Менеджмент
Новое для отечественной науки и культуры понятие менеджмент переводится с английского как управление, а с греческого - объездка лошадей. То есть функция, вид деятельности по взаимодействию с людьми в самых разных организациях в этом понятии сочетаются с особым видом организационного и экономического поведения известной группы людей, занимающих свою особую нишу в социальной структуре общества. Уже из этого очевидны неоднозначность и многоаспектность социального феномена менеджмента.
Неоднозначность определяется во многом разным обозначением и подходами к феномену. Чисто американское «изобретение» (хотя термин ме неджмент предложил француз А.Файоль) в самих Соединенных Штатах Америки иногда называется «индустриальной социологией». В культуре многих развитых капиталистических стран (в частности в Японии) понятие ме неджмент отождествляется или близко соседствует с понятием бизнес или предпринимательств о. В США считают школы бизнеса или школы менеджмента частью инфраструктуры управления. Система образования по бизнесу и менеджменту настолько тесно соединена, что количество программ в области бизнеса и управления, изучаемых в США, превышает 1 300, из них 600 - в школах бизнеса, самостоятельно действующих в рамках многопрофильных университетов. При этом выдаются дипломы магистра делового администрирования, магистра науки управления, магистра международного менеджмента, бакалавра бизнеса и т.п. В Японии существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. А для себя японцы планомерно готовят руководителей разных рангов на основе концепции «обучения посредством опыта». На японских фирмах учатся все. Старшие учат младших и по должности, и по возрасту.
В Европе тоже есть школы бизнеса, и центры обучения менеджеров. Многие из них отличаются высоким уровнем подготовки, но выпускники котируются не столь высоко, как в США. Вместе с тем, в Европе менеджмент - как научная дисциплина часто заменяется социологией труда или промышленной социологией.
Неоднозначность проявляется и в подходах к предмету менеджмента. Менеджмент использует в качестве методологии диалектический материализм, бихевиоризм и структурный функционализм. Но чаще всего в литературе по дисциплине отсутствует методологическая стройность, преобладает эклектика, набор ситуаций, примеров, порой очень интересных и поучительных. Декларируется менеджмент как творческое дело, в литературе же часто даны готовые решения, нетипичные рецепты, правила, недоказанные постулаты.
Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях: научно-инженерная организация труда, администрирование, построение формальных организационных структур и линейно-функциональных оргструктур, управление с учетом человеческих отношений, человеческого фактора, внедрение математических, системных и кибернетических методов, формирование организационной культуры, наконец, возврат к технократизму на новом уровне с учетом поведенческих, социальных аспектов в деятельности предприятий, с развитием демократических основ и открытости.
Многоаспектно также содержание деятельности менеджера, его внутреннее и внешнее социальное окружение.
Учитывая вышесказанное, сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.
Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики. В этом плане менеджмент является элементом социальной структуры, исторической формой организации и регулирования общественной жизни. Он определенным образом упорядочивает отношения между людьми, их деятельность и поведение в обществе. Это определенная совокупность учреждений, организаций, соответствующих социальной структуре общества; совокупность социальных норм и культурных образцов, определяющих устойчивые формы социального поведения и действия; система поведения в соответствии с этими нормами. Появление этого социального института выдвинуло новые условия, новые цели и нормы общественной жизни.
Во-вторых, - это совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Сегодня, благодаря целому ряду исследований, у нас и за рубежом выделены роли, которые выполняют эти лица (профессиональная, специалиста, организатора, руководителя, игрока, общественного деятеля, воспитателя, контролера и др.). Об этих ролях мы будем вести речь в последующих лекциях. Здесь лишь нужно отметить, что именно эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.
В-третьих, менеджмент - это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования. И если по поводу первых двух проявлений феномена «менеджмент» практически немного разных мнений, то о предмете менеджмента дискуссии до сих пор не завершены. Мы уже говорили об «индустриальной социологии» в США, «социологии труда» и «промышленной социологии» в Европе и России, которые изучают практически те же проблемы, что и менеджмент. Сложность изучения менеджмента состоит в том, что его предмет совпадает во многом с предметами «социологии труда», «социологии организаций», «теорией управления», «социологии управления», «социологии экономики», изучающими управленческие структуры и отношения, систему и механизм межличностных отношений, стимулирование и мотивацию трудовой деятельности, организационно-экономическое поведение.
Все эти дисциплины, как и менеджмент, ставят сегодня своей целью сформулировать и применить на практике всеобщие принципы управления, пригодные для любой человеческой организации:
П определение целей и задач управления;
П разработка конкретных мероприятий по их достижению;
П разделение задач на отдельные виды операций;
П распределение трудовых функций;
П координация взаимодействия различных структур внутри организации;
П совершенствование формальной иерархической структуры;
П оптимизация процессов принятия решений и коммуникаций;
П поиск адекватной мотивации деятельности, эффективных стилей
руководства, социальной ответственности и др.
