ситуации, прогнози­рованию вариантов ее развития, выбору одного из альтернативных вариантов достижения целей, разра­ботке и реализации плана.

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: 1)распределение ресурсов,2) адаптация к внешней среде, 3) внутренняя координация и 4) организационное стратегическое предвидение.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1. Миссия и стратегические цели предприятия.

2. Описание продукции.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия.

5. Стратегический план маркетинга.

6. Стратегический план производства.

7. Стратегический план материального обеспечения производства.

8. Стратегический организационный план.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегический инновационный план.

11. Стратегический инвестиционный план.

12. Стратегический социальный план.

13. Стратегический экологический план.

14. Основные показатели стратегического плана.

15. Оценка рисков.

16. Приложения.