Питома Трудомісткість виробів і Річний фонд часу за стадіями обробки

ЧАСТИНА

ДРУГА

· РОЗДІЛ 11 Вибір організаційно-правової
форми та структури управління

· РОЗДІЛ 12 Формування та використання
ресурсно-виробничого
потенціалу

· РОЗДІЛ 13 ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ
ЗАХОДИ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ
ЕФЕКТИВНОСТІ ГОСПОДАРСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ

· РОЗДІЛ 14 гарантування економічної
безпеки підприємства
та антикризової системи
господарювання

РОЗДІЛ 11

Вибір організаційно-правової форми
та структури управління

 

Ситуація 11.1. Вибір форми організації бізнесу

Характеристика ситуації. Інженер-технолог М. Мусієнко розробив оригінальну технологію виготовлення окремих видів меблів з відходів деревини, що утворюються в значній кількості на меблевому комбінаті, де він працює. Потім виникла підприємницька ідея виокремлення виробництва та продажу нових меблів з відходів деревини. Практична реалізація цієї ідеї потребує вибору конкретної форми організації бізнесу. Можливі варіанти цієї підприємницької діяльності зводяться до започаткування одноосібного (індивідуального) підприємства або створення невеликої приватної фірми.

Вимоги до аналізу ситуації. Сформулювати повну й чітку відповідь на запитання, що виникають у процесі аналізу цієї конкретної ситуації. Основними запитаннями є такі.

1. Яку форму організації бізнесу доцільно вибрати в цьому конкретному випадку?

2. Які переваги має та чи інша форма організації бізнесу?

3. У якому разі на підприємстві може працювати найманий персонал?

4. Які обставини можуть змусити М. Мусієнка відмовитися від створення (реєстрації) індивідуального підприємства або приватної фірми?

Ситуація 11.2. Економічний вибір доцільної організа­ційно-правової форми господарського товариства

Характеристика ситуації. Підприємець В. Матвієнко має власне невелике підприємство, яке надає послуги з ремонту житлових приміщень (квартир) та офісів. На фірмі працюють 20 робітників високої кваліфікації. Вартість матеріальних активів (основного та оборотного капіталу) дорівнює 263 000 грн. Поточні зобов’язання у вигляді кредиторської заборгованості становлять 90 000 грн. Річний валовий дохід підприємця — 480 000 грн. На поточному власному рахунку В. Матвієнка нагромаджено 120 000 грн, а також цінних паперів (акцій та ОВДП) на загальну суму 150 000 грн. Підприємець В. Матвієнко має зобов’язання некомерційного характеру (власну нерухомість під заставою) на суму 42 000 грн.

З метою подальшого розвитку бізнесу виникла ідея залучити до участі в підприємницькій діяльності ще одного партнера з пев­ним стартовим капіталом. Новий партнер В. Матвієнка погодився вкласти в започатковану останнім справу власий капітал у розмірі 70 000 грн.

Зміст аналізу ситуації.

1. Яку організаційно-правову форму господарського товари-
ства (з повною чи обмеженою відповідальністю) краще обрати двом партнерам з бізнесової діяльності?

2. Яка можлива сума підприємницького ризику кожного з партнерів залежно від обраної організаційно-правової форми господарського товариства?

3. Яку максимальну суму збитків матиме підприємець В. Матвієнко в разі виникнення пожежі, підтоплення чи ви-
ведення з ладу комунікаційної системи з вини працівників
фірми?

Ситуація 11.3. Удосконалення управління підприємст­вами та виробничого об’єднання

Характеристика ситуації. Відповідно до затвердженої схеми генерального плану промислового вузла до його складу включено заводи: шинні № 1 і № 2, гумотехнічних виробів (ГТВ), азбестотехнічних виробів (АТВ) і ремонтно-механіч­ний (РМЗ). У подальшому на базі шинного заводу № 1 та заводу АТВ було створено комбінат шин і гумоазбестових виробів, а РМЗ було розділено на механічний завод (МЗ) та цент­рально-ремонтне виробництво (ЦРВ). Пізніше до комбінату було приєднано й механічний завод. Потім у зв’язку з уведенням у дію заводу ГТВ на базі комбінату створили виробниче об’єднання, до складу якого було включено всі заводи промислового вузла.

Найвагомішим аргументом підготовки та прийняття рішення щодо створення виробничого об’єднання слід вважати той факт, що всі підприємства, включені до його складу, розміщені на одному компактному майданчику, мають спільні комунікації й об’єкти виробничої та соціальної інфраструктури. Проте на противагу думці опонентів про недостатню обґрунтованість прийнятого рішення через брак головної передумови створення виробничого об’єднання — наявності прямих виробничо-технологічних зв’язків між об’єднуваними підприємствами стало посилання на розвиток опосередкованих зв’язків стосовно спільного використання допоміжних та обслуговуючих виробництв, які певною мірою «пом’якшують» вагомість висунутого контраргументу. При цьому зазначалося, що механічний завод забезпечує інші підприємства об’єднання технологічною оснасткою, запасними частинами й різноманітним нестандартним устаткуванням власного виробництва. Частка його товарної продукції для потреб об’єднання становить 25—35 %. ЦРВ здійснює централізований ремонт устаткування для всіх підприємств об’єднання.