В-четвертых, менеджмент - это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой. Роли, действия и поведение менеджеров пересекаются и сочетаются с другими формами экономического поведения - предпринимательством, бизнесом, коммерцией, конкуренцией, спонсорством, благотворительностью и т.п.
В-пятых, менеджмент - это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция. Для исполнителей всегда встает проблема соединения того, что они чувствуют и хотят достичь в определенной ситуации, с их восприятием универсальных стандартов качества и вкуса. Современный российский, западно-европейский и японский менеджмент отличается от американского именно исполнительским искусством, в котором преобладает тенденция строгого сохранения форм в процессе достижения результата (в американском менталитете заложено стремление достичь цели любой ценой). Формы становятся искусством: если они нарушаются, результат не имеет той ценности. Существует соответствие между формой и функцией. В процессе деятельности менеджера об искусстве всегда помнят и им дорожат. По крайней мере, когда менеджмент становится искусством, чаще всего не приходится приносить средства в жертву цели. Понимание важности формы тесно связано с наслаждением, удовлетворением, эмоциональным восприятием и оценкой результата действий. Только высокий уровень исполнения, мастерства доставляет удовольствие. Иногда это удовольствие, получаемое от работы, называют «качеством служебной жизни». Это понятие отражает два очень важных сущностных момента в деятельности менеджера: поведенческую характеристику процесса деятельности и нематериальность оценки этой деятельности.
Существуют еще четыре признака, проявляющихся как искусство в организационной деятельности менеджера (как назвал их Питер Вейлл в книге «Искусство менеджмента») [33,121—127]:
1) специфичность как абсолютная уникальность и конкретность каждой ситуации, что предполагает оригинальность исполнения (хуже или лучше). Специфичность носит закономерный характер, поскольку уникальность любой ситуации универсальна и подчиняется общим научным законам. То есть специфичность превращает искусство менеджера в прикладную науку;
2) разнообразие как разнородность всех человеческих объединений. И в этом объединении искусство менеджера служит целям соответствий, сочетаний, приспособлений, адаптации и гармонизации элементов объединения. Искусство менеджера способствует формированию- органического единства элементов, подчиняющихся разным законам и по-разному реагирующих на социальные факторы. Это диалектическое единство многообразия и сближает искусство менеджера с наукой;
3) контекстуальность (иногда этот признак называют групповым эффектом) означает, что в любой организации, в которой существуют условия для солидарности, менеджер должен рассчитывать на эффектив -ные действия каждого участника производства, если умело «вычислить» и среагировать на контекст. Это значит, что менеджер должен учитывать возможности отдельных людей работать намного выше или ниже своих способностей в зависимости от степени и вида поддержки, получаемой от окружающей среды. И еще: работники в организациях связаны не только физически, но они мыслят, формируют свои мнения, суждения о том, что им нравится и что не нравится, вносят изменения на основе своих наблюдений;
4)ожидание творчества. Искусство менеджера постоянно творит оценку, решение ситуации, создает новые методы, средства, отношения, связи, затем определяет бывшее новое устаревшим и обновляет его на качественном уровне. Без этого не может существовать ни одна прогрес- сирующая или более - менее функционирующая.организация.
Чтобы определить собственный специфический предмет менеджмента, в нем необходимо выделить особенные признаки, отличающие его от ря-доположенных дисциплин, названных ранее. Такими особенными чертами являются:
* организационный характер поведения и соединения его с экономическим;
* сочетание управленческих функций с исполнительскими;
* сочетание выполнения стандартных функций с абсолютно уникальными при конкретности каждого события;
* выполнение многообразных дел, подчиняющихся разным законам и по-разному реагирующих на внешние факторы;
Менеджеры - это категория людей, занятых менеджментом. Они сос-
тавляют особый социальный слой общества, являются довольно влиятельной экономической и общественно-политической силой.
Исходя из этих особенностей, можно сделать предварительный вывод о предмете менеджмента - это деятельность по организации и управлению людьми и производством в самых разнообразных предприятиях и учреждениях. Эта деятельность превратилась в профессию, в вид поведения на производстве. Область знания превратилась в самостоятельную научную дисциплину.
Для окончательного выделения предмета менеджмента сравним его с близкими понятиями - управлением, предпринимательством и бизнесом.
Отличие менеджмента от управления существуют и в трактовке, и в
применении этихпонятий, Американцы в управлении различают администрирование - обезличенную систему управления и менеджмент - профессиональное управление, осознающее, что оно представляет особую профессию (а не просто инженерную или экономическую), особый социальный_слой. При этом менеджер обязательно занимает постоянную должность, но у него не обязательно есть подчиненные.
Менеджмент отличается от бизнеса. Бизнес - это тоже деятельность, форма экономического поведения, направленная_на получение прибыли путем создания и реализации определённой продукции или услуг. Управление бизнесом - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Менеджмент отличается от предпринимательства тем, что менеджмент больше тяготеет к бюрократическому стилю рутсоводства. Предпринимательство – более частный случай бизнеса, экономическое поведение, вид деятельности чаще связанный с личностью человека - предпринимателем, осуществляющим бизнес, затевающим новое предприятие, реализующим некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск.
Исходя из предмета менеджмента, сущность этого социального фено- мена можно определить как экономико-организационное поведение по управлению процессами в организациях; Содержанием менеджмента является выполнение основных принципов управления, функций по должности, неформальных функций для более эффективной реализации, а также отдельных, уникальных заданий и поручений, важных для организации (связь с населением, реклама организации, маркетинг, подбор кадров и т.д.) Содержанием менеджметна часто становятся такие формы организационно- экономического поведения, как бизнес, предпринимательство, маркетинг, коммерция,спонсорство, благотворительность.
Итак, менеджмент – это социальный институт, организационно-экономическое поведение, специфическая деятельность, своеобразное искусство и научная дисциплина.
Определить область знания, в рамках которого рассматривается теория и практика менеджмента, достаточно сложно. Сложность связана в большей мере с многоаспектностью феномена. В пределах общей теории управления лежат теоретические основы организационно-управленческой деятельности менеджера; специальные социологические теории - социология экономики, социология организаций и социология труда рассматривают содержание деятельности менеджера как экономико-организационное поведение, социально-; психологическая область знания включает процессы отношений менеджера в трудовых группах внутри организации и с социальным окружением; область психологии управления обеспечивает менеджмент приемами влияния на окружающих; область этики дает примеры и правила общения людей в служебное время и т.д. То есть менеджмент - область знания на стыке многих дисциплин, выработавшая свои принципы, методы, законы и категории, имеющая сври специфические задачи и область проблем.
Объектами менеджмента могут быть любые организации (предприятия, учреждения, подразделения армии, государственные органы, больницы и т.д.). Субъекты менеджмента - люди, выполняющие по должности функции и задачи менеджера.
Учитывая междисциплинарный характер области знания и многоаспектность теории менеджмента, а также вполне определенный объект и субъект исследования, предлагаем сложную трехуровневую субординированную систему метода менеджмента.
1.Уровень всеобщего – материалистическая
диалектика как логика и теория познания
(диалектические законы развития
природы, общества и сознания, общего и
особенного, восхождение от абстрактного
к конкретному); междисциплинарные
методы: анализ и синтез, индукция и
дедукция, коррекция и т.д.
II.Уровень особенного – общесоциологи
ческая теория общества и его отношений
– определяет место менеджмента в
социальной структуре общества, струк-
Рис.1. Метод менеджмента туре областей знания, структуре об - щественных отношений, менеджер – определенный тип личности и т.д.
III. Уровень единичного – частно-социальные и прикладные исследования содержания и форм проявления менеджмента как искусства, как организационно-экономического поведения, а также развития самой теории менеджмента.
Все три уровня метода тесно между собой связаны, охватывают все процессы в менеджменте.
Приведем вполне реальный, часто встречающийся и наглядный пример: необходимо изучить поведение менеджера в условиях жесткой конкуренции. Для этого нужно четко определить социально-экономический и политический строй общества, общие и специфические социальные условия конкурентной борьбы; установить понятийный аппарат; выявить конкретные действия и способности менеджеров; скоррелировать их с социальной обстановкой; выбрать методы прикладных исследований; разработать инструмент, собрать и обработать информацию и т.д. Привлекаются все три уровня обобщения метода.
Все мало-мальски значимые книги по менеджменту представляют его самостоятельной наукой, но нигде не аргументируют это утверждение, не обозначают основных признаков науки. И если предмет, задачи, проблемы менеджмента еще в какой-то мере в них раскрываются, то метод, понятийный аппарат и закономерности остаются белым пятном. Восполнить этот пробел затрудняют все те же многоаспектность, методологическая неоднозначность и междисциплинарный характер науки. С одной стороны, это объясняет факт заимствования менеджментом законов и категорий из других дисциплин, с другой, - междисциплинарность определяет специфику законов и категорий менеджмента, которые заключаются в следующем:
- в отличие от других общественных законов они характеризуют функционирование и развитие особого слоя людей в обществе;
- реализуются только через деятельность особой группы людей, научное познание которой немыслимо без учета связи объективного и субъективного.
- действие этих законов объективно, т.к. источниками и движущими силами действий людей являются их потребности и интересы.
- по форме проявления законы менеджмента выступают как законы-
тенденции;
- законы менеджмента обычно имеют короткий срок своего существования;
Законов менеджмента много. Поэтому важнее не перечислять их, а классифицировать по одному из критериев. Рассмотрим для примера два критерия.
По критерию специфики систем, отражаемых законами менеджмента, можно выделить три группы законов:
- законы, действующие на уровне организаций (функционирования ра
бочих групп; распределения функций, ответственности, иерархии подчинен
ности, полномочий и т.д.);
- законы, действующие на уровне социальных институтов и социальной структуры общества (классовая, слоевая принадлежность, статус в обществе, форма проявления экономического поведения, культура и т.д.);
- законы, действующие на уровне психологии личности.