Керівництво новоствореним об’єднанням почав здійсню­вати виокремлений (автономний) апарат управління в складі генерального директора, кількох його заступників, певної сукупності технічних, економічних та інших функціональних служб.

На жаль, упродовж кількох останніх років спостерігалося зниження рівня ефективності господарювання в об’єднанні. На думку його фахівців, головним чинником такого явища є недосконалість системи управління об’єднанням і, як наслідок цього, «розлад» економічного механізму господарювання. Аналогічну думку зафіксовано в аналітичній записці контрольно-ревізійного управління міністерства промислової політики України, в якій зазначено: «Відсутність виробничо-тех­нологічної єдності між виробничими підрозділами об’єднання негативно вплинула на діючу систему організаційно-економіч­ного управління ним. Вона багато в чому зберігає традиційні схеми управління самостійними підприємствами, доповнюючи їх надмірними «поверхами» структури управління. За таких умов неможливо повністю реалізувати переваги ринкової системи господарювання».

Зміст аналізу ситуації.

1. Дати аналітичну оцінку діючої організаційної структу-
ри управління виробничим об’єднанням та його підприємствами;

2. Визначити коло техніко-економічних показників, необхідних для обґрунтування ефективної організаційної структури управління виробничим об’єднанням та окремими його підрозділами, максимально адаптованої до ринкових умов господарювання.

3. Підготувати конкретні пропозиції щодо вдосконален-
ня організаційної структури управління виробничим об’єд­нанням.

Ситуація 11.4. Порівняння й аналіз структур управління підприємством

Характеристика ситуації. Завод залізобетонних конструк­цій у результаті постійної модернізації виробництва мав мож­ливість на початок 2000 р. виробляти 500—550 мільйонів цег­лин на рік. З 1993 р. завод трансформовано у ВАТ «ЗЗБК». У 1998 р. на підприємстві було створено відділ маркетингу й розроблено програму підвищення економічної ефективності виробництва. Паралельно з цими заходами вдосконалено структуру управління підприємством. На рис. 11.1 показано початкову структуру, а на рис. 11.2 — нову структуру управління підприємством.

Зміст аналізу ситуації.

У чому відмінності між початковою й новою структурою управління підприємством?

Чи відповідає нова структура управління ефективній діяльності підприємства в ринкових умовах.

Рис. 11.1. Нова форма управляння ВАТ «ЗЗБК»

Рис. 11.2. Початкова структура управляння ВАТ «ЗЗБК»

РОЗДІЛ 12

Формування та використання
ресурсно-виробничого потенціалу

 

Ситуація 12.1. Вибір та освоєння виготовлення нових виробів

Характеристика ситуації. АТ відкритого типу «Електроніка», що виготовляє електронно-вимірювальну техніку, є високоспеціалізованим виробничим комплексом, що складається з трьох технологічно пов’язаних підприємств. Одним з найважливіших способів підвищення ефективності виробничої діяльності АТ «Електроніка» за ринкових умов господарювання має стати освоєння нових видів продукції, конкурентоспроможної на внутрішньому й зовнішньому ринках.

Галузевий НДІ розробив кілька зразків нової вимірювальної техніки. За ступенем новизни конструкторських рішень вироби мають такі характеристики:

· виріб А — традиційний, створений з використанням наявних технічних рішень;

· виріб Б — принципово новий, сконструйований на основі нового технологічного принципу, не має аналогів в Україні та за кордоном;

· виріб В — новий використаний оригінальний інженерний підхід; не має вітчизняних аналогів, а за кордоном аналогічні прилади створюються з використанням дещо іншого принципу.

Вибір найефективнішого зразка має ґрунтується на кількісному та якісному аналізі сукупності певних груп факторів. Загальна характеристика й оцінювання впливу окремих груп факторів зводяться ось до чого.

Виробничі фактори

1.1. Найповніше (раціональне) використання виробничої потужності. Інформація про трудомісткість виробів за стадіями оброблення й річний фонд часу наведено в табл. 12.1. Вплив цього фактора визначається за допомогою укрупнених розрахунків завантаження резервних потужностей за трьома стадіями оброблення. Відповідного висновку можна дійти на основі визначення й порівняння коефіцієнтів завантаження устаткування. Середній коефіцієнт перевиконання норм, що враховується під час обчислень, становить за стадіями: заготовчою — 1,1; механообробною і складальною — 1,2.

Таблиця 12.1

ПИТОМА ТРУДОМІСТКІСТЬ ВИРОБІВ І РІЧНИЙ ФОНД ЧАСУ ЗА СТАДІЯМИ ОБРОБКИ

Стадія оброблення	Трудомісткість одиниці виробів, нормо-год	Річний фонд часу за стадіями оброблення (резервна потужність), год
А	Б	В
Заготовча			5,25
Механообробна			13,50	12 000
Складальна			17,00	10 000
Річна програма випуску, од.				—

1.2. Можливі витрати на підготовку та освоєння виробництва. По виробу А може використовуватися традиційна технологія, потрібні додаткові витрати на придбання технічної документації. Для розроблення виробу Б необхідно створити спеціальну групу проектантів і нову дільницю плат печатного монтажу. Процесу освоєння виготовлення виробу В мають передувати незначні додаткові розробки й деякі зміни в технології його виготов­лення. Очікувані витрати на підготовку й освоєння виробництва продукції наведено в табл. 12.2.

Таблиця 12.2