По критерию дисциплинарного происхождения законов можно выделить пять базовых научных дисциплин, которые являются основанием законов менеджмента: техника, экономика, социология, социальная психология и психология.
Категории менеджмента в основном производные от экономических,
социологических и психологических категорий.
Практика чтения курса «Основы менеджмента» показывает, что если в самом начале курса вместе с предметом не определить значение основных категорий, то в дальнейшем на эту неопределенность постоянно наталкиваемся и приходится многое объяснять заново. Выделим основной понятийный аппарат дисциплины.
Организация (от позднелатинского organizo - сообщаю стройный вид, устраиваю) обычно понимается как:
1) упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо
материального или духовного, т.е. некоторое действие;
2) строение, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей ка-
кого-либо целого;
3) некоторое объединение, учреждение, орган, созданное для реализации какой-либо цели.
При изучении курса «Основы менеджмента» категория «организация» употребляется во всех трех значениях. Первые два характеризуют ее как определенный порядок, притом в функциональном и в структурном (или предметном) смысле.
Социальное управление - воздействие на общественные явления и процессы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Труд, материальное и духовное производство, распределение и потребление невозможны без определенной организации, порядка, разделения труда, установления места и функции человека в группе, планирование, мотивация, контроль, осуществляемых с помощью управления. Социальное управление охватывает все сферы общественной жизни.
Руководство - это форма управления, проявляющаяся в организации взаимоотношений между звеньями «руководитель - подчиненный» и основывающаяся на воздействии как на группы работающих, так и на отдельных должностных лиц. Субъектом этого взаимодействия выступает руко-водитель-единолачальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящего уровня управления за деятельность вверенной ему системы.
Администратор - руководитель, действующий на основе правовла-стных отношений владения, пользования и распоряжения применительно к объекту управления в целом.
Предпринимательство - форма экономического повеления, связанная с развитием новой идеи, нового предприятия, повой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Термин «предприниматель» (как субъект этого экономического поведения) был введен французским экономистом Ришаром Кантеллоном, жившим в начале XVIIIв. И с тех пор это слово имеет современный смысл. Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, относятся к слою предпринимателей.
Бизнес - форма экономического поведения, «направленного на увеличение прибыли при условии, что он (бизнесмен - В.Г.) придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Это определение представляет сегодня одну из ведущих точек зрения на бизнес и принадлежит лауреату Нобелевской премии Милто-ну Фридмену. Наверное, с ним можно согласиться.
Коммерция - форма экономического поведения, связанная с торгово-промышленной деятельностью, предпринимательством в хозяйственной сфере. В некоторых источниках коммерция отождествляется с купеческой деятельностью, то есть она связывает субъектов главным образом через торговые отношения.
Служебная функция - категория заимствована из социологии. Она означает обязанность, которую в организации необходимо выполнить для ее успешного функционирования и реализации цели. Служебные функции могут быть формальными и неформальными, существующими как дополнение.
Мотивация - это процесс побуждения человека к совершению тех или иных действий и поступков; часто представляет собой сложный акт, требующий анализа и оценки альтернатив, выбора и принятия решения. На мотивацию влияют потребности и интересы, установки и идеалы, влечения и эмоции. Бихевиористы обычно понимают под мотивацией любые стимулы - внешние и внутренние, способные вызвать или активизировать поведение.
Контроль - элемент управления, связанный с процессами сравнения фактически полученного результата с заданной целью. Образцами следования или ограничения являются технологические стандарты, системы ценностей, правовые и моральные нормы, административные предписания, решения, обычаи, привычки и т.п.
Социальный статус - социальное положение (позиция) индивиды или группы в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специфических для данной системы (экономических, профессиональных, этнических, культурных и т.д.). Люди с одинаковым социальным статусом составляют социальный тип личности.
Стратегия - набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности (качественно - ориентир, количественно - задание). Иногда стратегию называют организационной концепцией.
Главная функция менеджмента в обществе состоит в определении, формировании и решении постоянно возникающих проблем данной хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии для достижения намеченных данной организацией целей. Менеджмент выполняет и функцию предпринимателя (так считал французский экономист Ж.Б.Сэй), направляя мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное дело.. Менеджмент должен давать направление организации, которой он управляет. Он должен продумать миссию организации, установить ее цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые организация должна дать обществу. Менеджмент выполняет также общественную функцию, осуществляя планирование, организацию, мотивацию, контроль, обширные связи с населением. Иными словами менеджеры промышленного предприятия осуществляют контроль над всеми операциями по производству, к примеру, одежды, автомобилей, продуктов питания и т.п. Менеджеры, занятые в сфере торговли, осуществляют руководство работниками этой сферы и всем процессом купли-продажи на рынке. Менеджеры, ведающие кадрами, обеспечивают предприятия и организации компетентной и производительной рабочей силой.
При выполнении этих функций в обществе менеджмент повсюду сталкивается одними и теми же проблемами. Он должен сделать работу продуктивной, вести работника к продуктивности и личным достижениям, несет ответственность за влияние организации на социальную и природную среду. Но прежде всего он несет ответственность за достижение результатов, ради которых организация существует. Как специфическая область деятельности и знаний, менеджмент имеет свои собственные базовые проблемы, специфические подходы, трудности
Употребление терминов «менеджмент» и «менеджер» в мире ограничено. Даже в США (а эти термины специфически американские) их применяют только в деловых отношениях. В сферах бизнеса, в больницах, госучреждениях, университетах или армии существуют администраторы, директора, командиры и т.п.
Если говорить о менеджменте в функциональном плане, то менеджерская функция, менеджерская работа, менеджерские задачи есть во всех организациях. Как в действующем, динамичном элементе организации в менеджменте есть нужда всех организаций – от университетов до поликлиник, от правительственных учреждений до детских садов.
Мир менеджмента можно представить через рассмотрение содержания деятельности менеджера и его окружения. Деятельность менеджера можно показать через базовые операции [259,28-32]. Это, по существу, дайджест из научных работ американского экономиста, публициста и специалиста по менеджменту, почётного доктора многих мировых университетов Питера Друкера.
П. Друкер выделяет пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он не занимался (их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации):
1) менеджер устанавливает цели, определяет каковы они должны быть, определяет конкретные задачи в каждой группе целей; решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей; делает их эффективными;
2)менеджер организует, анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а последние – на управляемые трудовые задачи; группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру;
3) выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить;
4) менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию; составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни» (не сводящейся ни к зарплате, ни к условиям труда). И делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;
5)менеджер устанавливает единицы измерения - мало есть факторов, столь важных для успеха организации. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации данного индивида; аннализирует, оценивает и интерпрегирует результаты; сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам; способствует росту людей, включая себя самого. Каждая операция может быть разделена на отдельные элементы, каждый из которых требует специфических качеств и квалификации. При этом менеджер не обязательно начальник.
В книге «Основы менеджмента» (с.35-38) содержание работы менеджера дается по американскому ученому Минцбергу (его книге «Природа управленческого труда») через роли руководителя, т.е. через набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Минцбсрг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени.
Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:
– межличностные роли,
– информационные роли
– и роли по принятию решений.
Роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывает сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать менеджера пунктом сосредоточения информации и играть информационные роли. Принимая эти роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределением ресурсов, налаживанием конфликтов, поиском возможностей для организации, ведением переговоров от имени организации. Все вместе эти десять ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
По результатам проведенных в США Питером Вейллом социальных исследований можно представить работу менеджера достаточно детально:
- 30-40% времени проводит на различных собраниях;
- многое в работе приходится создавать заново;
- работа требует больших полномочий, чем имеются;
- приходится отвечать более чем на 12 телефонных звонков;
- качество работы не всегда соответствует оплате и сопутствует доходам;
- ежегодно требуется по две недели повышать или поддерживать ква-
лификацию;
- часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов, нацио-
нальностей, возрастов, этнических групп;
- объективного способа эффективности деятельности нет,
- о работе приходится докладывать трем шефам и все трое оценивают
- треть всего рабочего времени расходуется на решение срочных непред-
виденных дел, а запланированная работа откладывается;
- никогда не удается собрать совещание, чтобы собрать всех подчинен -ных и секретарь на это тратит порой целый день;
- степени полученной в колледже недостаточно, необходима ученая
степень;
- каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специ-
альных материалов,
- не менее одной ночи в неделю приходится проводить вне города по
работе;
- работа отдела связана с работой других отделов настолько, что раз-
деление функций и ответственности является весьма произвольным;
- до 20% ожидают повышение в другой отдел с аналогичной работой;
- или отдел или вся организация ежегодно реорганизуются;
- более 50% не видят для себя объективной возможности сделать карьеру;
- у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании;
- у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на
кадровую, ни на деловую политику своего отдела;
- приходится давать показания по решениям в организации, нару-
шившей законодательство;
- постоянно обновляется техника управления и приходится непрерыв-
но учиться;
- их начальники чаще не считаются с ними и выключают терминал и
экран компьютера.
Эту «жизненную среду» подтверждают опытные менеджеры. Она в полной мере отражает существо работы менеджера.
Анализируя эти три подхода к работе менеджера, можно сделать некоторые выводы.
* Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, ответственного за работу других. Это отделяло функции менеджера от функции владельца.
* Это специфическая работа, которую можно систематически изучать и совершенствовать. Всегда на предприятиях были люди часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т.е. не несли ответственности за работу других людей. Например, казначей фирмы отвечает за приток и расход денег, может не иметь подчиненных, работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями, приказов не отдает, но его труд индивидуален и без сомнения менеджерский.
* Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, но вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты.
* Менеджмент не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи его автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, менеджерская работа, менеджерское мастерство, культура менеджера и есть менеджерская специфическая организация.
· Менеджеры - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценива
ется. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предприятия к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением. Ответственность за свою собственную работу и есть особая.работа менеджера, его особые задачи.
· Есть определенный способ управлять менеджерами - с помощью
целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфические задачи:
создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продук-
тивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. Иначе: ме-
неджер создает систему, способствует порядку, особенно новому порядку;
гармонизировать в каждом-решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.
*Большинство менеджеров большую часть своего времени выполняют необходимые функции, не относящиеся к менеджменту, какой бы ранг, пост и работу не выполнял менеджер.
* Определить структурные блоки работы менеджера по типам выполняемой работы, т.е. по функциям сложно. Тем не менее в любой самой маленькой организации менеджмент должен охватывать три типа работы, решать три разные задачи:
а) управлять текущими операциями, эксплуатировать их потенциал,
решать их повседневные проблемы;
б) решать задачи высшего руководства. Это особая работа со своими
специфическими требованиями;
в) создать завтрашний день предприятия (инновационные задачи). Все
это отдельные задачи, работа над каждой их них имеет специфические ха-
рактеристики, выполнить ее должны разные люди.
Решение первой (а) из этих трех задач организуется в современном менед -жменте на основе функционального принципа; вторая и третьи (б и в) – на принципе (team). Это означает, что даже простая организация должна строиться по меньшей мере на двух организационных принципах. Каждый из них имеет свои требования и свои ограничения.
Внутреннее окружение менеджера в организации
В любой организации основными внутренними условиями и факторами работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, технология и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.
Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структурные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды деятельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.
Некоторые основные формальные требования к организационной структуре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого предприятия - большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:
1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.
2. Экономичность.
3. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации. Должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами или администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии и контроля.
4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.
5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затруд няет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.
6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.
7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.
Устойчивость во времени.
9. Способность к самообновлению.
10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.
11. Минимум уровней управления.
12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.
13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.
14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.
Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.
Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на че-
тыре вопроса:
Каковы основные компоненты организации?
Какие компоненты нужно соединить или обособить?
Какого размера и формы должны быть компоненты?
Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?
Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.
Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:
. - в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?
- в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, да
же существование организации?
какие ценности важны организации: безопасность, чистота продук
та; качество продукта, послепродажное обслуживание?
-. как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:
а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результа
тами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;
б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и рас
пределение, технологический цикл;
в) информационная деятельность как продукция, которой в системе
пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.
Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);
г) чисто вспомогательные работа - уборка и содержание помещений,
столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.
Эта группа работ помогает определить место работников и их ранг.
Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второсте-
пенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не принося-
щим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно
их обособлять.
Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функциональ- ная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.
Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жесткость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской «помощи» -координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отнимающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы работа организации не остановилась, при узких границах размера и сложности возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность: людям кажется, что они и их функции уязвимы, принижены под угрозой.
Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профессиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций приносить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву интересам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функциональной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеления. И еще серьезный недостаток функциональной структуры - очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функциональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.
Формирование функциональной структуры начинается с постановки целей и разработки стратегии организации.
Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами,
при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.
Основные требования к целям организации:
+ цели должны выводится из определения предназначения организации в
данное время и в будущем.
+ цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;
+ цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабо
чие задания;
+ цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочис -ленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредото -чить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;
+ цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансиро- вать цели с потребностями;
+ цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание, ор
ганизации.
Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии
данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.
Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих заданий; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.
Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к решению многих важнейших проблем:
по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с
предприятием в нескольких общих приложениях;
по проверке этих положений на опыте;
по предсказанию поведения;
по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся;
представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать
собственный опыт ив результате улучшить свою работу;
цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ре-
сурсов предприятия для создания будущего.
Маркетинг и инновация - основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных областях цель деятельности - сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.
Маркетинг требует ряда целей:
– по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;
– по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках;
– по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;
– по организации распределения и продаж;
– по стандартам и результатам в обслуживании;
- по стандартам и результатам в сфере кредитов.
Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.
О специализации: Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операциональные обязательства.
О рыночной позиции: Нацеленность на оптимум, что требует тщательного анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.
v Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.
Стратегия - (переводится с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.
Обычно выделяют четыре группы правил:
1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);
2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса;
3) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами;
4) правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения внимания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией.
Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия - средства для достижения цели. Ориентир - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стада делом не только менеджеров организации, но и многочисленных работников, причастных к ней. Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их можно назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.
Есть различные пути для достижения этой цели:
– увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов;
– расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой
продукции;
– выход на новые рынки, возможно, международные;
уменьшение издержек производства;
– расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции
без изменения объема продажи конечного продукта;
– рост за счет приобретений других предприятий или слияний и т.п.
Возможны и другие стратегии.
При построении стратегии организации за основу берутся три информационных блока:
прогнозы экономической обстановки;
анализ возможности организации;
стратегия организации.
Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключение неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.
Одним из условий жизненно необходимого обращения к стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение крупных конкурентов. Оказавшись в такой ситуации, организация решает две чрезвычайно трудных проблемы:
- выбор нужного направления роста из многочисленных альтернатив,
которые трудно поддаются оценке;
- направление усилий многочисленного коллектива в нужное русло.
Собственно, ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегий. Именно в такие моменты стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и необходимым. Можно привести примеры возможных стратегий:
єнаступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью
окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы;
єзащитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства;
лицензирование - используют чаще фирмы с наступательной стратегией;
єпромежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии свои сильных;
єсоздание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт;
єразбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию, тогда как лидеры уменьшают рынок, организованный по старому принципу;
єпривлечение специалистов (либо ведущих работников, либо всей «команды») - альтернатива приобретению технологий, но имеет преимущество перед ней;
єприобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающим фактором.
Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.
В систематической форме процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации - ее цели - оценка и анализ внешней среды - анализ ресурсов организации - выработка стратегических альтернатив - анализ и выбор стратегии - реализация стратегии - оценка реализация - коррекция стратегии.
Мы рассмотрели все звенья этой цепи. При оценке реализации стратегии и коррекции стратегии выявляются и трудности процесса освоения стратегии. Главные из них:
Ў стратегия приносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение;
Ў внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиций, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации;
Ў организации обычно не располагают информацией о себе и своем окружении достаточной для эффективного стратегического планирования.
Требуются и поиски талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой стратегии и ее реализацией.
Говоря о стратегии, нельзя не отметить, что она оформляется чаще всего в виде планов - перспективных или текущих. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство организации снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации и сформировать функциональную структуру.
Рассматривая организацию как систему, мы сталкиваемся с фактом, что функция системы как целого интегрирует и определяет функции, которые выполняет каждый элемент системы для ее сохранения, совершенствования и развития. Думается, есть смысл в идее автора монографии «Основы функциональной теории организации» (Л., 1972. - С.31) И.И.Сетрова, рассматривающего функции и цели как часть и целое.
Интеграция функций во многом определяется следующими моментами:
-целесообразностью функций. То есть функции системы и ее элементов закреплены в той или иной степени с субстанцией системы - деятельностью по реализации цели и стратегии - и организуют внешние или внутренние связи, действия;
- относительной самостоятельностью функций, связанной с тем, что
выполняющие их люди индивидуальны, со своими физическими особенностями, чертами характера, умственными способностями, деловыми и моральными качествами и т.д.;
- соотношением координации и субординации как согласованием функций по горизонтали и вертикали; причинной обусловленностью интеграции функций системы и элементов. Причина может быть как явной, непосредственной, так и опосредованной, неявной. Причинная обусловленность функций определяется причинной обусловленностью связей внутри системы и с внешней средой. Причины могут носить детерминантный, закономерный характер, но могут быть и случайными, чаще всего привнесенными из внешней среды; наличием механизмов качественного преобразования системы. Без них система обречена на застой, деградацию, распад. Механизмы качественного преобразования нужно искать во взаимодействии персонала организации с внешней средой, в регуляторах, нормирующих и планирующихдеятельность организации;
- причинной обусловленностью (связями внутри и вне системы);
- наличием механизмов качественного преобразования системы.
Каждая функция во многом приспособлена для определенного вида работ и рабочих мест. Выступая в качестве определителя должности, функция предполагает различную степень социальной перспективы, служебного продвижения, карьеры и т.д. В этом раскрываются не сущностные стороны системных связей, а те, которые зависят от условий и факторов, учитывают человеческую психологию и закономерности человеческих реакций на стимулы действия.
Прежде чем говорить о конкретных функциях в организации, их распределении, закреплении формальном и неформальном, необходимо высказать ряд важных, на наш взгляд, суждений.
1. Все функции могут быть легко выполнимы с позиции руководителя или с позиции самого исполнителя. Это происходит от того, что руководитель в своей деятельности сталкивался с теми или иными функциями и знает различные способы их выполнения. Исполнитель же часто не имеет такого опыта, знаний, умений, способностей. Противоречие может оказать сильное влияние на такие стороны деятельности, как взаимоотношения руководитель - подчиненный заниженная оценка действий исполнителя и вывод о его несоответствии должности; снижение мотивации труда, увольнение и т.д. )
2. О функциях можно говорить в каком-то приближении как о сходных, идентичных, но это не совсем точно. Лучше говорить о типах функций - руководящих и исполнительских,. Преимущества такого подхода очевидны: можно перевести анализ функций на анализ и определение конкретно существующих должностей; во многом известен потребный уровень умственного приложения энергии, творчества и связать их с образовательным уровнем, специальностью и квалификацией исполнителя; можно выйти на измерение и нормирование труда.
3. Должностные функции и перечень должностных обязанностей - не тождественны. Прежде всего потому, что обязанности, зафиксированные каким-либо официальным актом, играющим, конкретную правовую роль, являются уточнением функций. Но пропасти между ними тоже нет. Если обнаружится серьезное расхождение, т.е. должностные обязанности не укладываются в должностные функции, то его можно устранить либо реорганизацией должности с расширением функций (с расширением полномочий, добавлением средств, увеличением стимулов), либо волевым решением вменить лишние функции в обязанности должности, не обращая внимание на формальные функции, либо обязанность отменить.
4. Мировая практика показывает, что конкретизация функций имеет больше положительных сторон, чем отрицательных. Из положительных выделим главные:
- улучшение организации рабочих мест;
- упрощение и полезность в формировании структур подразделений организаций выявляет качество структуры;
- показывает качество должности (полезность, бесполезность, адекватность структуре и т.д.);
- помогает распределению работы, стимулов, отпусков, степени ответственности и т.п.;
- помогает профессиональной ориентации и профотбору кадров;
дисциплинирует исполнителей функций,
Как отрицательные последствия конкретизации функций можно назвать следующие моменты: ограничивает руководящие и организаторские действия руководителей; не стимулирует творчество в труде.
5. При всей полезности конкретизации должностных обязанностей, со ставляющих и уточняющих функции, часть функций остается неформализованной и ее невозможно зафиксировать какими-либо актами без ущерба для действия и поведения людей. Это касается в первую очередь стереотипов, социальных установок, общественного мнения, морально-психологического климата, неформальных связей и отношений, личных пристрастий, авторитета и т.д. Конечно, можно, например, запретительными мерами добиться, чтобы на рабочих местах не проводили неформальные мероприятия (не отмечали дни рождения, юбилеи, Новый год и другие народные праздники и т.д.), но кроме недовольства, озлобления к руководителям это ни к чему не приведет. Потери организации будут от этого больше. Вывод: любая конкретизация функций имеет свои границы.
1. Сегодня, в период активного развития двух фундаментальных тенденций в жизнедеятельности людей – дифференциации и интеграции социальных явлений и процессов, фактически сугубо уникальные, локальные для конкретной должности функции (1) встречаются очень редко, зато возросла доля типовых официальных (2) и типовых неформальных (3) функций.
Анализ мирового опыта работы организаций и литературы, а также результатов наших исследований показали, что все основные функции укладываются в 8 типов:
1-й тип - производственно-исполнительские функции. Они включают в себя обязанности, связанные с многообразными физическими и умственными работами по проектированию, конструированию, освоению, изготовлению, отчетностью, расчетами, подготовкой справок, контролем выполнения и т.д. Широкий спектр профессий и должностей рядовых работников предприятий и организаций не исключает того, что исполнительские обязанности существуют в должностях и руководителей всех уровней. Совершенно не означает, что функции этого типа выполняются под чьим-то руководством, контролем, началом. Отличительной чертой этого типа при всех вышеназванных признаках является отсутствие обязанностей, связанных с воздействием, влиянием на сотрудников (по организации, руководству, управлению, воспитанию, контролю, оценке). Эти обязанности разнообразны по приложению физической и умственной энергии, содержанию и характеру труда, потребности в знаниях, образовании, опыте. Первый тип - наиболее распространенный тип функций. Доля времени, затрачиваемая постоянно на выполнение действий этого типа, наибольшая в структуре выполняемых функций.
2-й тип - организаторские функции. Это действия, способствующие созданию возможностей членам организации работать сообща для достижения ее целей. Организаторские процессы многообразны и складываются - из многих составляющих. Назовем некоторые, на наш взгляд, основные:
Л процессы формирования организационной структуры в соответствии
со стратегией цели и тактикой ее достижения;
Л процессы организации отношений между сотрудниками;
Л процессы организации отношений руководителей и подчиненных;
Л процессы организации отношений между смежниками, поставщика
ми и т.д.;
Л процессы планирования деятельности организации и подразделений;
Л процессы самоорганизации труда;
Л организация связей;
Л рационализация рабочих мест и рабочего времени;
Л распределение работы;
Л делегирование полномочий и ответственности между должностями.
Организаторские обязанности и организаторские действия далеко не всегда совпадают. Это зависит во многом от того, в какой степени данная должность и ее исполнитель заняты распределением и координацией задач в организации. Самоорганизация, рационализация своего рабочего места, времени, способностей, знаний и квалификации обычно не фиксируются официальными должностными актами, но, на наш взгляд, являются организаторскими функциями, поскольку активно и целенаправленно участвуют в организации совместных действий по достижению целей. Организаторские обязанности чаще всего включены в должностные инструкции руководителей любого ранга.
Рациональная организация работы любого участника трудового процесса включает следующие элементы:
определение, уточнение, сверка с официальными должностными актами и осознание своих должностных функций. При выявлении расхождений между реальными обязанностями и официально установленными, необходимо их устранить или откорректировать;
выявление наиболее важных функций, установления с помощью экс- Дата добавления: 2017-02-11; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 399 | Нарушение авторских прав Лучшие изречения:
пертизы степени их важности с тем, чтобы в «патовых» экстремальных и
<== предыдущая лекция
|
следующая лекция ==>
| Результаты освоения дисциплины. Методические рекомендации по организации самостоятельной работы студентов
| 2363 - 